當(dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模后，它的核心競爭力也必將從規(guī)模競爭轉(zhuǎn)向運營競爭，但運營能力的提升并不容易。

　　有時候，經(jīng)營管理一個企業(yè)其命運也同樣受“蝴蝶效應(yīng)”的影響，牽一發(fā)而動全身。供貨商關(guān)系不和諧、采購制度不合理、分權(quán)制衡的弊端、糟糕的配送管理……只要有其中的一個出現(xiàn)問題，其運行的結(jié)果或許就是四面楚歌式的煩惱，比如家樂福。

　　供貨商關(guān)系不和諧

　　時下，供應(yīng)鏈管理已成為一種先進的業(yè)務(wù)管理模式，它不僅帶來了新的管理理念，也為企業(yè)之間的信息溝通和交流、創(chuàng)建集成的業(yè)務(wù)流程環(huán)境提供了原動力?？茖W(xué)有效地管理供應(yīng)鏈，已成為表征企業(yè)核心競爭力的一項重要指標(biāo)。供應(yīng)鏈?zhǔn)敲嫦蛴脩粜枨蠖嬖诘?，用戶的需求拉動是供?yīng)鏈中的信息流、產(chǎn)品服務(wù)流、資金流運作的驅(qū)動源。

　　可是在零售界，總有這么一個規(guī)則，大家都心知肚明，就是“巨頭”家樂福永遠把風(fēng)險轉(zhuǎn)給供貨商。事實上，家樂福與供應(yīng)商的緊張關(guān)系由來已久了，雙方存在明顯爭議的地方也頗多，它過多地將物流成本的節(jié)約依靠于供應(yīng)商，甚至在降低門店最低定貨量的同時還增加送貨頻率，這樣做的結(jié)果是，雖然家樂福的庫存減少了但供應(yīng)商的物流成本增加了。而有些門店還習(xí)慣于將降價損失、損耗和營業(yè)額、毛利率指標(biāo)的完不成數(shù)，轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商來承擔(dān)，也就是說供應(yīng)商與總部談好的交易條件到了門店是要附加的。

　　全球范圍之內(nèi)，寶潔等大型供應(yīng)商對家樂福的這種做法也是怨聲載道。比如，在法國家樂福雖然實現(xiàn)了配送統(tǒng)一，但差錯率一直很高，斷貨時有發(fā)生。光庫存上積壓的資金，就讓區(qū)域家樂福的現(xiàn)金流吃緊。造成這種情況的主要原因是：家樂福與供應(yīng)商沒有形成供應(yīng)鏈管理，因為供應(yīng)鏈?zhǔn)且灶櫩蜐M意度作為目標(biāo)的服務(wù)化管理，即沒有與關(guān)于合作的企業(yè)形成一體化的合作目標(biāo)。而供應(yīng)鏈管理是面向顧客需求而形成的一種全新的管理模式，在供應(yīng)鏈的節(jié)點上，企業(yè)與企業(yè)之間是一種協(xié)同性的合作管理，如果家樂福是面向顧客來經(jīng)營企業(yè)的，自然就和諧相處，不會收合作企業(yè)的高額進場費了。此外，家樂福采取的分區(qū)采購政策，更使得供貨商從過去習(xí)慣于以一對一的模式變成了以一對多，這樣無疑加大了供貨商的運營成本，從而導(dǎo)致他們抱怨多多，致使幾乎所有的人都已經(jīng)不指望在這里掙多少錢，但都只能在那里硬挺著，搶市場占有率、輻射率，做產(chǎn)品形象宣傳，為樹立品牌服務(wù)。以至于供應(yīng)商們身陷其中，常年虧損，心有不甘。

