對于長期一直以產(chǎn)量為目標的石油企業(yè)而言，伴隨國資委推行央企EVA的進程，將是一個向價值增值理念轉變的機會，但是EVA導向下全面預算管理的推行需要一場深刻的改革。

　　從2002年開始，我國一些面臨市場競爭較大的國有大型企業(yè)開始了EVA價值管理體系的實踐。2007年國資委考核的138家企業(yè)中，84家選擇了EVA考核指標。到2010年中央企業(yè)要全面開展經(jīng)濟增加值考核國資，委明確提出，“鼓勵企業(yè)使用EVA指標進行年度經(jīng)營業(yè)績考核。EVA值比上一年有改善和提高的，給予獎勵。”

　　目前，EVA在國內的應用還處于探索階段，還有許多問題需要解決，比如資本的界定，資本成本率的確定，經(jīng)濟增加值管理與其他管理手段的融合、配套等問題。對于長期以產(chǎn)量為首要目標的石油企業(yè)而言，改變以往不重價值的現(xiàn)象，進行EVA之下的全面預算管理意義重大。

　　石油企業(yè)應用EVA的意義

　　作為績效評價指標，EVA具有戰(zhàn)略導向功能，可以很好地匹配石油企業(yè)的低成本戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的績效評價指標，讓管理者很容易為改善某一期間的績效，做出有損公司價值的行為，甚至進行盈余管理。在考慮資金成本、風險等因素基礎上，調整傳統(tǒng)會計處理， EVA客觀地反映了公司價值。例如，1997?2000年四年間，安然公司每股利潤和公司凈收益逐年增加，EPS從不到0.1美元增加到1.15美元，表現(xiàn)出很好的業(yè)績增長。同期每股EVA從1997年的40美元逐年減少，降低到2000年的每股－640美元，顯示出公司價值逐年毀損。2001年安然公司破產(chǎn)，在一定程度上證明了EVA比利潤指標更能反映公司的真實業(yè)績。

　　作為一種管理理念，EVA具有行為引導功能，可以促進部門職能協(xié)同，規(guī)避石油企業(yè)多層級管理下執(zhí)行經(jīng)理人的短期行為。EVA克服了傳統(tǒng)財務系統(tǒng)的復雜和混亂，為企業(yè)目標制定、戰(zhàn)略評估以及投資決策、經(jīng)營決策、績效評估、激勵提供了統(tǒng)一的標準和目標。EVA追求公司價值增加的理念，通過考慮資源的成本、平衡風險與收益的關系中得以體現(xiàn)。秉持這一理念，管理者綜合考慮長遠期效果和各部門、各分支機構的綜合效應，更合理的配置資源。部門負責人不再以本部門單項經(jīng)營、生產(chǎn)、技術指標為目標，而是考慮以本部門的EVA增加為目標，促進部門間協(xié)調與溝通。

　　作為一種管理手段，EVA具有方法示范功能，可以很好地解決石油企業(yè)管理手段缺乏的難題。思騰思特公司開發(fā)了EVA管理模式，可以很好的解決企業(yè)發(fā)展模式轉換方式、內部投資實體控制等問題。尤其是獎金庫制度，以當年EVA的增量的一定比例確定應得獎金額度，計入獎金庫，實際以獎金庫金額的一定比例支付，余額作為以后年度EVA的增減變化調整基數(shù)。這樣一方面減少了年度間報酬額的大幅變動，更好的對管理者進行激勵；另一方面，獎金遞延發(fā)放，規(guī)避短期行為下的短視之舉。獎金庫制度把獎金數(shù)量與管理者為股東創(chuàng)造的財富聯(lián)系起來，并通過“增量”激勵，使管理人員像所有者那樣思考和行為，有效保證了薪酬機制和管理隊伍的穩(wěn)定，也抑制了內部的短期行為，保證企業(yè)具有實實在在的效益。

