煙臺萬華聚氨酯股份有限公司成立于1998年12月，于2001年1月成功在上海證券交易上市，并在2002年度的上市公司綜合實力排名中位列滬、深上市公司的第二名，并入選《新財經(jīng)》評選的中國版漂亮50——未來十年中國最具有成長性的50家藍籌A股上市公司。公司主要從事MDI系列異氰酸酯產(chǎn)品、芳香多胺系列產(chǎn)品的研究開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。公司是全球六家擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的MDI制造企業(yè)之一，也是國內(nèi)唯一生產(chǎn)MDI的企業(yè)。

　　良好的治理結(jié)構(gòu)提高了公司決策的科學(xué)性與決策效率，良好的文化氛圍（務(wù)實、創(chuàng)新、坦誠、開放、包容）使得萬華員工隊伍發(fā)揮出非同一般的積極性與自主性。六年以來，煙臺萬華取得了令人矚目的成績，銷售收入年均增長50%以上，凈利潤每年增幅超過60%。

　　面對未來，煙臺萬華明確地提出了公司未來的3I國際化戰(zhàn)略，即：以振興民族工業(yè)為己任，抓住中國改革和經(jīng)濟快速發(fā)展的歷史機遇，立足中國，緊盯國際新興市場，放眼全球，實施專業(yè)化低成本擴張型國際化戰(zhàn)略；以市場為先導(dǎo)，以技術(shù)為后盾，以人才為根本，以實業(yè)運營為堅實基礎(chǔ)，以資本運營為有效輔助手段，在高技術(shù)、高資本、高附加值化工新材料領(lǐng)域突出主業(yè)實施相關(guān)多元化發(fā)展；在未來十年內(nèi)使公司發(fā)展成為一切達到國際化標準（International standards）、具備綜合國際競爭實力(International Competitiveness)、實施國際化運營(International operation)的3I跨國公司。

　　針對公司未來一定時期內(nèi)仍將保持快速的規(guī)模增長的現(xiàn)狀，公司管理層深深的意識到，公司所依賴的資源是有限的，但公司發(fā)展對資源的需求是無限的，如何將有限的資源價值最大化，達到好鋼用在刀刃上的效果，做好全面預(yù)算管理工作，把全面預(yù)算管理作為企業(yè)資源分配的有效手段，是解決問題的關(guān)鍵。

　　因此2005年，公司全面推行基于戰(zhàn)略的、以價值為導(dǎo)向的、零基的、滾動的全面預(yù)算管理，建立健全預(yù)算的組織和管理制度，公司成立了預(yù)算管理委員會，制訂并實施了《全面預(yù)算管理制度》，引進先進的預(yù)算編制工具。制定公司預(yù)算編制框架：

　　公司希望利用全面預(yù)算管理作為戰(zhàn)略執(zhí)行層面的管理工具并通過應(yīng)用適合的預(yù)算管理軟件來實現(xiàn)：

　　根據(jù)對萬華的客戶預(yù)算系統(tǒng)建設(shè)需求的分析，諾亞舟咨詢公司萬華項目組根據(jù)項目需求分析理順企業(yè)預(yù)算管理體系。

　　1、對煙臺萬華現(xiàn)有的預(yù)算編制模型進行了細化和改進，如對收入、成本、費用等預(yù)算增加了預(yù)算編制維度，使預(yù)算反映的信息得到了較大的擴展，提高了預(yù)算對企業(yè)經(jīng)營決策的支持能力；對煙臺萬華的預(yù)算成本計算模型進行了改進，使其核算口徑與實際成本核算的口徑保持一致，提高了預(yù)算分析的準確性。

　　2、在預(yù)算指標體系方面，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)競爭趨勢，建議煙臺萬華采用以現(xiàn)金流為核心的預(yù)算指標體系。將各責(zé)任中心的關(guān)鍵職責(zé)轉(zhuǎn)化為可核算和控制的量化指標。預(yù)算指標既包括業(yè)務(wù)指標也包括財務(wù)指標，并建立了指標間的聯(lián)動關(guān)系，體現(xiàn)由業(yè)務(wù)指標變化而引起的財務(wù)指標變動的影響，從而支持深層的預(yù)算執(zhí)行及差異分析，同時將這些指標按照公司各預(yù)算責(zé)任中心所承擔的責(zé)任和所擁有的權(quán)利進行了分配。

