經(jīng)過近幾年的電信改革，我國電信運營市場競爭格局逐步形成，各運營商更加重視營銷工作，市場的區(qū)分越來越細化，產(chǎn)品越來越多樣化。運營商開始關(guān)注：客戶需要什么樣的業(yè)務(wù)，什么樣的價格是客戶可承受的。

　　激烈價格戰(zhàn)也導(dǎo)致了企業(yè)的成本壓力。然而，目前各運營商并沒有建立以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的成本核算體系，產(chǎn)品的成本和盈利性無從得知，產(chǎn)品的定價和產(chǎn)品決策沒有得到有效的支撐。我國電信企業(yè)曾經(jīng)采用的專業(yè)核算的成本制度已越來越不能適應(yīng)市場與網(wǎng)絡(luò)的變化。

　　第一，現(xiàn)在各類增值業(yè)務(wù)越來越多，業(yè)務(wù)的品種在不斷增加，專業(yè)核算無法滿足如此眾多的產(chǎn)品成本核算的要求。

　　第二，網(wǎng)絡(luò)的綜合越來越深入，網(wǎng)絡(luò)平臺也越來越多，專業(yè)成本核算越來越困難，今后網(wǎng)絡(luò)的融合已經(jīng)是必然的趨勢，專業(yè)核算失去了存在的基礎(chǔ)。

　　第三，專業(yè)成本核算對經(jīng)營的指導(dǎo)意義越來越小，難以滿足企業(yè)的需求，而在市場激烈競爭的環(huán)境下，成本核算對經(jīng)營的指導(dǎo)意義應(yīng)該加強而不是削弱。

　　同時，電信企業(yè)傳統(tǒng)的以財務(wù)核算為基礎(chǔ)的成本核算方法也難以適應(yīng)形勢的變化。電信企業(yè)生產(chǎn)具有以下特點：

　　第一，電信企業(yè)的間接成本很多，直接成本很少，傳統(tǒng)意義下的直接材料和直接人工幾乎為零，間接成本占總成本的比例從20世紀60年代的30％上升到現(xiàn)在的60％～90％。

　　第二，電信網(wǎng)絡(luò)成本（包括運行維護成本和折舊成本）在總成本中所占的比重很大，達30％～60％，大部分的網(wǎng)絡(luò)資源（特別是傳輸資源）是共用的，資源的共用性導(dǎo)致成本核算的困難。

　　第三，目前電信企業(yè)的營銷成本迅速上升，已經(jīng)占到總成本的10％左右。由于電信產(chǎn)品的高度相關(guān)性，業(yè)務(wù)捆綁比較多，營銷費用分攤到單一產(chǎn)品非常困難。這些特點是“以直接成本分攤為主，按簡單比例分配間接成本”的傳統(tǒng)成本核算方法難以適應(yīng)的。

　　而且傳統(tǒng)的成本核算制度只能用來進行成本的核算，無法進行成本控制。因為傳統(tǒng)的成本核算方法只按簡單的比例進行成本核算，并沒有找出成本發(fā)生的原因，以及導(dǎo)致成本變化的原因，相反卻掩蓋了不同成本發(fā)生的原因及差異。這是它不能準確核算成本的根本原因，也正是由于這個原因使得成本控制無法進行。

　　可見，無論是專業(yè)成本核算還是傳統(tǒng)的財務(wù)成本核算，對于電信產(chǎn)品成本核算都無能為力，對于企業(yè)成本控制更是無法進行。在當前形勢下，電信企業(yè)需要建立以產(chǎn)品為核心、以成本核算為基礎(chǔ)、以成本控制為手段的新一代成本管理系統(tǒng)，以更好地為企業(yè)提供決策支撐。

