對于長期一直以產(chǎn)量為目標(biāo)的石油企業(yè)而言，伴隨國資委推行央企EVA的進(jìn)程，將是一個向價值增值理念轉(zhuǎn)變的機(jī)會，但是EVA導(dǎo)向下全面預(yù)算管理的推行需要一場深刻的改革。

　　從2002年開始，我國一些面臨市場競爭較大的國有大型企業(yè)開始了EVA價值管理體系的實踐。2007年國資委考核的138家企業(yè)中，84家選擇了EVA考核指標(biāo)。到2010年中央企業(yè)要全面開展經(jīng)濟(jì)增加值考核國資，委明確提出，“鼓勵企業(yè)使用EVA指標(biāo)進(jìn)行年度經(jīng)營業(yè)績考核。EVA值比上一年有改善和提高的，給予獎勵。”

　　目前，EVA在國內(nèi)的應(yīng)用還處于探索階段，還有許多問題需要解決，比如資本的界定，資本成本率的確定，經(jīng)濟(jì)增加值管理與其他管理手段的融合、配套等問題。對于長期以產(chǎn)量為首要目標(biāo)的石油企業(yè)而言，改變以往不重價值的現(xiàn)象，進(jìn)行EVA之下的全面預(yù)算管理意義重大。

　　石油企業(yè)應(yīng)用EVA的意義

　　作為績效評價指標(biāo)，EVA具有戰(zhàn)略導(dǎo)向功能，可以很好地匹配石油企業(yè)的低成本戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的績效評價指標(biāo)，讓管理者很容易為改善某一期間的績效，做出有損公司價值的行為，甚至進(jìn)行盈余管理。在考慮資金成本、風(fēng)險等因素基礎(chǔ)上，調(diào)整傳統(tǒng)會計處理， EVA客觀地反映了公司價值。例如，1997?2000年四年間，安然公司每股利潤和公司凈收益逐年增加，EPS從不到0.1美元增加到1.15美元，表現(xiàn)出很好的業(yè)績增長。同期每股EVA從1997年的40美元逐年減少，降低到2000年的每股－640美元，顯示出公司價值逐年毀損。2001年安然公司破產(chǎn)，在一定程度上證明了EVA比利潤指標(biāo)更能反映公司的真實業(yè)績。

　　作為一種管理理念，EVA具有行為引導(dǎo)功能，可以促進(jìn)部門職能協(xié)同，規(guī)避石油企業(yè)多層級管理下執(zhí)行經(jīng)理人的短期行為。EVA克服了傳統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)的復(fù)雜和混亂，為企業(yè)目標(biāo)制定、戰(zhàn)略評估以及投資決策、經(jīng)營決策、績效評估、激勵提供了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。EVA追求公司價值增加的理念，通過考慮資源的成本、平衡風(fēng)險與收益的關(guān)系中得以體現(xiàn)。秉持這一理念，管理者綜合考慮長遠(yuǎn)期效果和各部門、各分支機(jī)構(gòu)的綜合效應(yīng)，更合理的配置資源。部門負(fù)責(zé)人不再以本部門單項經(jīng)營、生產(chǎn)、技術(shù)指標(biāo)為目標(biāo)，而是考慮以本部門的EVA增加為目標(biāo)，促進(jìn)部門間協(xié)調(diào)與溝通。

　　作為一種管理手段，EVA具有方法示范功能，可以很好地解決石油企業(yè)管理手段缺乏的難題。思騰思特公司開發(fā)了EVA管理模式，可以很好的解決企業(yè)發(fā)展模式轉(zhuǎn)換方式、內(nèi)部投資實體控制等問題。尤其是獎金庫制度，以當(dāng)年EVA的增量的一定比例確定應(yīng)得獎金額度，計入獎金庫，實際以獎金庫金額的一定比例支付，余額作為以后年度EVA的增減變化調(diào)整基數(shù)。這樣一方面減少了年度間報酬額的大幅變動，更好的對管理者進(jìn)行激勵；另一方面，獎金遞延發(fā)放，規(guī)避短期行為下的短視之舉。獎金庫制度把獎金數(shù)量與管理者為股東創(chuàng)造的財富聯(lián)系起來，并通過“增量”激勵，使管理人員像所有者那樣思考和行為，有效保證了薪酬機(jī)制和管理隊伍的穩(wěn)定，也抑制了內(nèi)部的短期行為，保證企業(yè)具有實實在在的效益。

