公司績效管理體系正在脫離以單純財(cái)務(wù)尺度衡量業(yè)績的模式。

　　在20世紀(jì)初的10年中，杜邦公司和通用汽車公司開發(fā)的投資回報模型被用作多部門公司的整合方案。而到20世紀(jì)中葉，多部門公司又把預(yù)算作為管理體系的核心。20世紀(jì)90年代，公司財(cái)務(wù)體系不斷擴(kuò)大，把與股東價值相關(guān)的財(cái)務(wù)測量方法包括進(jìn)來，產(chǎn)生了基于價值和經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）的管理模式。然而，在今天基于知識的競爭環(huán)境中，即使最好的財(cái)務(wù)體系也無法涵蓋績效的全部動態(tài)特點(diǎn)。

　　20世紀(jì)80年代和90年代，由于很多公司認(rèn)識到僅僅使用財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行管理的局限性，所以它們把質(zhì)量控制作為宣傳口號和組織原則。公司競相追逐國家質(zhì)量獎，如美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家品質(zhì)獎（Malcolm Baldrige）、日本的戴明獎（Deming Prize）以及歐洲的EFOM獎。公司還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個西格瑪計(jì)劃。但是僅靠質(zhì)量和僅靠財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣都不能夠全面衡量企業(yè)的績效，一些獲得國家質(zhì)量獎的公司很快發(fā)現(xiàn)它們在財(cái)務(wù)上陷入了困境。

　　除了財(cái)務(wù)措施和質(zhì)量措施以外，一些公司強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，構(gòu)建以市場為核心的組織，并且建立了客戶關(guān)系管理體系；有些公司選擇了發(fā)展核心競爭力，或者進(jìn)行企業(yè)流程再造；還有一些公司重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理。財(cái)務(wù)、質(zhì)量、顧客、核心能力、流程、人力資源、以及制度這幾個方面中的每一個方面都很重要，并且都可以在公司的價值創(chuàng)造過程中發(fā)揮重要的作用，但是每一個方面僅僅代表了管理活動及過程中的一個構(gòu)成部分，管理過程必須產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績。僅僅強(qiáng)調(diào)管理過程中的某一個方面實(shí)則鼓勵次優(yōu)化，而妨礙公司實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)，公司必須用一種全面的觀點(diǎn)來代替任何具體的、短期的衡量尺度，從而使戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位。

　　“以戰(zhàn)略為核心的組織”利用平衡記分卡（Balanced Scorecard）把戰(zhàn)略放在了其管理過程的核心地位。平衡記分卡以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)，從而具有獨(dú)特的貢獻(xiàn)和意義。在開發(fā)戰(zhàn)略記分卡之前，管理人員缺乏一套被普遍接受的、用來描述戰(zhàn)略的框架，而無法描述的東西是很難實(shí)施的。因此，這種通過戰(zhàn)略圖和記分卡來描述戰(zhàn)略的簡單方法是一個重大的突破。

　　平衡記分卡克服了單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績效管理的局限。財(cái)務(wù)報告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，但是并沒有向公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值。平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：

　　1. 財(cái)務(wù)視角：從股東角度來看，企業(yè)增長、利潤率以及風(fēng)險戰(zhàn)略。

　　2. 顧客視角：從顧客角度來看，企業(yè)創(chuàng)造價值和差異化的戰(zhàn)略。

　　3. 內(nèi)部運(yùn)作流程視角：使各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略。

　　4. 學(xué)習(xí)和成長：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長的氣候。

　　利用平衡記分卡，公司的管理人員現(xiàn)在可以測量自己的公司如何為當(dāng)前以及未來的顧客創(chuàng)造價值了。在保持對財(cái)務(wù)業(yè)績關(guān)注的同時，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素。

　　這種“測量”已經(jīng)超出了僅僅對過去的業(yè)績進(jìn)行報告的范圍。因?yàn)楣芾砣藛T所選擇的測量方法能告知公司什么是重要的，所以測量工作把焦點(diǎn)放在了未來。為了充分利用這種優(yōu)勢，應(yīng)該把測量方法整合成一個管理體系。因此，我們要把平衡記分卡這個概念加以改進(jìn)，并且表明它是如何超越了一個業(yè)績測量體系而成為一種戰(zhàn)略管理體系的組織框架的。

　　一個戰(zhàn)略記分卡代替預(yù)算成為了管理過程的核心。事實(shí)上，平衡記分卡成了新戰(zhàn)略管理過程的運(yùn)作體系。

　　隨著公司使用記分卡進(jìn)行管理，它們會進(jìn)一步地發(fā)現(xiàn)：早期使用記分卡的公司所取得成果的速度與程度都表明，平衡記分卡管理體系使整個公司把焦點(diǎn)都集中在戰(zhàn)略上。為了達(dá)到這種高度的戰(zhàn)略集中性，公司制定綜合的、循序漸進(jìn)的變革步驟。他們重新定義了自己與顧客之間的關(guān)系、重新設(shè)計(jì)了基本的經(jīng)營過程，向自己的員工傳授了新的技能，并且配置了新的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。一種新的企業(yè)文化也由此出現(xiàn)了。

　　這種新文化不以傳統(tǒng)的功能為核心，而是以支持戰(zhàn)略所需要的團(tuán)隊(duì)努力為核心，管理體系提供了一種能夠引發(fā)和指導(dǎo)變化過程的機(jī)制。但是這種新文化包含的不僅僅是一種管理體系，公司創(chuàng)造了一種基于戰(zhàn)略要求的新型組織形式——“以戰(zhàn)略為核心的組織”。創(chuàng)建一個“以戰(zhàn)略為核心的組織”，其方法并不同于創(chuàng)建ISO 9000質(zhì)量體系或者申請鮑德里奇獎，因?yàn)樗]有一套標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用程序。

　　由于各個公司的戰(zhàn)略各不相同，所以“以戰(zhàn)略為核心的組織”形式也有所不同。但是它們共同的特點(diǎn)是每一個“以戰(zhàn)略為核心的組織”都把戰(zhàn)略放在其變化和管理過程的核心地位。通過清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進(jìn)行組織溝通、并將其與變化驅(qū)動因素聯(lián)系起來，一種以績效為基礎(chǔ)的文化出現(xiàn)了，這種文化把每個人和每個部門都與戰(zhàn)略的獨(dú)特特征聯(lián)系起來。