預(yù)算是企業(yè)所熟悉的用于經(jīng)營管理的工具，但是效果因人而異，如同兵法一樣，人人皆知但應(yīng)用不同。預(yù)算的瓶頸究竟在哪個環(huán)節(jié)呢？以房地產(chǎn)行業(yè)為例來討論一下。

　　照照鏡子

　　預(yù)算是一項量體裁衣的管理工作，首先需要的是認(rèn)清自己的業(yè)務(wù)模式。對于地產(chǎn)行業(yè)管理來講，存在三點與其它產(chǎn)業(yè)不同的地方。首先區(qū)分房地產(chǎn)的業(yè)務(wù)構(gòu)成，由一系列的項目構(gòu)成了整體的收入并產(chǎn)生成本。特別之處在于房地產(chǎn)項目非常長，和財務(wù)的年度的周期之間是不匹配的。第二，房地產(chǎn)商的核心競爭力分別是拿地和拿錢，業(yè)務(wù)特點是大規(guī)模資金投入，受外部宏觀經(jīng)濟的波動影響比較大。在這種宏觀產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，企業(yè)的管理重心，要逐步地從資本密集型，轉(zhuǎn)到精細(xì)管理型，預(yù)算將在這個階段發(fā)揮獨特的作用。

　　理論是簡單的，現(xiàn)實的復(fù)雜的。從實際情況看，大部分房地產(chǎn)企業(yè)管理的基礎(chǔ)相對薄弱，甚至沒有一個長期目標(biāo)，屬于走一步看一步。在這種基礎(chǔ)上，沒有目標(biāo)就無法和工作掛鉤，更別說預(yù)算發(fā)揮作用了。從企業(yè)發(fā)展的核心來看，盡管面對各種各樣管理的挑戰(zhàn)，但在什么時候拿到錢，用什么樣的項目來把無數(shù)個單獨的項目做成一種可實現(xiàn)的現(xiàn)金流、可持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流，這件事或許在財務(wù)的管控范圍內(nèi)，就需要縝密的思維和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒虂韺崿F(xiàn)。如綜合考慮不同區(qū)域、業(yè)態(tài)、項目之間收入的結(jié)構(gòu)、成本的結(jié)構(gòu)、毛利的水平，所以整體的資金的水平。

　　細(xì)微處見精神

　　從管理層面來講瑞安地產(chǎn)是行業(yè)的一個模范生，在預(yù)算管理上也是走過了一段波折路。在開始瑞安也是用excel來編制預(yù)算，盡管靈活但是低效，也存在和業(yè)務(wù)脫節(jié)，不能夠及時地反映售樓、回款、成本、預(yù)支分?jǐn)偟葟?fù)雜的業(yè)務(wù)邏輯。

　　經(jīng)過調(diào)研后，瑞安決定借助管理系統(tǒng)以實現(xiàn)對數(shù)十家公司的管控，并借以梳理其管理流程。在開端即確定了四個目標(biāo)，其一是績效管理，通過年度預(yù)算和滾動預(yù)測，提供相應(yīng)的比較數(shù)據(jù)，實際數(shù)據(jù)與年度預(yù)算的比較，這些相關(guān)的數(shù)據(jù)比較形成財務(wù)的報表；其二是把每個部門的用戶推到了前臺，從數(shù)據(jù)前臺可以拿到顆粒度最細(xì)的數(shù)據(jù)，更加符合我們業(yè)務(wù)的流程；其三是能提供相應(yīng)的PPI的一些指標(biāo)，自動化的形成相關(guān)的財務(wù)報表和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集成，所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)能自動地形成差異化地預(yù)算的數(shù)據(jù)；其四是在上述基礎(chǔ)上完成對預(yù)算的控制。

　　如何編制預(yù)算？如何把復(fù)雜的業(yè)務(wù)通過系統(tǒng)預(yù)測出來三大報表和相應(yīng)的基本PPI指標(biāo)？這些都是需要重點解決的問題。一個基本的思路就是把這些業(yè)務(wù)分解成不同的模塊，然后細(xì)化到每個責(zé)任人，最終匯總。以售樓為例，需要思考的是哪些數(shù)據(jù)可以作為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)？哪些數(shù)據(jù)可以作為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)加上判斷條件以后來形成收入？在體系里面首先有一個預(yù)計，平均售價、認(rèn)購面積以及簽約時間，然后綜合判斷出認(rèn)購簽訂了認(rèn)購合同之后，預(yù)測銷售收入的預(yù)算是多少，并同時確定了預(yù)繳稅金和應(yīng)交稅金的數(shù)額。

