提高項(xiàng)目管理，需要由始而起、至終，并將其落于細(xì)處、實(shí)處。

　　項(xiàng)目管理一直是企業(yè)管理中一個(gè)熱門(mén)話(huà)題，也是近年來(lái)學(xué)術(shù)界和實(shí)業(yè)界的一個(gè)研究重點(diǎn)。在當(dāng)前金融危機(jī)的外部背景環(huán)境下，企業(yè)項(xiàng)目管理的水平被提出了更高的要求，亦承擔(dān)了更多的職責(zé)。對(duì)于那些以項(xiàng)目為基本經(jīng)營(yíng)單位的企業(yè)而言，項(xiàng)目的成敗與否顯得更加重要甚至關(guān)乎企業(yè)的存亡，因此，被提出了越發(fā)嚴(yán)苛的要求。

　　項(xiàng)目管理所包括的內(nèi)容極為廣泛，如工程項(xiàng)目、IT項(xiàng)目、咨詢(xún)項(xiàng)目等等。盡管種類(lèi)繁多，所涉及的行業(yè)的操作特點(diǎn)也是大相徑庭，但其管理的方法與思想有較多的相通之處。筆者通過(guò)對(duì)多年來(lái)在世界500強(qiáng)企業(yè)從事項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的工作經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，得出一些實(shí)踐心得，并將從項(xiàng)目作業(yè)者（乙方）的角度，對(duì)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理中需要注意的問(wèn)題提出建議。按具體的項(xiàng)目管理流程順序，來(lái)剖析其中的重點(diǎn)問(wèn)題。

　　“戰(zhàn)”前策

　　好的開(kāi)始，往往是成功的一半。項(xiàng)目的談判階段，是整個(gè)項(xiàng)目成功與否的重要環(huán)節(jié)，需要格外注意。

　　首先，明確項(xiàng)目的工作范圍。IBM的咨詢(xún)服務(wù)部門(mén)有句格言：“虧損的項(xiàng)目是簽出來(lái)的，不是做出來(lái)的。”合同中，甲乙方權(quán)利義務(wù)的分界點(diǎn)一定不可模糊。有時(shí)，銷(xiāo)售人員為了盡快簽訂合同，對(duì)合同中一些看似細(xì)微的工作范圍沒(méi)有進(jìn)行清楚的定義，為將來(lái)合同雙方就某項(xiàng)工作的費(fèi)用由誰(shuí)承擔(dān)等問(wèn)題留下了隱患，而由于乙方往往處于合同中的弱勢(shì)地位，一旦妥協(xié)失敗，則不得不承擔(dān)由此產(chǎn)生的額外的項(xiàng)目成本，降低乃至完全吃掉整個(gè)項(xiàng)目的毛利潤(rùn)。金融危機(jī)時(shí)期，銷(xiāo)售人員為了自身業(yè)績(jī)，想盡早簽下合同，并在其間做出一些非原則性的讓步，其心理可以理解，但企業(yè)也必須加強(qiáng)對(duì)合同的法律、財(cái)務(wù)審核，確保預(yù)期項(xiàng)目成本的可控性。

　　其次，認(rèn)真考查客戶(hù)的支付能力和信用狀況，尤其對(duì)于項(xiàng)目周期大于一年的項(xiàng)目合約。無(wú)論何時(shí)，對(duì)客戶(hù)的支付能力和信息狀況進(jìn)行考查都是重要的，不過(guò)在金融危機(jī)的大背景下，這個(gè)問(wèn)題顯得更為更要。2008年以來(lái)，不少?gòu)那靶庞昧己玫陌倌昀系昙娂姷瓜?，如果一個(gè)做IT咨詢(xún)的企業(yè)攤上了通用這樣行將破產(chǎn)的公司，再好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)投進(jìn)去，換來(lái)的恐怕也是血本無(wú)歸。銷(xiāo)售、市場(chǎng)和財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)該通力合作，盡量利用市場(chǎng)上的公開(kāi)信息和各種渠道，預(yù)測(cè)客戶(hù)是否有足夠的付現(xiàn)能力和誠(chéng)意。這一考查過(guò)程還需貫徹于整個(gè)項(xiàng)目的始終。