　　3、建議煙臺萬華的預(yù)算編制采用先自上而下后自下而上的方式，使煙臺萬華的預(yù)算管理有戰(zhàn)略和運營計劃作為先導(dǎo)；

　　4、為煙臺萬華設(shè)計了一套完整的預(yù)算控制系統(tǒng)，以預(yù)算為標準，對實際預(yù)算的執(zhí)行進行事前控制。

　　5、為煙臺萬華設(shè)計了一套完整的預(yù)算分析體系，這套體系以差異分析、因素分析和趨勢分析為主，其中差異分析主要是對比預(yù)算、實際及歷史數(shù)據(jù)的差異。差異形成原因由各責(zé)任中心對本部門的責(zé)任指標差異進行說明，預(yù)算小組對重點差異情況進行匯總，并向預(yù)算委員會提交差異分析報告。因素分析說明業(yè)務(wù)因素變動對財務(wù)指標的影響。預(yù)算小組結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度計劃和預(yù)算及外部經(jīng)濟發(fā)展狀況，綜合各類分析結(jié)果，向預(yù)算委員會提交全面預(yù)算執(zhí)行情況及預(yù)測分析報告。

　　第一階段：諾亞舟咨詢顧問對萬華全面預(yù)算管理體系進行梳理，細化和完善已有的預(yù)算管理體系和制度。

　　第二階段：諾亞舟咨詢對企業(yè)的預(yù)算負責(zé)人和實施小組進行了系統(tǒng)的培訓(xùn)，并與客戶方共同完成系統(tǒng)的配置工作，以保證客戶在實施過程中真正理解軟件的性能，便于今后進行日常維護。

　　第三階段：諾亞舟咨詢充分調(diào)查了解企業(yè)費用報銷和資金支付流程，并在完善此流程的基礎(chǔ)上定制開發(fā)實施預(yù)算執(zhí)行控制系統(tǒng)。

　　1、“以銷定產(chǎn)”，實現(xiàn)預(yù)算系統(tǒng)整個過程的自動化。根據(jù)產(chǎn)品庫存和銷售預(yù)算自動計算出生產(chǎn)計劃，根據(jù)生產(chǎn)計劃和產(chǎn)品BOM計算出直接材料的消耗，進而根據(jù)原材料的庫存情況，自動計算出采購預(yù)算。

　　2、實現(xiàn)預(yù)算編制的的精細化，多角度分析數(shù)據(jù)。如銷售收入預(yù)算，過去主要從產(chǎn)品和區(qū)域兩個角度來貶值，想從更多角度來反映，但工作量很大，那么通過系統(tǒng)的實施，收入可以從產(chǎn)品、區(qū)域、部門、客戶、行業(yè)等更多的角度來編制；過去管理費用僅從部門角度來編制，現(xiàn)在可以增加項目角度等等。

　　3、實現(xiàn)預(yù)算的動態(tài)調(diào)整與現(xiàn)金流預(yù)測的聯(lián)動和What-if的多版本分析。利用預(yù)算軟件的編制工具，項目組通過設(shè)置聯(lián)動公式，可預(yù)測當某一項目提前或推遲執(zhí)行時，對企業(yè)整體現(xiàn)金流的影響。根據(jù)對市場價格變動趨勢，靈活預(yù)測不同價格條件下的企業(yè)利潤情況。

　　4、實現(xiàn)預(yù)算分析的自動化和分析角度的多樣化。通過預(yù)算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的接口，實現(xiàn)自動獲取實際發(fā)生數(shù)，并實現(xiàn)從不同角度進行分析，包括：預(yù)算與實際對比分析、近幾年實際數(shù)的趨勢分析、實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)按不同角度進行分析等等。實現(xiàn)了對各責(zé)任中心指標完成狀況的實時考核。

　　（1）預(yù)算管理的精細化水平大大提高。從預(yù)算編制角度來看，收入、費用預(yù)算能從多角度反映業(yè)務(wù)。

　?。?）預(yù)算編制周期大大縮短。通過系統(tǒng)的實施，預(yù)算編制周期由實施前的3個月縮短到實施后的2個月。

　?。?）實現(xiàn)了基于調(diào)季度的滾動預(yù)算，并可根據(jù)市場狀況的變動，靈活建立不同的利潤和現(xiàn)金流預(yù)測模型，從而降低決策風(fēng)險。

　?。?）預(yù)算分析的及時性、準確性、全面性大大提高。加強了對企業(yè)管理層決策的支持并提供了對各責(zé)任中心主要責(zé)任指標的實時考核。

　?。?）企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行控制實現(xiàn)了實時、事前控制，加強了企業(yè)現(xiàn)金流的管理。

　　總之，引用煙臺萬華的預(yù)算經(jīng)理的評價，此全面預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)項目的實施確立了全面預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)工具的地位，使預(yù)算管理真正成為了公司日常管理的核心。