　　因此從成本流動的角度看，成本是從資源流動到作業(yè)，再從作業(yè)流動到產(chǎn)品，作業(yè)是成本耗用的直接載體，因此通過作業(yè)分攤成本是準確的，符合成本流動的邏輯。對于一個企業(yè)來說作業(yè)是非常多的，有些作業(yè)是直接與最終的產(chǎn)品相關(guān)的，有些是產(chǎn)品生產(chǎn)的中間過程或者輔助過程，這些作業(yè)的產(chǎn)出不是最終的產(chǎn)品，而是中間產(chǎn)品或者是服務(wù)，這反映了企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)關(guān)系也是符合上述邏輯的。

　　作業(yè)成本法利用作業(yè)作為橋梁，通過資源動因?qū)①Y源成本分配給作業(yè)，通過作業(yè)動因?qū)⒊杀痉峙浣o作業(yè)的對象。資源動因是資源被消耗的原因和度量，作業(yè)動因就是作業(yè)發(fā)生的原因和度量。作業(yè)成本法的核心就是識別作業(yè)和各類動因。識別作業(yè)就是要找到企業(yè)的核心流程和流程上的關(guān)鍵點，識別動因就是要找到成本發(fā)生的原因和度量。

　　舉個簡單的例子，電信企業(yè)中，人工成本有20000元，材料成本有1000元，有一個作業(yè)是“訂單處理”。這個作業(yè)需要人和材料這兩種資源，對于人工成本來說資源動因就是人數(shù)，材料成本的資源動因就是訂單的數(shù)量。

　　假設(shè)處理訂單的人數(shù)占總?cè)藬?shù)的比例為10％，處理訂單所用的材料占總材料的20％，則花在這個作業(yè)上的人工成本就是2000元，材料成本是200元，該作業(yè)的總成本是2200元，這個過程完成了成本從資源到作業(yè)的分配過程。該作業(yè)的作業(yè)動因是處理時間，一周有22個工作日；作業(yè)的對象是普通電話和ADSL兩項業(yè)務(wù)，其中處理普通電話的時間折合10個工作日，處理ADSL業(yè)務(wù)的時間折合12個工作日，可以計算出訂單處理這個作業(yè)的單位成本是100元/日；處理普通電話業(yè)務(wù)的成本是100×10＝1000元；處理ADSL業(yè)務(wù)的成本是100×12＝1200元。這就完成了成本從作業(yè)到作業(yè)對象的分配，通過兩步將成本最終分配到產(chǎn)品。

　　作業(yè)成本法中，作業(yè)成本分配的目標就是該作業(yè)的對象。不同的作業(yè)有不同的對象，通常作業(yè)的對象有：產(chǎn)品、客戶、渠道、下層作業(yè)。

　　比如產(chǎn)品廣告作業(yè)的成本就分配到各個產(chǎn)品；客戶服務(wù)作業(yè)的成本就要分配到各個客戶；渠道管理作業(yè)的成本就要分配到各個渠道；由于在企業(yè)中并不是所有的作業(yè)都是服務(wù)最終的產(chǎn)品和客戶的，很多作業(yè)是服務(wù)于企業(yè)流程中的下層作業(yè)的，這些作業(yè)的成本要分配到其下層作業(yè)中。

　　比如后勤管理作業(yè)與最終的產(chǎn)品和客戶沒有關(guān)系，其服務(wù)的對象是各個部門，其成本要通過各個部門的作業(yè)分配到最終的產(chǎn)品和客戶。這樣作業(yè)成本法能夠分離出企業(yè)用在不同方面的成本。這些成本的組合可以得到產(chǎn)品、客戶、渠道等等多維的成本信息，也能夠得到大量的中間成本結(jié)果，作為內(nèi)部成本管理使用。