　　全面預算管理現(xiàn)狀

　　預算以產(chǎn)量目標為導向，不利于培育價值增加理念

　　近年來，原油(76.94,-0.17,-0.22%)期貨價格巨幅波動，在產(chǎn)量目標下，油價的波動以不同方式影響著不同開發(fā)階段的石油企業(yè)價值的最大化。在自然產(chǎn)量之上，石油企業(yè)邊際成本遞增規(guī)律十分明顯。當油價下降，低于年初既定產(chǎn)量的邊際成本時，邊際收益為負，按既定產(chǎn)量生產(chǎn)，降低企業(yè)價值。當油價上漲，高于既定產(chǎn)量下的邊際成本，就有進一步加大措施、增加產(chǎn)量的盈利空間。但受固定成本預算的影響，執(zhí)行層不愿增加投入提高產(chǎn)量，避免成本預算超支，不利于企業(yè)價值的增加。

　　在沒有新增儲量的老油田，產(chǎn)量目標的負面效益十分顯著。比如，“硬穩(wěn)產(chǎn)”的目標，一方面需要加大措施力度，用不同經(jīng)濟措施來確保目標產(chǎn)量的完成，增加了當期的成本壓力；另一方面，執(zhí)行層樂于加大老區(qū)產(chǎn)能調整建設，以增加產(chǎn)量。如新建加密井等，因為這種方式增產(chǎn)快，產(chǎn)能建設成本在以后期間以折舊的形式剛性認可，對執(zhí)行層沒有壓力。一定的加密井雖是必要的，但如井距過密，單井控制儲量低，產(chǎn)量遞減速度很快，則會造成后期單位成本急劇上長，形成長期的成本壓力，甚至有些井難以收回投資。這樣在一定程度上形成了為追求產(chǎn)量不計代價的局面，不利于公司的價值增加，甚至有損公司的價值。

　　資本預算與經(jīng)營預算相分離，不利于增值活動協(xié)同

　　當前的全面預算管理，主要發(fā)揮了費用控制功能，在調整組織結構、優(yōu)化業(yè)務流程、促進價值增加等方面的功能還未能彰顯，不利于企業(yè)管理活動的價值協(xié)同，突出表現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營相分離上。

　　石油企業(yè)預算管理已經(jīng)從重視業(yè)務預算，提升到重視財務預算與資本支出預算的階段，但仍對預算的增值性重視不足。成本預算以控制為主，是預算的主要壓縮、壓減項目。為了降低成本，完成當年的指標，執(zhí)行層破壞性地壓縮日常維護性支出，結果是生產(chǎn)設備因過度使用而損壞或大大縮短了使用壽命，造成日后維護費用急劇增加或提前報廢，不適應經(jīng)營期總成本最低的價值要求。資本預算以“花錢”為主，主要考查是否完成項目建設工程、資金是否挪用為主，較少對投資回報持續(xù)跟蹤和考查、激勵。這樣成本支出、投資支出與實際需求不協(xié)調、不統(tǒng)一，誘發(fā)諸多短期行為。

　　預算分析以執(zhí)行偏差為重點，不利于價值潛力挖掘

　　預算分析主要采用模板，重點分析執(zhí)行與預算間的差異，分過程按要素，較少對預算本身的合理性、科學性進行分析，缺少進一步優(yōu)化預算，提高預算的可行性和符合率，不能更有效地為降低成本提供依據(jù)。

　　預算分析不到位，導致預算調整準確性不高?；蛘哒{整過于隨意，預算的嚴肅性和科學性受到破壞，價值潛力難以挖掘；或者過于強調預算的剛性，嚴禁出現(xiàn)“突破預算”的現(xiàn)象，降低了企業(yè)對環(huán)境變化的應變速度，企業(yè)喪失一些潛在的機會。

　　預算編制執(zhí)行存在諸多博弈，不利于價值增加實現(xiàn)

　　由于信息的不對稱，導致預算在編制和執(zhí)行中，存在多層次的博弈現(xiàn)象，比如編制博弈和執(zhí)行博弈(部門博弈、上下博弈)。預算博弈存在的一個重要原因，是將預算管理僅僅作為成本控制的技術手段，而將企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構等多方面的因素視為既定的外生變量。企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、職能劃分等因素也是增進企業(yè)預算管理效率的變量，目前的組織結構限制了預算管理功能在企業(yè)中的運用。