　　預(yù)算與實際的差異大小和如何處理是關(guān)乎成敗的事。仍舊以售樓的相關(guān)的邏輯為例，業(yè)務(wù)人員要做的相對來說是簡單的。業(yè)務(wù)人員要去錄入認(rèn)購面積，預(yù)計的認(rèn)購面積是多少？平均單價是多少？錄入回款處于何種狀態(tài)。再將回款進行分解，在簽訂房屋認(rèn)購合同的時候，會錄入一個回款的比例，主要是預(yù)計到業(yè)主購房的時候，是一次性付款，或者按揭等情況，回款的比例是不同的。根據(jù)這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，財務(wù)可以匯總本月有多少回款，以對現(xiàn)金流進行預(yù)測。而通過項目的狀態(tài)，可以整理出收入數(shù)據(jù)、回款數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)等，這些都是實時的反饋。

　　一葉知秋而知天下寒，從一個步驟的處理也可以窺見到整個體系的嚴(yán)密。

　　粗中見細(xì)

　　預(yù)算是粗線條還是細(xì)線條的，對于不同企業(yè)來說看法不同。中房集團曼城置業(yè)則根據(jù)自己的資源配置情況，進行粗線條的管理，財務(wù)總監(jiān)郭琦生詳細(xì)介紹了經(jīng)驗。

　　郭琦生認(rèn)為房地產(chǎn)行業(yè)核心要素是資金，因此圍繞資金展開了分析，同樣是對各個要素進行了分解。所不同的是，用excel進行管理，而沒有用各種專業(yè)的系統(tǒng)。

　　將資金預(yù)算區(qū)分的話，可以分為銷售預(yù)算、工程成本開發(fā)預(yù)算、貸款預(yù)算、上級單位需求預(yù)算、稅務(wù)資金預(yù)算，后兩者相對來說是剛性的。在這些環(huán)節(jié)中重點抓了銷售預(yù)算，企業(yè)希望在銷售部門能更加突出地體現(xiàn)出預(yù)算地作用，通過明確目標(biāo)、落實考核、配備資源、科學(xué)管理決策這樣完善的體系，預(yù)算約束性是比較高的。

　　仍舊以項目開盤定價為例，通過一個變動的指示圖來表明資金的需求，指示圖分為縱向和橫向兩個要素，縱向是市場的壓力，橫向是一個資金的壓力，相當(dāng)于售價與需求的對比。這兩者綜合因素的影響會對最終銷售的價格，對管理團隊銷售價格的決策起到一個輔助、支持的作用。如可以在Excel里面建立一個簡單的供需模型，隨著銷價的提高，銷售周期會延長。銷售部門會根據(jù)區(qū)位和項目特點、產(chǎn)品價格、銷售現(xiàn)場的情況、本案的情況和周邊項目的情況定價，而財務(wù)部門會給出一個大概的范圍，比如說如果定價7000的話，銷售周期是9天；如果定價7500，周期是120天。通過積極雙向互動，來確定資金的預(yù)算。

　　抓住了資金這個核心要素，郭琦生認(rèn)為這才是價值最大的地方。

　　人算不如天算

　　房地產(chǎn)是受宏觀調(diào)控影響的產(chǎn)業(yè)，在房地產(chǎn)高歌猛進的時期，即使政府有一些抑制政策也被視而不見，現(xiàn)實看也是這樣的。因此，很多企業(yè)過于高估了行業(yè)的前景，在嚴(yán)厲政策突然來臨時，經(jīng)營出現(xiàn)狀況。或者說受當(dāng)?shù)厍闆r的影響，干著急沒辦法。

　　參加沙龍的某房地產(chǎn)財務(wù)總監(jiān)說，在08年做的預(yù)算，當(dāng)時是匹配資金計劃工程進度的，但是事實上到08年底的時候整個行情發(fā)生了大的變化，整個工程的進度和銷售都受到非常大的延緩，在這個情況下如何利用預(yù)算和資金匹配呢？就出現(xiàn)了問題。在這個關(guān)鍵時刻，銀行只是旁觀的，在企業(yè)遇到問題時考慮風(fēng)險過大袖手不管。這種就是沒有做好基本功，比如和銀行的關(guān)系，是預(yù)算所考慮不周全的地方。

　　另一家房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)總監(jiān)看的更高，他認(rèn)為預(yù)算的目的是兩個，一個是在實際工作過程中控制預(yù)算和實際的差異，第二個可能是考核。不管這兩個目的哪一個目的優(yōu)先，首先你的預(yù)算到底有沒有意義？有沒有價值？如果預(yù)算沒有意義，你這兩個問題都做不到。他完成了不見得是他干得好，也許你預(yù)算低，他不完成不見得他干得不好。說到底一個是管理層的認(rèn)識問題，一個是體系的設(shè)計問題。

　　一部紅樓，智者看因緣，凡人看熱鬧；一個預(yù)算管理體系，也是仁者見仁智者見智，個中滋味只有自己品嘗了。