　　全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

　　預(yù)算以產(chǎn)量目標(biāo)為導(dǎo)向，不利于培育價值增加理念

　　近年來，原油(76.94,-0.17,-0.22%)期貨價格巨幅波動，在產(chǎn)量目標(biāo)下，油價的波動以不同方式影響著不同開發(fā)階段的石油企業(yè)價值的最大化。在自然產(chǎn)量之上，石油企業(yè)邊際成本遞增規(guī)律十分明顯。當(dāng)油價下降，低于年初既定產(chǎn)量的邊際成本時，邊際收益為負(fù)，按既定產(chǎn)量生產(chǎn)，降低企業(yè)價值。當(dāng)油價上漲，高于既定產(chǎn)量下的邊際成本，就有進(jìn)一步加大措施、增加產(chǎn)量的盈利空間。但受固定成本預(yù)算的影響，執(zhí)行層不愿增加投入提高產(chǎn)量，避免成本預(yù)算超支，不利于企業(yè)價值的增加。

　　在沒有新增儲量的老油田，產(chǎn)量目標(biāo)的負(fù)面效益十分顯著。比如，“硬穩(wěn)產(chǎn)”的目標(biāo)，一方面需要加大措施力度，用不同經(jīng)濟(jì)措施來確保目標(biāo)產(chǎn)量的完成，增加了當(dāng)期的成本壓力；另一方面，執(zhí)行層樂于加大老區(qū)產(chǎn)能調(diào)整建設(shè)，以增加產(chǎn)量。如新建加密井等，因為這種方式增產(chǎn)快，產(chǎn)能建設(shè)成本在以后期間以折舊的形式剛性認(rèn)可，對執(zhí)行層沒有壓力。一定的加密井雖是必要的，但如井距過密，單井控制儲量低，產(chǎn)量遞減速度很快，則會造成后期單位成本急劇上長，形成長期的成本壓力，甚至有些井難以收回投資。這樣在一定程度上形成了為追求產(chǎn)量不計代價的局面，不利于公司的價值增加，甚至有損公司的價值。

　　資本預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算相分離，不利于增值活動協(xié)同

　　當(dāng)前的全面預(yù)算管理，主要發(fā)揮了費用控制功能，在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、促進(jìn)價值增加等方面的功能還未能彰顯，不利于企業(yè)管理活動的價值協(xié)同，突出表現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營相分離上。

　　石油企業(yè)預(yù)算管理已經(jīng)從重視業(yè)務(wù)預(yù)算，提升到重視財務(wù)預(yù)算與資本支出預(yù)算的階段，但仍對預(yù)算的增值性重視不足。成本預(yù)算以控制為主，是預(yù)算的主要壓縮、壓減項目。為了降低成本，完成當(dāng)年的指標(biāo)，執(zhí)行層破壞性地壓縮日常維護(hù)性支出，結(jié)果是生產(chǎn)設(shè)備因過度使用而損壞或大大縮短了使用壽命，造成日后維護(hù)費用急劇增加或提前報廢，不適應(yīng)經(jīng)營期總成本最低的價值要求。資本預(yù)算以“花錢”為主，主要考查是否完成項目建設(shè)工程、資金是否挪用為主，較少對投資回報持續(xù)跟蹤和考查、激勵。這樣成本支出、投資支出與實際需求不協(xié)調(diào)、不統(tǒng)一，誘發(fā)諸多短期行為。

　　預(yù)算分析以執(zhí)行偏差為重點，不利于價值潛力挖掘

　　預(yù)算分析主要采用模板，重點分析執(zhí)行與預(yù)算間的差異，分過程按要素，較少對預(yù)算本身的合理性、科學(xué)性進(jìn)行分析，缺少進(jìn)一步優(yōu)化預(yù)算，提高預(yù)算的可行性和符合率，不能更有效地為降低成本提供依據(jù)。