　　期待分權(quán)制衡

　　2010年1月15日，家樂福全球發(fā)布了2009年第四季度業(yè)績報告，第四季度銷售額為260億歐元，微升1%，此外，其2009年全年營收960億歐元，同比下降1.4%。不過，家樂福在中國的業(yè)績獨好，第四季度同店銷售額增長3.1%，全年增長1.8%。2008年家樂福中國銷售額為338億元人民幣。以至于家樂福宣布2010年將繼續(xù)保持往年的平均增長拓店速度——年增20家-25家新店，以確保100億美元的投資計劃運轉(zhuǎn)無虞。不過，作為實現(xiàn)利潤的盈利支持，是商品毛利與后臺毛利相結(jié)合的經(jīng)營方式。新品引進、DM談判等工作已由采購部門負責(zé)，而剩余的如定價、陳列、促銷、訂貨等等就得都由各門店獨立操作，這種采購權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，無疑給門店在管理上帶來很大的不確定性。否則，門店的擴張會反過來成為“壓垮駱駝的最后一根稻草”。所以這是家樂福管理架構(gòu)前后兩套政策的分界點。

　　基于此，家樂福在中國第一個省級采購中心在江蘇南京成立，自上而下推行由MU(區(qū)域采購中心)到CCU(城市采購中心)的轉(zhuǎn)變。以往公司需要一個團隊分別與家樂福各個門店以及總部采購部聯(lián)絡(luò)，需要一周才能完成的訂單、入貨、取條形碼、送貨的流程，現(xiàn)在只需要一兩個人與設(shè)在當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域采購中心聯(lián)絡(luò)，即可完成。

　　從供應(yīng)鏈的角度來看，把下游門店式的零散采購收權(quán)至新搭建的中游管理層:由CCU負責(zé)區(qū)域供應(yīng)商談判，將來的MU負責(zé)全國供應(yīng)商談判。這樣一來，既利于高層宏觀掌控，又能實現(xiàn)內(nèi)部的權(quán)責(zé)劃分、橫向聯(lián)動。在中國設(shè)立的CCU，讓家樂福有了一些沃爾瑪?shù)妮喞?。集?quán)讓家樂福可以在更深的層次整合供應(yīng)鏈中的資源。CCU擁有區(qū)域商品的統(tǒng)一采購權(quán)，它可以保證產(chǎn)品供給的規(guī)模效應(yīng)和低廉價格。在管理上，CCU在門店權(quán)力和中央采購之間實現(xiàn)了一種制衡。

　　實際上，這個嘗試性的改動直指家樂福的軟肋。因為家樂福自從1999年收購普美德斯之后，一直沒有進行過有效的架構(gòu)整合。雖然在規(guī)模上逼近沃爾瑪，但在同質(zhì)化競爭下，家樂福無法應(yīng)付沃爾瑪高效整合的供應(yīng)鏈體系帶來的成本優(yōu)勢。而門店擴張和自有品牌戰(zhàn)略，也解決不了家樂福競爭力缺失的問題。

　　采銷合一弊端浮現(xiàn)

　　善于用數(shù)字說話的零售企業(yè)，每一天也都用各種數(shù)據(jù)進行考核。門店將壓力分解到每個人頭上，而且目標(biāo)一年比一年高，根本就不能有喘息的機會。在家樂福從事采購管理的工作人員也經(jīng)常“坐臥不安”，因為很多內(nèi)外資連鎖賣場追逐目標(biāo)的最大化和考核的極端化，三個月不達標(biāo)就被替掉，巨大的壓力下，員工沒有長線發(fā)展的安全感，短期的投機心理容易產(chǎn)生。比如，在家樂福，由于門店的自主權(quán)很大，如果和店長的關(guān)系搞得好，他甚至能允許給商品換條碼。采購部門訂的商品，店長認為不合適，可以重新選貨。而門店也可以根據(jù)商圈消費的需要自己換貨。門店采銷合一的最大特點是靈活多變，能夠隨時根據(jù)地區(qū)差別而進行調(diào)整。

　　故此，采購和銷售的責(zé)任由同一人負責(zé)的采銷合一制度，優(yōu)點是效率高、作業(yè)彈性大，但因缺少反對黨，亦易產(chǎn)生弊端。以“課”為利潤中心的考核標(biāo)準(zhǔn)，只要按預(yù)算上報毛利額，即達成目標(biāo)，容易導(dǎo)致課級別主管向供應(yīng)商要利潤索回扣，以彌補虧損或隱藏利潤。因此，向供應(yīng)商索取各項進場費、上架費、節(jié)慶費等名目繁多的費用雖家樂福不是始作俑者，但變本加厲的責(zé)任則不容推卸。