　　考評和激勵措施不到位，不利于增值功能長效運行

　　首先，考評指標的科學性與系統(tǒng)性不強。重視產(chǎn)量指標和財務業(yè)績指標的考核，而忽視了可以體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略績效的非財務業(yè)績指標的考核；重視對預算執(zhí)行情況的考核，而忽略了對預算編制的科學性和準確性的考核。例如，財務業(yè)績指標主要注重費用的節(jié)約和盈利的實現(xiàn)，致使個別部門和單位為了節(jié)約費用而削減一些必要的開支。這不利于企業(yè)經(jīng)營活動的開展和企業(yè)價值的增加。

　　其次，獎懲制度不完善，預算考核流于形式。具體表現(xiàn)為：一是獎懲制度過于寬泛和籠統(tǒng)，“有指標，無考核；有考核，無獎懲”等現(xiàn)象普遍存在，起不到應有的激勵作用。二是獎勵容易，處罰難。由于獎懲不到位，使得預算考核流于形式，不能有效調動企業(yè)職工的主觀能動性，從而影響了企業(yè)預算目標的實現(xiàn)。

　　EVA導向下全面預算管理改進

　　實施以EVA為導向的全面預算管理，必須改造企業(yè)內部環(huán)境，重建不適應EVA的群體意識，變革組織結構、調整職能分工、梳理業(yè)務流程、改進管理方法和激勵工作熱情。企業(yè)內部的深刻變革，促進了全面預算管理功能的實現(xiàn)。

　　環(huán)境建設

　　營造EVA氛圍，樹立增值意識。以EVA理論引導全面預算管理，首先要求全員樹立EVA理論，營造良好的EVA管理理念氛圍。首先在管理高層與董事會成員中普及EVA知識，取得他們對EVA管理理念的認同；其次自上而下宣傳、培訓EVA相關知識，確保執(zhí)行經(jīng)理層和普通職員接受這一理念。

　　重組業(yè)務部門，搭建增值平臺。以EVA為導向，開展全面預算管理，要求組織結構和部門職能進行深刻變革。在組織結構方面，要改變以明確的業(yè)務類型設置職能部門的組織架構，調整為以業(yè)務協(xié)作、功能整合為主的組織架構，為全面預算管理的增值功能奠定了從預算編制——預算執(zhí)行——預算分析——預算考評各環(huán)節(jié)的組織基礎。例如，在部門職能方面，實施類似政府的“大部制”改革，拓展有關部門開展價值管理的所需業(yè)務，如整合、擴展計劃、財務部門，讓他們不再僅僅是分配資源、記錄費用、分析結果，還必須協(xié)助其他部門從財務角度、使用財務技術來識別哪些經(jīng)營活動創(chuàng)造價值，哪些毀滅價值，哪些項目應當投資，哪些項目要極力避免。

　　預算編制

　　優(yōu)化預算結構，堵塞價值毀滅漏洞。石油企業(yè)普遍存在的投資毀滅價值和不經(jīng)濟開發(fā)方式毀滅價值行為，在EVA導向下，通過優(yōu)化預算投向予以規(guī)避。

　　首先，要優(yōu)化預算的項目投向。一要優(yōu)化勘探投資和開發(fā)投資的結構。在勘探開發(fā)中，以合理的儲采比、科學的采油速度、經(jīng)濟的采收率等指標，來確定勘探、開發(fā)的投資比例及其規(guī)模、內部結構。例如，在老區(qū)新建產(chǎn)能時，要確保老區(qū)新建產(chǎn)能在使用期的有效經(jīng)濟產(chǎn)出，不致使投資毀滅公司價值。二要優(yōu)化產(chǎn)能投資與經(jīng)營費用的結構。不以一時的成本、利潤指標來評價，避免以投資代替日常調整性方案、維護性方案，造成價值的毀滅。保持設備合理的更新率和維修率，確保開發(fā)不會受到重大隱患的影響，

