CFO即企業(yè)的首席財務(wù)官，是企業(yè)中負責對財務(wù)、會計活動進行全面監(jiān)督與管理的高級管理人員。目前，CFO在企業(yè)的運營中發(fā)揮著越來越大的作用，需要不斷進行自我提升、具備各種各樣的條件，從而把各項工作做好。本文將具體說一下CFO應(yīng)該哪些基本條件。

　　一、全套報表的運用

　　現(xiàn)代財務(wù)管理中深入分析和提出策略性建議變得越來越重要，標準的資產(chǎn)負債表、損益表等已不能反映企業(yè)真正的經(jīng)營狀況，一套反映企業(yè)經(jīng)營全貌的報表，至少應(yīng)當包含以下這幾部分，

　　1.基本會計報表（資產(chǎn)負債表及逐月比較、利潤表及損益分析、重要生產(chǎn)經(jīng)營指標完成情況表、現(xiàn)金流量表、產(chǎn)品毛利分析表）。

　　2.四項費用分析報表（分月分費用中心列示，并與預算、考核、上年同期進行對比分析）。

　　3.存貨&成本報表（總成本表、單位成本表、邊際貢獻分析，存貨周轉(zhuǎn)分析表）。

　　4.賬齡分析報表（應(yīng)收、應(yīng)付，分月份分地區(qū)列示）。

　　5.財務(wù)狀況報表（銀行信貸明細表、資金來源與運用情況、財務(wù)比率分析表）。

　　6.重要往來賬情況表。

　　二、對數(shù)字有高度敏感性

　　唯有對數(shù)字敏感，才能從枯燥的數(shù)字中敏銳的捕捉和嗅出經(jīng)營中的不和諧音符。

　　1.要很容易辨別這個數(shù)字的真?zhèn)魏透叩停@需要財務(wù)人員接觸和了解的數(shù)字數(shù)據(jù)是比較多的，如預算的、考核的、往年的、上期的、行業(yè)水平的、兄弟公司的。

　　2.要用常規(guī)的邏輯進行數(shù)字驗證判斷，正因為財務(wù)會計的所有數(shù)字和結(jié)果都是按一定規(guī)范和程序逐級逐步核算匯總出來的，所以財務(wù)人員很容易相信自己計算出來的數(shù)據(jù)結(jié)果，殊不知，因為最基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源是錯誤或不完整的，不管你的核算方法多好或檢查過核算方法，結(jié)果卻往往是不合適的，這時如果用一種一般人的常規(guī)邏輯和常理推斷往往能夠感覺到數(shù)據(jù)的可信度！

　　三、具有謙遜品質(zhì)

　　財務(wù)管理充當老板的“管家”，在某些方面具有特權(quán)，或者比其他部門其他人員獲得更多的資源或照顧，這一點很容易讓人飄飄然，但卻不能因此而驕橫，恣意卡、壓、截，需要多傾聽別人和別的部門的看法。

　　四、靈活而要有原則

　　CFO一方面可能面對同仁和外界的誘惑，另一方面要堅持和遵循國家的法規(guī)制度；一方面有老板的直接壓力和無形暗示，另一方面是手下的財務(wù)人員盯著你如何處理。

　　太過堅持原則，會成為大家眼中的死板、較勁之人，太靈活，則置某些法理不顧，股東利益受損，因此需要靈活而要有原則。

　　對真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營管理活動，如銷售業(yè)務(wù)和研發(fā)技術(shù)，要在形式和方法上彰現(xiàn)靈活技巧，但有底線不能觸及，如應(yīng)收賬款。

　　而在對內(nèi)部管理和費用控制上，必須堅持原則，強調(diào)規(guī)范，必要時甚至犧牲效率為代價，如電話，應(yīng)酬，辦公等日常費用控制，如物料和固定資產(chǎn)的申購及核銷流程。