　　其實，門店采銷合一的利弊都很明顯，由于權(quán)力的過度集中和放開，會增加問題產(chǎn)生的概率，也可能滋生助長權(quán)力人員的投機貪污心理。當(dāng)?shù)觊L具備“商人”的角色時，對他的綜合能力自然要求更高，在商品管理中，也就更容易因人為因素出現(xiàn)問題。如果陰險、狡猾、巧取、豪奪等手段可以在商業(yè)談判中公開被鼓勵，那么廠商在很多的痛苦中夾雜著很少的快樂，甚至盡了最大的努力，最后卻仍落得血本無歸、顆粒全無而無路可退的情境下，不得已鋌而走險時，就開始在質(zhì)量上動腦筋了。這種采購理念，對市場假冒偽劣商品的流通，不無助長之嫌。

　　物流配送的“后門”

　　提到家樂福的配送，就不得不提到上海成協(xié)物流配送有限公司(以下簡稱上海成協(xié))。多數(shù)供應(yīng)商愿意和這家民營企業(yè)合作，因為價格便宜。在某品牌箱包全國超市配送的招標(biāo)中，其報價竟然比外國對手低了整一半。作為草根企業(yè)，上海成協(xié)在控制成本上自有一套，而在整合了家樂福、沃爾瑪?shù)榷嗉页械呢浳锖?，其運力和倉儲利用率更高。比如其在北京的倉庫既是沃爾瑪?shù)耐鈧}，更是家樂福供應(yīng)商的翹楚。

　　家樂福與上海成協(xié)之間并無任何協(xié)議，這種選擇完全出于供應(yīng)商的自發(fā)。當(dāng)家樂福的供應(yīng)商接到數(shù)個門店下的訂單后，他們會把貨匯總送到上海成協(xié)設(shè)在上海、北京的倉庫，后者采取交叉理貨的方式把去往同地的貨物歸類并在當(dāng)天發(fā)運。上海成協(xié)的倉庫有時也扮演著“總倉”的角色。供應(yīng)商在上海成協(xié)的倉庫中保有一定的貨量，一旦家樂福向供應(yīng)商下訂單，供應(yīng)商會直接通過系統(tǒng)把這些訂單第一時間轉(zhuǎn)給上海成協(xié)，由其進行直接配送，而自己僅付倉儲和運輸費用。

　　這個屬于供應(yīng)商的“總倉”，可以實現(xiàn)的功能還很多。在多年的接觸中，上海成協(xié)已經(jīng)和許多家樂福門店相互熟絡(luò)。而這對供應(yīng)商們自然是個好消息，因為家樂福長期放權(quán)，致使各個門店在收貨方面都有著千差萬別的要求。一旦誤貨，各門店從200元到1萬元罰款不等，這讓它不得不找“說得上話”的人，以求多補單，少罰款。而這其中，回扣就在所難免了。

　　毋庸諱言，作為一個超大規(guī)模的零售企業(yè)不斷擴大規(guī)模，家樂福通過快速開店、占領(lǐng)市場并提升整體營業(yè)額，從而降低整個商品采購成本。這是無可厚非的。但是當(dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模后，其自身運營管理能力成為了持續(xù)發(fā)展的瓶頸，側(cè)面說明它的競爭核心也必將從規(guī)模競爭轉(zhuǎn)向運營競爭，但運營能力的提升并不容易，這需要從運營管理模式、流程設(shè)計、管理風(fēng)格細化，以及人才培養(yǎng)和儲備等諸多方面進行深入和徹底的變革。

　　從這點而言，已經(jīng)在中國市場摸爬滾打十多年的家樂福，必須迅速建立適應(yīng)本土企業(yè)的有效運營管理模式、管理流程，開發(fā)出具有本土適應(yīng)性的管理方法和工具，充分體現(xiàn)既有的區(qū)域優(yōu)勢，從而徹底改觀日常沿襲的一些運營誤區(qū)，真正建立起現(xiàn)代零售運營管理的能力。