　　再次，不能接受過(guò)于惡劣的付款條件（Term）。可能的情況下，盡量提高預(yù)付款的比例，盡量保證付款與項(xiàng)目付現(xiàn)成本的支出基本同步，不至于過(guò)多地占用公司的營(yíng)運(yùn)資金。比較被動(dòng)的局面是：企業(yè)簽訂的Term是1:4:4:1,而項(xiàng)目成本的支付比例是6:2:1:1,即當(dāng)企業(yè)才拿到10%的貨款時(shí)，就不得不做了60%的工作。

　　例如電信設(shè)備行業(yè)內(nèi)某企業(yè)，合同簽訂后第一個(gè)月內(nèi)將硬件設(shè)備送至客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)，此項(xiàng)成本已占了整個(gè)項(xiàng)目的60%,余下的是軟件和服務(wù)的提供，而第一個(gè)月往往只能拿到10%的Payment.在這種情況下，一方面這個(gè)項(xiàng)目有較大的支付風(fēng)險(xiǎn)，另一方面一旦客戶(hù)以種種借口拖延后續(xù)的付款時(shí)，企業(yè)的處境將非常為難，處于被客戶(hù)裹挾的境地。停工，已投入的成本更難收回；繼續(xù)進(jìn)行，余下的40%的工作，有可能導(dǎo)致將來(lái)虧得更多。

　　當(dāng)然，從現(xiàn)實(shí)考慮，大多數(shù)公司處于乙方的地位總是相對(duì)弱勢(shì)，但即便如此，要保證如果付款與項(xiàng)目成本不能同步，至少底線(xiàn)也應(yīng)該是付款與項(xiàng)目的付現(xiàn)成本同步。除非有足夠的證據(jù)證明，客戶(hù)在此付款期后的支付能力和信用水平是非常可靠的。

　　最后，當(dāng)合同期超過(guò)一年時(shí)，要做好相關(guān)市場(chǎng)研究，對(duì)預(yù)期可能會(huì)漲價(jià)的工程物資/服務(wù)，要么在預(yù)算中留足不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)（Contingency），要么在合同條款中對(duì)此類(lèi)物資/服務(wù)采取浮動(dòng)價(jià)格，如石油類(lèi)產(chǎn)品，也可以在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中采取提前采購(gòu)或套保?？傊乐挂蛲ㄘ浥蛎浕蚰愁?lèi)工程物資的價(jià)格暴漲而侵蝕掉項(xiàng)目的利潤(rùn)的情況。

　　執(zhí)行鑒

　　在項(xiàng)目的執(zhí)行階段，企業(yè)可根據(jù)不同的情況，選擇有利的操作方式，并努力保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。

　　其一，對(duì)不涉及項(xiàng)目核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)的部分，可以外包給第三方，從而變固定成本為變動(dòng)成本，在不影響競(jìng)爭(zhēng)力的情況下降低企業(yè)的固定資產(chǎn)、人力成本投入，使企業(yè)變得更靈活，這也是應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的有效辦法。項(xiàng)目外包之后，可以通過(guò)招投標(biāo)的方法，選擇性?xún)r(jià)比最好的分包商。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力的存在，外包往往比自己養(yǎng)一支隊(duì)伍更加經(jīng)濟(jì)有效。

　　其二，與分包商簽訂背靠背合同（Back），轉(zhuǎn)嫁甲方付款延遲的風(fēng)險(xiǎn)。所謂背靠背合同，就是在分包合同中約定分包合同的付款條件和與客戶(hù)簽訂的總包合同同步，客戶(hù)付我們多少比例的款，我們就付分包商多少比例的分包款。從而將資金的壓力和付款風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步向下分解和轉(zhuǎn)移。企業(yè)由乙方變成了甲方，應(yīng)充分發(fā)揮自己的議價(jià)能力。