　　預(yù)算分析不到位，導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整準(zhǔn)確性不高?；蛘哒{(diào)整過于隨意，預(yù)算的嚴(yán)肅性和科學(xué)性受到破壞，價值潛力難以挖掘；或者過于強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性，嚴(yán)禁出現(xiàn)“突破預(yù)算”的現(xiàn)象，降低了企業(yè)對環(huán)境變化的應(yīng)變速度，企業(yè)喪失一些潛在的機(jī)會。

　　預(yù)算編制執(zhí)行存在諸多博弈，不利于價值增加實現(xiàn)

　　由于信息的不對稱，導(dǎo)致預(yù)算在編制和執(zhí)行中，存在多層次的博弈現(xiàn)象，比如編制博弈和執(zhí)行博弈(部門博弈、上下博弈)。預(yù)算博弈存在的一個重要原因，是將預(yù)算管理僅僅作為成本控制的技術(shù)手段，而將企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)等多方面的因素視為既定的外生變量。企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、職能劃分等因素也是增進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理效率的變量，目前的組織結(jié)構(gòu)限制了預(yù)算管理功能在企業(yè)中的運用。

　　考評和激勵措施不到位，不利于增值功能長效運行

　　首先，考評指標(biāo)的科學(xué)性與系統(tǒng)性不強(qiáng)。重視產(chǎn)量指標(biāo)和財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的考核，而忽視了可以體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略績效的非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的考核；重視對預(yù)算執(zhí)行情況的考核，而忽略了對預(yù)算編制的科學(xué)性和準(zhǔn)確性的考核。例如，財務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要注重費用的節(jié)約和盈利的實現(xiàn)，致使個別部門和單位為了節(jié)約費用而削減一些必要的開支。這不利于企業(yè)經(jīng)營活動的開展和企業(yè)價值的增加。

　　其次，獎懲制度不完善，預(yù)算考核流于形式。具體表現(xiàn)為：一是獎懲制度過于寬泛和籠統(tǒng)，“有指標(biāo)，無考核；有考核，無獎懲”等現(xiàn)象普遍存在，起不到應(yīng)有的激勵作用。二是獎勵容易，處罰難。由于獎懲不到位，使得預(yù)算考核流于形式，不能有效調(diào)動企業(yè)職工的主觀能動性，從而影響了企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　EVA導(dǎo)向下全面預(yù)算管理改進(jìn)

　　實施以EVA為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，必須改造企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，重建不適應(yīng)EVA的群體意識，變革組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整職能分工、梳理業(yè)務(wù)流程、改進(jìn)管理方法和激勵工作熱情。企業(yè)內(nèi)部的深刻變革，促進(jìn)了全面預(yù)算管理功能的實現(xiàn)。

　　環(huán)境建設(shè)

　　營造EVA氛圍，樹立增值意識。以EVA理論引導(dǎo)全面預(yù)算管理，首先要求全員樹立EVA理論，營造良好的EVA管理理念氛圍。首先在管理高層與董事會成員中普及EVA知識，取得他們對EVA管理理念的認(rèn)同；其次自上而下宣傳、培訓(xùn)EVA相關(guān)知識，確保執(zhí)行經(jīng)理層和普通職員接受這一理念。