　　其次，要優(yōu)化預算的單位投向。EVA要求企業(yè)優(yōu)化資源配置。因為從理論上講，在一定技術條件下，當各種資源的價格等于生產(chǎn)的邊際成本，并以此調整各種資源的用量，可使其比例達到最佳。油田的產(chǎn)能建設、輔助設施建設以及后勤支持系統(tǒng)都應該與油田儲量資源的質量和規(guī)模相適應。這要求資源的規(guī)模、構成應與生產(chǎn)經(jīng)營需要相適應，從而提高資金的利用效率，減少過剩投入。如多用人力少用資本的勞動密集型結構或少用人力多用資本的資本密集型結構，哪種為宜。因此，石油企業(yè)需要根據(jù)油田類型、開發(fā)階段、資源狀況等因素，合理確定各油田的產(chǎn)能建設、人力資源、費用構成等結構，避免不合理的單位投向造成的企業(yè)價值毀損。

　　改進編制方法，激發(fā)預算增值功能。

　　首先，引入真實預算模型。Weitman 于1976年提出了真實預算模型(True-inducing Scheme)。該模型的基本公式如下：

　　B=B′+b(Y″-Y′)+a(Y-Y″) Y>Y″

　　B=B′+b(Y″-Y′)+c (Y-Y″) Y

　　其中： Y—實際業(yè)績(產(chǎn)量)；Y′—由上級最初決定的預算(產(chǎn)量) ；Y″—對接調整的預算目標(產(chǎn)量)；B—下級的獎金收入；B′—獎金基數(shù)。

　　模型約束條件：a、b、c都是獎懲系數(shù)，0 。

　　然后，開展彈性預算。所謂彈性預算，就是在預算期內，按可預見的多種業(yè)務量水平而編制的、能夠適應不同業(yè)務量情況的預算。編制的依據(jù)不是某一固定的業(yè)務量，而是一個可預見的業(yè)務量范圍，表現(xiàn)出伸縮彈性，增強了預算的適用性。

　　近年來，石油價格大幅波動，石油產(chǎn)量應隨油價調整，促進公司價值的增加。彈性預算正好能滿足這一環(huán)境變化。在預算編制時，擬定多個原油價格可能區(qū)間，結合所定的基礎產(chǎn)量，確定各區(qū)間的經(jīng)濟產(chǎn)量，進而確定相應的成本費用。這樣避免了在低油價時仍按高油價既定產(chǎn)量生產(chǎn)的非經(jīng)濟性，又可充分實現(xiàn)高油價時按高油價產(chǎn)量生產(chǎn)，實現(xiàn)價值最大化。同時，彈性預算為實際結果與預算的比較提供一個動態(tài)的基礎，從而能更好地履行其在控制依據(jù)和評價標準兩方面的職能。通過彈性預算，確保預算按照“產(chǎn)量-工作量-費用”順序編制，并實現(xiàn)三者的合理匹配，避免不合理的成本壓縮。 “基礎產(chǎn)量——彈性預算”的編制路徑，從預算編制方法上，開啟了預算增值的大門，奠定了增值功能實現(xiàn)的基礎。

　　預算執(zhí)行

　　深化預算控制，實現(xiàn)預算的增值功能。

　　為加強預算的執(zhí)行力，必須對下達的各項成本費用事項進行嚴格的控制、檢查，確保預算事項得到有效執(zhí)行。一切調整事項，必須經(jīng)預算管理最高權力機構批準，并有相應的資金來源支持，否則不予執(zhí)行和考核認可。預算監(jiān)控必須滲透到各個業(yè)務過程、各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，覆蓋所有部門和崗位，不留任何“盲區(qū)”，減少預算執(zhí)行中的偏差，保證預算目標，實現(xiàn)增值。充分利用現(xiàn)代信息技術，如ERP管理系統(tǒng)、資金集中管理系統(tǒng)，把費用控制前移，利用資金審批，控制費用的發(fā)生。對經(jīng)營性付現(xiàn)項目，先有資金預算，再有費用預算的控制程序，從資金上杜絕預算外事項的發(fā)生，而不是預算外事項發(fā)生后，補充調整費用預算。

