全面預(yù)算管理是企業(yè)加強集權(quán)管理，實現(xiàn)集團(tuán)公司對分公司子公司內(nèi)部控制的重要手段，并被越來越多的企業(yè)作為開展集團(tuán)化管理行之有效的突破口。它以對市場需求的充分研究和科學(xué)預(yù)測為前提，以銷售預(yù)算為起點，進(jìn)而延伸到諸如生產(chǎn)、成本和資金收支等經(jīng)濟(jì)活動的各個方面，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，也是企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部資源優(yōu)化配置，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的先進(jìn)而科學(xué)的管理方法。

　　企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度，有助于企業(yè)控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量，從而有效帶動企業(yè)管理水平的提升。但在實際工作中，預(yù)算管理特別是全面預(yù)算管理的推進(jìn)卻是困難重重。

　　從我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的實際情況來看，企業(yè)管理者對預(yù)算管理并沒有清楚的認(rèn)識，導(dǎo)致在具體的實施過程中出現(xiàn)了各種問題：

　　一是對全面預(yù)算管理存在曲解。

　　實際工作中，有些人尤其是部門經(jīng)理認(rèn)為預(yù)算是爭奪資源的工具；有些人把預(yù)算管理當(dāng)作升遷的手段，編制的預(yù)算討好上級卻不符合實際；一些人由于預(yù)算管理失敗就以為預(yù)算無用，只是擺設(shè)而已，沒有很好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略；有些人認(rèn)為全面預(yù)算是財務(wù)部門的事情，跟自己不搭界，等等。這些觀念都是對全面預(yù)算管理的曲解。

　　二是由于信息不對稱導(dǎo)致“預(yù)算松弛”和“預(yù)算指標(biāo)有效性差”。

　　在預(yù)算管理中，信息不對稱是指下級管理者擁有與預(yù)算相關(guān)的信息而上級管理者不擁有，這種不對稱既表現(xiàn)在預(yù)算編制過程中，也表現(xiàn)在預(yù)算執(zhí)行過程中。下級參與預(yù)算的編制使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的-些私有信息，但這種接觸通常還不是直接的。下級管理者憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會利用參與預(yù)算的機會，建立較為松弛的預(yù)算。這也是預(yù)算管理中由于信息不對稱產(chǎn)生的道德風(fēng)險和逆向選擇問題。

　　三是預(yù)算編制起點不符合基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。

　　企業(yè)全面預(yù)算的編制通常以銷售預(yù)算為起點，根據(jù)企業(yè)實際情況和對市場的預(yù)測，并依此確定相關(guān)成本費用進(jìn)而得出下一年度的預(yù)計利潤。而有些企業(yè)，由于高層管理者或股東提出不符合實際的計劃利潤目標(biāo)，進(jìn)而由下一級管理者制定銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等。這樣得出的預(yù)算根本沒有實際基礎(chǔ)，違背了基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)則。脫離實際，制定遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)能力的巨標(biāo)，預(yù)算不僅得不到企業(yè)銷售部門的支持，而且往往由于編制基礎(chǔ)不切實際，很難有效執(zhí)行，預(yù)算指標(biāo)缺乏彈性，缺乏對市場的應(yīng)變能力。

　　四是預(yù)算執(zhí)行者強調(diào)業(yè)務(wù)的特殊性而使預(yù)算控制不力。

　　在預(yù)算執(zhí)行過程中，出于各種不同的目的，預(yù)算執(zhí)行者會強調(diào)自己業(yè)務(wù)的特殊性。比如因環(huán)境變化、市場波動等而批判“預(yù)算太死板”、“計劃趕不上變化”，從而使預(yù)算方案和指標(biāo)不能堅持執(zhí)行，經(jīng)營業(yè)務(wù)和財務(wù)收支十分隨意，導(dǎo)致預(yù)算管理虎頭蛇尾。因此，在預(yù)算的執(zhí)行過程中，必須貫徹“剛性原則”，同時要考慮環(huán)境變化、業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)性變化等對預(yù)算執(zhí)行的影響。而且按照嚴(yán)格的程序進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，對例外事項進(jìn)行管理，才能保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。

　　五是預(yù)算業(yè)績評價中獎懲制度不合理、不嚴(yán)謹(jǐn)。

　　由于相當(dāng)多的企業(yè)缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，從而挫傷員工的積極性，使他們不認(rèn)同預(yù)算管理，最終導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。

　　由于以上問題的普遍存在，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理層次、權(quán)力分配、成本費用的控制、部門及員工績效考評等一系列問題不斷出現(xiàn)，妨礙了企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。此時，企業(yè)就需要對原有的管理體制進(jìn)行調(diào)整，突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸，使企業(yè)在一個更高的管理水平上發(fā)展。如何改善全面預(yù)算管理的實際效果，是個復(fù)雜的話題。但是從中國企業(yè)的實際情況出發(fā)，可以從以下幾點來提升全面預(yù)算管理的使用效果。