　　重組業(yè)務(wù)部門，搭建增值平臺。以EVA為導(dǎo)向，開展全面預(yù)算管理，要求組織結(jié)構(gòu)和部門職能進(jìn)行深刻變革。在組織結(jié)構(gòu)方面，要改變以明確的業(yè)務(wù)類型設(shè)置職能部門的組織架構(gòu)，調(diào)整為以業(yè)務(wù)協(xié)作、功能整合為主的組織架構(gòu)，為全面預(yù)算管理的增值功能奠定了從預(yù)算編制——預(yù)算執(zhí)行——預(yù)算分析——預(yù)算考評各環(huán)節(jié)的組織基礎(chǔ)。例如，在部門職能方面，實施類似政府的“大部制”改革，拓展有關(guān)部門開展價值管理的所需業(yè)務(wù)，如整合、擴(kuò)展計劃、財務(wù)部門，讓他們不再僅僅是分配資源、記錄費用、分析結(jié)果，還必須協(xié)助其他部門從財務(wù)角度、使用財務(wù)技術(shù)來識別哪些經(jīng)營活動創(chuàng)造價值，哪些毀滅價值，哪些項目應(yīng)當(dāng)投資，哪些項目要極力避免。

　　預(yù)算編制

　　優(yōu)化預(yù)算結(jié)構(gòu)，堵塞價值毀滅漏洞。石油企業(yè)普遍存在的投資毀滅價值和不經(jīng)濟(jì)開發(fā)方式毀滅價值行為，在EVA導(dǎo)向下，通過優(yōu)化預(yù)算投向予以規(guī)避。

　　首先，要優(yōu)化預(yù)算的項目投向。一要優(yōu)化勘探投資和開發(fā)投資的結(jié)構(gòu)。在勘探開發(fā)中，以合理的儲采比、科學(xué)的采油速度、經(jīng)濟(jì)的采收率等指標(biāo)，來確定勘探、開發(fā)的投資比例及其規(guī)模、內(nèi)部結(jié)構(gòu)。例如，在老區(qū)新建產(chǎn)能時，要確保老區(qū)新建產(chǎn)能在使用期的有效經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出，不致使投資毀滅公司價值。二要優(yōu)化產(chǎn)能投資與經(jīng)營費用的結(jié)構(gòu)。不以一時的成本、利潤指標(biāo)來評價，避免以投資代替日常調(diào)整性方案、維護(hù)性方案，造成價值的毀滅。保持設(shè)備合理的更新率和維修率，確保開發(fā)不會受到重大隱患的影響，

　　其次，要優(yōu)化預(yù)算的單位投向。EVA要求企業(yè)優(yōu)化資源配置。因為從理論上講，在一定技術(shù)條件下，當(dāng)各種資源的價格等于生產(chǎn)的邊際成本，并以此調(diào)整各種資源的用量，可使其比例達(dá)到最佳。油田的產(chǎn)能建設(shè)、輔助設(shè)施建設(shè)以及后勤支持系統(tǒng)都應(yīng)該與油田儲量資源的質(zhì)量和規(guī)模相適應(yīng)。這要求資源的規(guī)模、構(gòu)成應(yīng)與生產(chǎn)經(jīng)營需要相適應(yīng)，從而提高資金的利用效率，減少過剩投入。如多用人力少用資本的勞動密集型結(jié)構(gòu)或少用人力多用資本的資本密集型結(jié)構(gòu)，哪種為宜。因此，石油企業(yè)需要根據(jù)油田類型、開發(fā)階段、資源狀況等因素，合理確定各油田的產(chǎn)能建設(shè)、人力資源、費用構(gòu)成等結(jié)構(gòu)，避免不合理的單位投向造成的企業(yè)價值毀損。

　　改進(jìn)編制方法，激發(fā)預(yù)算增值功能。

　　首先，引入真實預(yù)算模型。Weitman 于1976年提出了真實預(yù)算模型(True-inducing Scheme)。該模型的基本公式如下：

　　B=B′+b(Y″-Y′)+a(Y-Y″) Y>Y″

　　B=B′+b(Y″-Y′)+c (Y-Y″) Y

　　其中： Y—實際業(yè)績(產(chǎn)量)；Y′—由上級最初決定的預(yù)算(產(chǎn)量) ；Y″—對接調(diào)整的預(yù)算目標(biāo)(產(chǎn)量)；B—下級的獎金收入；B′—獎金基數(shù)。