　　嚴格預算調整，促進價值增加。

　　企業(yè)的預算一經(jīng)確定，就要嚴格執(zhí)行，不能隨意更改。應當嚴格界定預算的調整范圍、調整權限與流程。確需調整預算時必須在詳細預測其影響和逐級報告的基礎上，在預算調整事項不偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和實現(xiàn)經(jīng)濟效益最優(yōu)化目標的前提下，經(jīng)預算管理委員會審核批準后下達執(zhí)行。

　　預算分析

　　分析價值鏈，促進預算優(yōu)化，挖掘價值潛力空間。價值鏈分析法，是指把企業(yè)整體活動進行分解，分析單個活動及其相互之間的關系，來確定企業(yè)何處可以降低成本、增加企業(yè)價值。價值鏈分析，重點分析預算的潛力空間，為預算編制提供更加切合實際的信息，促進預算的進一步優(yōu)化。根據(jù)價值鏈相關理論，擬把石油企業(yè)分解為三條基本價值鏈。

　　一是環(huán)境價值鏈，即供、產(chǎn)、銷價值鏈。石油企業(yè)應重點分析、利用大型企業(yè)集團的條件，降低采購和銷售成本的潛力。例如，采取集中采購，增強合同的談判力，確保供應商及價格的穩(wěn)定性；外部成本內部化的產(chǎn)業(yè)鏈延伸空間；分析強大的物流配送系統(tǒng)的整合潛力。深入分析環(huán)境價值鏈，挖掘采購和銷售環(huán)節(jié)的價值空間。

　　二是投資價值鏈，即物探-鉆測錄建-采油價值鏈。與其他行業(yè)的一次性投資或間斷式投資不同，石油企業(yè)的投資是持續(xù)的，直接影響勘探費用和折舊費用。由于投資對未來的生產(chǎn)能力具有重大影響，不能簡單以降低費用為目標，而要重點分析其增值能力。一是勘探費用，事關石油企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，隨著勘探成熟度的增加，發(fā)現(xiàn)難度越來越大，單位發(fā)現(xiàn)成本必然增加。因此，應重點分析探區(qū)前景和單位發(fā)現(xiàn)成本的可承受力。二是折舊費用，以開發(fā)期的折舊總成本最低為目標，分析產(chǎn)能建設規(guī)模和布局的合理性，重點分析單位可采儲量的開發(fā)成本，避免單井控制可采儲量過低，導致折舊成為企業(yè)的包袱。如果投資施工為內部單位，還應分析具體項目建設成本，采取綜合措施進行控制。經(jīng)過分析，進一步優(yōu)化投資預算和費用預算，挖掘投資環(huán)節(jié)價值空間。

　　三是核心價值鏈，生產(chǎn)價值鏈，即注入(水、聚、汽)-作業(yè)-提升-油氣處理-集輸價值鏈。這是石油企業(yè)的核心價值鏈，是價值鏈分析的重中之重。生產(chǎn)價值鏈分析應以邊際分析為切入點，重點分析邊際產(chǎn)量的成本動因，結合原油價格變化，確定經(jīng)濟產(chǎn)量。難點在于準確把握邊際成本，因為必須厘清邊際產(chǎn)量對于其他過程成本的增量影響，不能簡單采用其他生產(chǎn)過程費用向單井結轉歸集、分攤的方法。生產(chǎn)價值鏈分析的根本目的是掌握邊際成本發(fā)生和增加的原因，尋求成本控制和成本降低的對策，通過分析的精細化，促進生產(chǎn)決策精細化，進一步優(yōu)化預算。

　　預算考評

　　科學合理的預算考評和激勵，可以確保企業(yè)全面預算管理體系長期有效運行。石油企業(yè)由于各種客觀因素限制，難以快速實現(xiàn)EVA管理。但在EVA導向下，石油企業(yè)在考評激勵時，可從如下方法入手。一是在彈性預算框架內，以月度執(zhí)行預算為考核基礎，構建生產(chǎn)經(jīng)營指標、財務績效指標的考核體系，按一定權重對責任部門進行考核，促使各職能部門注重指標的平衡，為EVA而努力；二是在激勵時，充分利用EVA獎金池制度。通過遞延的方式支付獎金，促進執(zhí)行經(jīng)理層為價值增值的工作，杜絕盈余管理等短視行為，促進企業(yè)價值增加。