　　其三，對(duì)成本進(jìn)行精細(xì)化管理，分步剖析項(xiàng)目作業(yè)流程及所需的相應(yīng)資源，去除一切不必要的成本開(kāi)支。

　　在這里，可以借鑒制造業(yè)中常用的作業(yè)成本法。將所有的項(xiàng)目成本歸集于一張二維表上，進(jìn)行預(yù)測(cè)、分析和管理。橫向是項(xiàng)目流程，即為什么花錢(qián)（成本動(dòng)因）；縱向是工程所需的各項(xiàng)資源，即投入的資金都換取了哪些項(xiàng)目必須的生產(chǎn)資料和勞動(dòng)力（成本對(duì)象）。這兩者的結(jié)合，便可形成對(duì)項(xiàng)目成本強(qiáng)有力的監(jiān)控和分析。此外，對(duì)項(xiàng)目成本的管理不應(yīng)該僅停留在成本動(dòng)因、動(dòng)力對(duì)象的二維角度，還要引入第三個(gè)維度--時(shí)間。要知道，項(xiàng)目中花費(fèi)不同的時(shí)間完成同樣的工作，其成本是不一樣的。其具體的量化分析，可以引入如“贏得值“這樣的概念。這樣一來(lái)，項(xiàng)目的成本管理就不再停留在表面，從而使整個(gè)項(xiàng)目的成本管理進(jìn)入立體化階段。

　　其四，定期召開(kāi)各項(xiàng)目的財(cái)務(wù)健康狀況評(píng)級(jí)會(huì)議。例如，IBM對(duì)所開(kāi)展的各個(gè)項(xiàng)目，都會(huì)定期召開(kāi)由銷(xiāo)售、服務(wù)、內(nèi)控、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等部門(mén)參加的聯(lián)合會(huì)診會(huì)議。根據(jù)項(xiàng)目各關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）最新預(yù)測(cè)與預(yù)算值的偏離程度，將其分為四類(lèi)：A類(lèi)為健康項(xiàng)目，標(biāo)為綠色，半年開(kāi)一次會(huì)；B類(lèi)為正常，有問(wèn)題但不大的項(xiàng)目，標(biāo)為黃色，三個(gè)月開(kāi)一次會(huì)；C和D類(lèi)分別是問(wèn)題嚴(yán)重和極其嚴(yán)重的項(xiàng)目，一個(gè)月開(kāi)一次會(huì)。通過(guò)不斷的評(píng)級(jí)與分析，項(xiàng)目進(jìn)展得好壞便可基本掌握，并且不同級(jí)別的項(xiàng)目，也決定了我們與客戶(hù)打交道時(shí)的對(duì)策。

　　其五，對(duì)項(xiàng)目的預(yù)算與實(shí)際發(fā)生情況要不斷進(jìn)行對(duì)比、分析，防止成本發(fā)生的情況超出控制，堅(jiān)決杜絕未經(jīng)合法批準(zhǔn)的超支現(xiàn)象。同時(shí)，要有壯士斷腕的勇氣，對(duì)于由于各種主客觀(guān)原因?qū)е吕^續(xù)執(zhí)行下去的損失甚至可能超過(guò)中止項(xiàng)目的損失時(shí)，要果斷地中止（Terminate）項(xiàng)目的執(zhí)行，轉(zhuǎn)入法務(wù)程序，追討工程款。

　　其六，把握價(jià)值驅(qū)動(dòng)點(diǎn)，在正確的時(shí)間做出正確的決策。所謂價(jià)值驅(qū)動(dòng)點(diǎn)是指，項(xiàng)目中的一個(gè)或幾個(gè)較其他流程節(jié)點(diǎn)在項(xiàng)目成本/收益上，更具決定性影響的關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)。在一個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中，可以將其分為若干個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，但項(xiàng)目成本的發(fā)生并不是平均的，往往是在經(jīng)過(guò)某幾個(gè)關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)后，其項(xiàng)目成本會(huì)大量的不可逆的發(fā)生。例如在資源勘探作業(yè)項(xiàng)目中，一旦做出在某個(gè)具體地標(biāo)鉆井的決策，其成本就基本決定了，因?yàn)楫?dāng)鉆井打下去之后，90%的成本便已經(jīng)發(fā)生，并且如果沒(méi)有發(fā)現(xiàn)資源，其作業(yè)成本也無(wú)法收回。如果想再換個(gè)地方勘探，只能在當(dāng)?shù)卦巽@一口新井，而不可能把這口井挪過(guò)去，它已經(jīng)成為了沉沒(méi)成本。對(duì)于這些關(guān)鍵的流程節(jié)點(diǎn)，我們就需要認(rèn)真研究，謹(jǐn)慎決定。把握好了關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)點(diǎn)，整個(gè)項(xiàng)目的預(yù)期成本/收益也就有了更好的保障，整個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)也就能得到有效的控制。