　　五、注重溝通

　　大多數(shù)財務(wù)人員是不善于溝通的，作為CFO，必須做到有效溝通，主要包括，

　　1.溝通的廣泛性，僅僅是企業(yè)內(nèi)部的CEO、各個部門主管、甚至基層員工，這是遠遠不夠的，CFO還有另外二個外界群體是必須廣泛聯(lián)系和溝通的，一是董事會或者投資者，現(xiàn)代提倡的CFO雙線負責制就是把CFO對董事會的匯報、負責作為一項重要的職能職責。二是銀行、稅務(wù)、財政、會計、評估、咨詢、保險甚至律師行、工商局、房產(chǎn)局、新聞界等行業(yè)相關(guān)單位，這種溝通應(yīng)該是長期持續(xù)的，而非有事情才進行，因為你不能預估什么時候發(fā)生那方面的需求。

　　2.溝通中最重要的原則是要用非專業(yè)的、平淡的語言或形象的數(shù)字、巧妙的比喻將財務(wù)會計中專業(yè)的、深奧的理論和術(shù)語表達出來！只有聽得懂才能聽下去，只有聽下去你才又機會獲得支持，即便沒有支持理解也是非常難得的。

　　3.溝通方式不是情感宣泄式的要求和抱怨，而必須是理性的，用數(shù)字和事實說話是非常重要的，有時你只需列出幾組數(shù)字，結(jié)論都不用下，因為對方可以自己很清晰的得出。

　　六、走出辦公室

　　大多數(shù)財會人員會長時間的呆在辦公室等著別人來辦理業(yè)務(wù)，這樣是不行的。財會人員需要走出辦公室，走出去能了解更多事情，能改善呆滯業(yè)務(wù)的流程，萌發(fā)更多的創(chuàng)意。當然，走出去不僅僅只是走進企業(yè)的車間、工廠、基層，還需要走訪供應(yīng)商，走訪銷售客戶，走訪競爭對手和兄弟公司。只有走出辦公室了解更多，財會人員才能在內(nèi)部的目標管理和過程控制上具有發(fā)言權(quán)。

　　七、學會對CEO說不

　　有時CEO的某些決定是不對的，財會人員要學會適當?shù)南駽EO說不。當CEO實施改革而不斷增加人員編制時（增人是最大的成本增加項）；當CEO樂觀推進業(yè)務(wù)而費用直線增加時！（失控才是費用增加的根本原因）；當CEO搶占市場份額快速提升銷量而放棄單位盈利能力時（負盈利能力導致銷售數(shù)量越多虧損越大）；當CEO前后言行不一致導致本來規(guī)范的管理制度和秩序混亂時（非業(yè)務(wù)方面而在管理機制上過多的朝令夕改）；當CEO個人欲望膨脹并開始實施時?。ㄟ^分的公私不分，公款私用，徇私舞弊），都要學會對CEO說不。

　　八、同時擔任公司CIO的角色

　　許多公司不會同時設(shè)置CIO和CFO，尤其是CIO，許多公司的信息化工作就是從財會這里開始的，首席信息官的含義不止于架構(gòu)信息傳遞的渠道，更重要的是要傳遞有效的信息，要提供比較全面而有細致的數(shù)字，要能夠更多可資比較的數(shù)據(jù)信息，要能夠及時快捷的提出建議供老板決策，信息化是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)。

　　九、管理規(guī)范要有所創(chuàng)新

　　普通的會計人員應(yīng)該是一個不折不扣的會計制度和單位制度的執(zhí)行者，但CFO不然，他決不能僅僅局限在會計法的范疇和單位制度的框架下展開工作。換句話說，會計制度的改革和會計理論的更新必須依賴于會計實務(wù)工作者的實踐和創(chuàng)新，CFO是擔當這一角色的最佳人選，他們比會計師事務(wù)所的同行們更有條件進行創(chuàng)新。

　　十、不要替代CEO的角色

　　CFO應(yīng)該是一個很棒的執(zhí)行者、監(jiān)督者、控制者，但絕對不能承擔CEO決策者、協(xié)調(diào)者、凝聚者的角色。管理境界有三重，第一重是任何事務(wù)和決定均要以其唯馬首是瞻的核心人，第二重是若即若離、既授權(quán)而又不失控的邊緣人，第三重是基本置身事外，冷眼旁觀，更關(guān)注發(fā)展和未來的局外人。CFO的角色定位是第二重，如果為第一重，則不稱職，如果為第三重，則又過分虛化。CFO這個位置要求的穩(wěn)定忠誠品格使得這個人應(yīng)該成為CEO的追隨者。