　　比如，通過部門內(nèi)各個作業(yè)的成本信息的匯總就可以得到部門總的成本信息。

　　因此，能夠更加準確地進行成本核算、進行多維的成本核算、得到大量的成本信息是作業(yè)成本法在成本核算上的獨特優(yōu)勢。利用作業(yè)成本法提供的較為準確的產(chǎn)品成本信息可以進行多種應(yīng)用：產(chǎn)品的盈利性分析，找出最盈利的和虧損的產(chǎn)品，進行產(chǎn)品決策；為新產(chǎn)品的定價和客戶營銷的價格底線提供支持；利用客戶成本信息，分析客戶的盈利性，針對不同客戶提供相應(yīng)的服務(wù)；等等。

　　作業(yè)成本法在成本核算上的優(yōu)勢是整個作業(yè)成本制度的基礎(chǔ)，作業(yè)成本制度除了作業(yè)成本核算外，利用作業(yè)成本核算得到的大量的成本信息，還可以進行作業(yè)成本管理（ABM），這是作業(yè)成本法在成本管理上的應(yīng)用。作業(yè)成本管理主要有以下核心應(yīng)用領(lǐng)域：作業(yè)的優(yōu)化和改進。

　　通過比較各地或者各企業(yè)作業(yè)單位成本，可以分析不同地區(qū)作業(yè)成本的差距及其原因，找出最佳的作業(yè)方式，可以設(shè)立內(nèi)部標桿?？梢詮淖鳂I(yè)對象的角度進行分析，如是否需要這個作業(yè)，需求量是多少，消除作業(yè)對象不需要的作業(yè)或者減少作業(yè)的量，進而降低成本。比如各部門報銷匯總作業(yè)，如果各部門的員工認為這個作業(yè)是需要的，則這個作業(yè)的成本就要分攤到這些員工頭上，增加員工成本，根據(jù)成本效益的原則，員工需要創(chuàng)造更多的效益。

　　如果各部門的員工認為沒有必要進行匯總，自己去報銷就可以了，不接受這部分成本，則這個作業(yè)就可以消除（崗位撤銷等等），相應(yīng)的成本就可以消除或者減少，從而降低企業(yè)的總成本。通過這種作業(yè)倒推的方式可以使得企業(yè)的各項成本都是有效的，都是有人承擔(dān)的。企業(yè)流程的優(yōu)化和改進。企業(yè)流程是由一個個的作業(yè)組成的，作業(yè)的優(yōu)化和改進本身就是企業(yè)流程優(yōu)化和改進的一部分。

　　內(nèi)部成本結(jié)算。應(yīng)用作業(yè)成本法，可以根據(jù)各個部門接受的作業(yè)的量，將服務(wù)部門的成本分攤給直接生產(chǎn)部門，單位作業(yè)成本和作業(yè)動因量就是結(jié)算的基礎(chǔ)。如果被服務(wù)部門認為服務(wù)部門的單位成本過高則可以報出市場價，以市場價結(jié)算，服務(wù)部門則需要自己去控制成本、降低成本。如果服務(wù)部門的單位成本不高于市場價，仍被服務(wù)部門認為結(jié)算總成本高，就要降低自己的作業(yè)需求，即減少作業(yè)動因。如前面例子講到的，各個部門根據(jù)其接收的后勤管理作業(yè)的動因量向其結(jié)算成本，結(jié)算的成本分兩個部分：一是單位作業(yè)成本，這是后勤部門可以控制的，另一個是作業(yè)動因量，作業(yè)動因量的需求是這些接受服務(wù)部門決定的。如果這些部門認為結(jié)算成本過高，可以要求后勤部門降低單位成本，或者降低作業(yè)的需求，減少動因量。

　　作業(yè)成本預(yù)算。作業(yè)成本核算實際上是識別作業(yè)，查找動因，根據(jù)動因量計算作業(yè)單位成本，并將成本分配給作業(yè)對象的過程。而作業(yè)成本預(yù)算與之相反，而是根據(jù)作業(yè)對象的成本，除以單位作業(yè)成本，計算動因量的過程，動因量匯總再乘以單位作業(yè)成本就得到作業(yè)的總成本，同樣方式可以計算出企業(yè)資源（總成本）的需求量。作業(yè)成本預(yù)算更加符合邏輯性，預(yù)算的依據(jù)更加充分，根據(jù)作業(yè)對象對作業(yè)成本的接受程度來預(yù)算，使得預(yù)算能夠與實際需求密切結(jié)合，預(yù)算才能夠真正落到實處。