　　模型約束條件：a、b、c都是獎懲系數(shù)，0 。

　　然后，開展彈性預(yù)算。所謂彈性預(yù)算，就是在預(yù)算期內(nèi)，按可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)量水平而編制的、能夠適應(yīng)不同業(yè)務(wù)量情況的預(yù)算。編制的依據(jù)不是某一固定的業(yè)務(wù)量，而是一個可預(yù)見的業(yè)務(wù)量范圍，表現(xiàn)出伸縮彈性，增強(qiáng)了預(yù)算的適用性。

　　近年來，石油價格大幅波動，石油產(chǎn)量應(yīng)隨油價調(diào)整，促進(jìn)公司價值的增加。彈性預(yù)算正好能滿足這一環(huán)境變化。在預(yù)算編制時，擬定多個原油價格可能區(qū)間，結(jié)合所定的基礎(chǔ)產(chǎn)量，確定各區(qū)間的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量，進(jìn)而確定相應(yīng)的成本費用。這樣避免了在低油價時仍按高油價既定產(chǎn)量生產(chǎn)的非經(jīng)濟(jì)性，又可充分實現(xiàn)高油價時按高油價產(chǎn)量生產(chǎn)，實現(xiàn)價值最大化。同時，彈性預(yù)算為實際結(jié)果與預(yù)算的比較提供一個動態(tài)的基礎(chǔ)，從而能更好地履行其在控制依據(jù)和評價標(biāo)準(zhǔn)兩方面的職能。通過彈性預(yù)算，確保預(yù)算按照“產(chǎn)量-工作量-費用”順序編制，并實現(xiàn)三者的合理匹配，避免不合理的成本壓縮。 “基礎(chǔ)產(chǎn)量——彈性預(yù)算”的編制路徑，從預(yù)算編制方法上，開啟了預(yù)算增值的大門，奠定了增值功能實現(xiàn)的基礎(chǔ)。

　　預(yù)算執(zhí)行

　　深化預(yù)算控制，實現(xiàn)預(yù)算的增值功能。

　　為加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行力，必須對下達(dá)的各項成本費用事項進(jìn)行嚴(yán)格的控制、檢查，確保預(yù)算事項得到有效執(zhí)行。一切調(diào)整事項，必須經(jīng)預(yù)算管理最高權(quán)力機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，并有相應(yīng)的資金來源支持，否則不予執(zhí)行和考核認(rèn)可。預(yù)算監(jiān)控必須滲透到各個業(yè)務(wù)過程、各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，覆蓋所有部門和崗位，不留任何“盲區(qū)”，減少預(yù)算執(zhí)行中的偏差，保證預(yù)算目標(biāo)，實現(xiàn)增值。充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，如ERP管理系統(tǒng)、資金集中管理系統(tǒng)，把費用控制前移，利用資金審批，控制費用的發(fā)生。對經(jīng)營性付現(xiàn)項目，先有資金預(yù)算，再有費用預(yù)算的控制程序，從資金上杜絕預(yù)算外事項的發(fā)生，而不是預(yù)算外事項發(fā)生后，補(bǔ)充調(diào)整費用預(yù)算。

　　嚴(yán)格預(yù)算調(diào)整，促進(jìn)價值增加。

　　企業(yè)的預(yù)算一經(jīng)確定，就要嚴(yán)格執(zhí)行，不能隨意更改。應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格界定預(yù)算的調(diào)整范圍、調(diào)整權(quán)限與流程。確需調(diào)整預(yù)算時必須在詳細(xì)預(yù)測其影響和逐級報告的基礎(chǔ)上，在預(yù)算調(diào)整事項不偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化目標(biāo)的前提下，經(jīng)預(yù)算管理委員會審核批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。

　　預(yù)算分析

　　分析價值鏈，促進(jìn)預(yù)算優(yōu)化，挖掘價值潛力空間。價值鏈分析法，是指把企業(yè)整體活動進(jìn)行分解，分析單個活動及其相互之間的關(guān)系，來確定企業(yè)何處可以降低成本、增加企業(yè)價值。價值鏈分析，重點分析預(yù)算的潛力空間，為預(yù)算編制提供更加切合實際的信息，促進(jìn)預(yù)算的進(jìn)一步優(yōu)化。根據(jù)價值鏈相關(guān)理論，擬把石油企業(yè)分解為三條基本價值鏈。