　　第一，改變觀念，把財務(wù)部的全面預(yù)算變成全員的全面預(yù)算。

　　一直以來有一種錯誤理解，認(rèn)為全面預(yù)算管理只是財務(wù)部門的事，其他部門只不過提供一些數(shù)據(jù)而已。其實全面預(yù)算管理是保障企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要手段，直接關(guān)系到各種資源在企業(yè)內(nèi)部的分配。在編制過程中，財務(wù)部門也主要是提供服務(wù)支持的，真正的數(shù)據(jù)來源，從上到下，是戰(zhàn)略的目標(biāo)的分解；從下到上，則是企業(yè)每一個員工的工作所需資源的匯總。因此從這個角度講，全面預(yù)算就是全員預(yù)算，只有企業(yè)全員參與，全面預(yù)算的開展才有堅實的基礎(chǔ)。

　　第二，成立專門預(yù)算管理委員會，從組織架構(gòu)方面保證預(yù)算的民主與合理。

　　為改變“預(yù)算只是財務(wù)部門的事”，企業(yè)應(yīng)成立專門的預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)每年的預(yù)算編制、調(diào)整。管理委員會應(yīng)深入分析企業(yè)生產(chǎn)實際，確定預(yù)算編制的方法。管理委員會應(yīng)由各部門人員組成，按照項目小組的方式運作。

　　第三，依靠公司戰(zhàn)略和運作計劃，讓預(yù)算更精準(zhǔn)。

　　很多企業(yè)存在預(yù)算不準(zhǔn)的情況，企業(yè)應(yīng)該注意預(yù)算在戰(zhàn)略和運作計劃之間的銜接。在每年的預(yù)算啟動前，企業(yè)高層應(yīng)提出公司的戰(zhàn)略及跨年度發(fā)展戰(zhàn)略，而且戰(zhàn)略目標(biāo)必須是清晰明確的。有的企業(yè)的戰(zhàn)略只是發(fā)展方向，沒有具體到目標(biāo)，是很難成為預(yù)算編制的指導(dǎo)的。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，企業(yè)可編制部門的運作計劃，并據(jù)以編制部門的詳細(xì)預(yù)算。部門預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)的出入可通過幾輪修改和調(diào)整，避免預(yù)算由部門編制人員拍腦袋，或一些部門對下是一套預(yù)算，對上又是一套預(yù)算。

　　第四，即使執(zhí)行預(yù)算分析評估：避免“編一套，做一套”。

　　預(yù)算執(zhí)行過程和程和執(zhí)行過程中總會有偏離甚至大的出入，企業(yè)需要對其原因進(jìn)行分析和評估。剛剛實行預(yù)算管理的企業(yè)，尤其需要注意。因為缺乏實施的經(jīng)驗，可能一些偏離不是經(jīng)營中的問題，而是預(yù)算編制的問題，我們必須首先排除，對生產(chǎn)經(jīng)營過程的偏離，應(yīng)采用因素分析的方法，追根朔源，挖掘到差異的最低層。

　　預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果必須與部門的考核業(yè)績掛鉤。在很多公司，與預(yù)算相關(guān)的工作并未完全納入考核體系，尤其是預(yù)算編制的合理性，造成各個部門在編制中人為控制的因素過多，使得預(yù)算“編一套，做一套”。針對這種情況，企業(yè)需要對全面預(yù)算管理的各個重要環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)的考核指標(biāo)。如“對收入完成、費用節(jié)省、預(yù)算編制錯誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行系統(tǒng)全面的考核，并作為公司績效考評體系的重要組成部分，納入年度績效考核。從而提高預(yù)算在整個企業(yè)管理中的嚴(yán)肅性。

　　第五，積極審慎調(diào)整預(yù)算。

　　一般人認(rèn)為企業(yè)應(yīng)盡可能不做預(yù)算調(diào)整，最多一年的期中調(diào)整一次。實際中對剛剛實行預(yù)算管理的企業(yè)，因各方面條件不成熟，一開始就完全按預(yù)算執(zhí)行，不做調(diào)整，是不現(xiàn)實的。應(yīng)十分謹(jǐn)慎地對待預(yù)算。尤其是對那些影響戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，最好保證一年調(diào)整一次。而對于不影響戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，最好一季度調(diào)整一次。

　　另外在構(gòu)建全面預(yù)算管理體系時，企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識自身特點，確立預(yù)算管理的新觀念：確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的觀念，使預(yù)算管理成為實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；確立“面向市場”的觀念，使預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場的檢驗；確立“面向未來和基于活動分解作預(yù)算”的觀念，使預(yù)算指標(biāo)客觀公正，易于接受；確立“基于企業(yè)價值鏈分析作預(yù)算”的觀念，使預(yù)算管理成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟(jì)活動和利益沖突的有效手段；確立“恰當(dāng)?shù)募俣ㄊ穷A(yù)算的基點”的觀念，使預(yù)算指標(biāo)建立在一些未知而又合理的假定因素的基礎(chǔ)上，便于企業(yè)預(yù)算的編制和預(yù)算管理工作的開展；確立“考核與獎懲是生命線”的觀念，確保預(yù)算管理落實到位；確立以人為本的觀念，調(diào)動各方面的積極性，全面提高預(yù)算工作的效率和效果。