　　作業(yè)成本控制。根據(jù)成本動因分析，減少成本動因發(fā)生的頻次，減少單位作業(yè)成本的成本。在作業(yè)成本法下，成本降低有兩種情況，一種是降低單位作業(yè)的成本，一種是降低作業(yè)的次數(shù)，靠降低單位作業(yè)的成本是難以實施的，一旦作業(yè)確定以后，其作業(yè)的成本很難得到降低，但是通過降低作業(yè)次數(shù)，乃至消除這個作業(yè)卻能大幅度地降低成本，這是BPR實施的基礎(chǔ)。通過減少作業(yè)的次數(shù)降低作業(yè)的成本，而不是簡單地壓成本，可使成本控制更貼近實際需求，不至于由于控制成本而使質(zhì)量受損。

　　成本意識滲透到全企業(yè)。作業(yè)成本法的實施需要大量的信息特別是非財務(wù)信息，各個部門都需要為其提供信息，包括作業(yè)成本需求信息和自身的作業(yè)成本信息，這樣可以使成本效益的觀念滲透到企業(yè)各個部分，成本管理和控制不再僅僅是財務(wù)部門的工作。

　　通過實施以作業(yè)成本核算為基礎(chǔ)的作業(yè)成本制度，我國電信企業(yè)將逐步建立產(chǎn)品成本和客戶成本的核算體系，進行產(chǎn)品和客戶的盈利性分析；可以引入作業(yè)成本管理，加強企業(yè)作業(yè)的分析，優(yōu)化作業(yè)流程和作業(yè)結(jié)構(gòu)，降低作業(yè)成本，增強企業(yè)的競爭力。

　　實施作業(yè)成本制度的過程同時也是電信企業(yè)改善管理的契機。實施作業(yè)成本制度，需要識別作業(yè)，進行作業(yè)成本動因的分析和確定，實際上就是對企業(yè)主要運作作業(yè)和流程的分析，不僅僅是對企業(yè)的作業(yè)和流程進行重組，確定合理的流程和作業(yè)，更主要的是找出作業(yè)的動因，降低作業(yè)成本，即要達到“流程合理，作業(yè)增值，作業(yè)成本降低”的目的，比單純的流程重組更能使企業(yè)動態(tài)地進行作業(yè)和流程的改進，使流程重組的目標更加明確，如果與企業(yè)考核結(jié)合起來更能夠增強企業(yè)一線人員進行作業(yè)改進、降低成本的積極性。通過作業(yè)管理還可以使一線人員了解哪些作業(yè)是增值的，哪些作業(yè)是需要進行改進甚至逐步消除的，并找到成本發(fā)生的原因，從而降低成本。

　　作業(yè)成本法的實施將促使企業(yè)加強基礎(chǔ)管理，增強統(tǒng)計功能，理清企業(yè)的資源，使企業(yè)更加有效地利用資源，增強資源的效益。

　　許多國外電信企業(yè)已經(jīng)開始應(yīng)用作業(yè)成本法。目前了解到的已經(jīng)實施作業(yè)成本法的電信公司主要有：AT＆T、MCI、Bellsouth、英國電信、德國電信、西班牙電信、巴西CTBCTelecom、葡萄牙電信等等。作業(yè)成本法在不同的電信企業(yè)及企業(yè)不同的部門應(yīng)用的目的也不相同，如：AT＆T財務(wù)中心主要以流程重組、提高企業(yè)效率為主要目的，CTBCTelecom、葡萄牙電信則以計算電信業(yè)務(wù)成本數(shù)據(jù)為主要目的。