　　期后析

　　項(xiàng)目的結(jié)束，不等于項(xiàng)目管理的結(jié)束。對(duì)已經(jīng)完成的項(xiàng)目，仍然需要進(jìn)行大量的后續(xù)跟蹤分析，主要包括：

　　1. 對(duì)客戶(hù)后期使用、運(yùn)行狀況的跟進(jìn)，了解其可能的潛在需要，既能增加客戶(hù)對(duì)企業(yè)的信任感，也有利于發(fā)掘更多的商機(jī)。

　　2. 對(duì)所有執(zhí)行完畢的項(xiàng)目，建立一個(gè)歷史數(shù)據(jù)庫(kù)，將項(xiàng)目的相關(guān)信息分類(lèi)別記錄，對(duì)這些歷史數(shù)據(jù)的分析，也將為企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)策劃提供更有力的支持。

　　3. 多進(jìn)行同行業(yè)類(lèi)似項(xiàng)目信息的收集，通過(guò)同行業(yè)的比較分析，總結(jié)項(xiàng)目管理中存在的不足并不斷改進(jìn)。

　　此外，對(duì)于同時(shí)有多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行的公司，如何有效地進(jìn)行多項(xiàng)目的運(yùn)作，是一個(gè)非常值得研究的問(wèn)題。不同項(xiàng)目所需要的人力、物力、資金等各方面的資源在很多時(shí)候是可以共享的。如果我們不是孤立地去考慮單個(gè)項(xiàng)目，而是從整體上提高對(duì)多項(xiàng)目運(yùn)作的資金、人才等資源的調(diào)控能力，完全可能做到兩個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)同時(shí)做三個(gè)項(xiàng)目，一臺(tái)設(shè)備同時(shí)為兩個(gè)項(xiàng)目服務(wù)等。“用八個(gè)鍋蓋甚至七個(gè)鍋蓋去蓋十個(gè)鍋”,省下來(lái)的那兩三個(gè)鍋蓋就是你節(jié)省的成本，從而大大提高資源的利用效率。

　　同時(shí)，通過(guò)統(tǒng)籌規(guī)劃，提前發(fā)現(xiàn)資源需求缺口，據(jù)之可以調(diào)整不同項(xiàng)目的進(jìn)度快慢、優(yōu)先程度。多項(xiàng)目運(yùn)作的平衡，本質(zhì)上是利用桿杠的作用，通過(guò)提高資源的利用效率來(lái)節(jié)約成本，但同時(shí)也增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性，因此對(duì)企業(yè)的總體項(xiàng)目管理水平提出了更高的要求。

　　公司倒閉多源于資金鏈的斷裂而非賬面的虧損。在當(dāng)前金融危機(jī)背景下，企業(yè)需要進(jìn)行整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的適當(dāng)調(diào)整及相關(guān)的項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的調(diào)整，即應(yīng)當(dāng)樹(shù)立企業(yè)/項(xiàng)目現(xiàn)金流優(yōu)于項(xiàng)目收益率的財(cái)務(wù)理念。公司總部在對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行財(cái)務(wù)分析和評(píng)價(jià)時(shí)，現(xiàn)金流的考慮應(yīng)置于第一位，這一點(diǎn)對(duì)熬過(guò)經(jīng)濟(jì)寒冬至關(guān)重要。