　　一是環(huán)境價值鏈，即供、產(chǎn)、銷價值鏈。石油企業(yè)應(yīng)重點分析、利用大型企業(yè)集團(tuán)的條件，降低采購和銷售成本的潛力。例如，采取集中采購，增強(qiáng)合同的談判力，確保供應(yīng)商及價格的穩(wěn)定性；外部成本內(nèi)部化的產(chǎn)業(yè)鏈延伸空間；分析強(qiáng)大的物流配送系統(tǒng)的整合潛力。深入分析環(huán)境價值鏈，挖掘采購和銷售環(huán)節(jié)的價值空間。

　　二是投資價值鏈，即物探-鉆測錄建-采油價值鏈。與其他行業(yè)的一次性投資或間斷式投資不同，石油企業(yè)的投資是持續(xù)的，直接影響勘探費用和折舊費用。由于投資對未來的生產(chǎn)能力具有重大影響，不能簡單以降低費用為目標(biāo)，而要重點分析其增值能力。一是勘探費用，事關(guān)石油企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，隨著勘探成熟度的增加，發(fā)現(xiàn)難度越來越大，單位發(fā)現(xiàn)成本必然增加。因此，應(yīng)重點分析探區(qū)前景和單位發(fā)現(xiàn)成本的可承受力。二是折舊費用，以開發(fā)期的折舊總成本最低為目標(biāo)，分析產(chǎn)能建設(shè)規(guī)模和布局的合理性，重點分析單位可采儲量的開發(fā)成本，避免單井控制可采儲量過低，導(dǎo)致折舊成為企業(yè)的包袱。如果投資施工為內(nèi)部單位，還應(yīng)分析具體項目建設(shè)成本，采取綜合措施進(jìn)行控制。經(jīng)過分析，進(jìn)一步優(yōu)化投資預(yù)算和費用預(yù)算，挖掘投資環(huán)節(jié)價值空間。

　　三是核心價值鏈，生產(chǎn)價值鏈，即注入(水、聚、汽)-作業(yè)-提升-油氣處理-集輸價值鏈。這是石油企業(yè)的核心價值鏈，是價值鏈分析的重中之重。生產(chǎn)價值鏈分析應(yīng)以邊際分析為切入點，重點分析邊際產(chǎn)量的成本動因，結(jié)合原油價格變化，確定經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量。難點在于準(zhǔn)確把握邊際成本，因為必須厘清邊際產(chǎn)量對于其他過程成本的增量影響，不能簡單采用其他生產(chǎn)過程費用向單井結(jié)轉(zhuǎn)歸集、分?jǐn)偟姆椒?。生產(chǎn)價值鏈分析的根本目的是掌握邊際成本發(fā)生和增加的原因，尋求成本控制和成本降低的對策，通過分析的精細(xì)化，促進(jìn)生產(chǎn)決策精細(xì)化，進(jìn)一步優(yōu)化預(yù)算。

　　預(yù)算考評

　　科學(xué)合理的預(yù)算考評和激勵，可以確保企業(yè)全面預(yù)算管理體系長期有效運行。石油企業(yè)由于各種客觀因素限制，難以快速實現(xiàn)EVA管理。但在EVA導(dǎo)向下，石油企業(yè)在考評激勵時，可從如下方法入手。一是在彈性預(yù)算框架內(nèi)，以月度執(zhí)行預(yù)算為考核基礎(chǔ)，構(gòu)建生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)、財務(wù)績效指標(biāo)的考核體系，按一定權(quán)重對責(zé)任部門進(jìn)行考核，促使各職能部門注重指標(biāo)的平衡，為EVA而努力；二是在激勵時，充分利用EVA獎金池制度。通過遞延的方式支付獎金，促進(jìn)執(zhí)行經(jīng)理層為價值增值的工作，杜絕盈余管理等短視行為，促進(jìn)企業(yè)價值增加。