有效控制集團整體財務(wù)風(fēng)險，是華潤健康穩(wěn)定發(fā)展的重要保證。

　　資本結(jié)構(gòu)是衡量企業(yè)財務(wù)風(fēng)險大小的主要依據(jù)；現(xiàn)金流狀況及其管理是造成企業(yè)風(fēng)險的直接誘因；而資金籌集和資源配置又是企業(yè)最重要兩項財務(wù)活動。"資本結(jié)構(gòu)、經(jīng)營性現(xiàn)金流、現(xiàn)金流管理、資金籌集、資源配置"的五步組合，涵蓋了財務(wù)風(fēng)險控制所涉及的內(nèi)部到外部、集團到利潤中心、關(guān)鍵指標(biāo)到企業(yè)財務(wù)活動等多方面因素，同時又形成邏輯上的閉環(huán)，可作為華潤集團進行財務(wù)風(fēng)險管理的整體框架。

　　一、控制杠桿比率，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

　　負債具有杠桿效應(yīng)，這是基本的財務(wù)常識。然而，負債同時也是一把雙刃劍，一旦企業(yè)息稅前盈余（EBIT）低于某個臨界點，財務(wù)杠桿不僅不會增加企業(yè)收益，反而會加速收益的降低。因此，負債率過高往往意味著更高的財務(wù)風(fēng)險。如果企業(yè)的資產(chǎn)負債率長期居高不下，同時企業(yè)又不具備良好的盈利能力，在一般情況下，往往是被認定為極有可能出現(xiàn)財務(wù)危機的重要信號。

　　制定合理的負債比率既要考慮同行業(yè)的平均水平，又要考慮宏觀經(jīng)濟環(huán)境與市場情況，以及企業(yè)自身發(fā)展所處的階段。由于負債所具的財務(wù)杠桿效應(yīng)，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)意味著可以根據(jù)企業(yè)的需要和負債的可能，自動調(diào)節(jié)債務(wù)結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。即在投入資本回報率（ROIC）下降時，自動降低負債比率，降低財務(wù)杠桿系數(shù)，從而降低債務(wù)風(fēng)險；而在投入資本回報率上升的條件下，自動提高負債比率，提高杠桿系數(shù)，從而提高股東資金回報率（ROE）。

　　華潤集團根據(jù)幾個多元化標(biāo)桿企業(yè)的平均水平，結(jié)合目前所處的發(fā)展階段，將資產(chǎn)負債比率和凈銀行負債權(quán)益比率進行了調(diào)整。負債比率確定后，華潤集團將把負債比率作為關(guān)鍵性控制指標(biāo)，嚴(yán)格控制整體負債水平。1997年亞洲金融危機，華潤集團正是憑借這一點得以平穩(wěn)度過，為其后在內(nèi)地的迅速發(fā)展創(chuàng)造了條件。

　　同時，華潤集團提出分層次、可操作的資產(chǎn)負債率控制方案。一級利潤中心參照同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)制定杠桿比率，通過控制杠桿比率鼓勵依靠自身能力穩(wěn)步發(fā)展，避免不切實際的盲目擴張。在資金運作相對獨立的上市公司層面，按不同上市公司分別制定杠桿比率，進行比率分析并控制自身風(fēng)險。

　　二、重視經(jīng)營性現(xiàn)金流

　　現(xiàn)金流量狀況的控制標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制中最直接和最敏感的指標(biāo)，因為企業(yè)的失敗最終都表現(xiàn)在現(xiàn)金的失控上。而在現(xiàn)金流量的各項指標(biāo)中最為基本的便是經(jīng)營性現(xiàn)金流指標(biāo)。可以說，沒有經(jīng)營性現(xiàn)金流，就沒有長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流供應(yīng)；抓住了經(jīng)營性現(xiàn)金流，就抓住了企業(yè)現(xiàn)金流控制的關(guān)鍵。

　　華潤集團特別選取了兩個經(jīng)營性現(xiàn)金流指標(biāo)作為關(guān)鍵指標(biāo)。財務(wù)部根據(jù)標(biāo)桿企業(yè)的指標(biāo)狀況和集團目前所處的發(fā)展階段，制定了集團整體的經(jīng)營性現(xiàn)金流指標(biāo)比率。另外，華潤集團還利用6S評價與考核手段，在6S管理報告上加強對經(jīng)營性現(xiàn)金流分析，將其作為主要評價指標(biāo)之一，以促使利潤中心重視提高經(jīng)營性現(xiàn)金流，提升利潤質(zhì)量。最后，投資決策上，重視經(jīng)營性現(xiàn)金流評估，側(cè)重于選擇經(jīng)營性現(xiàn)金流較好的生意模式。

　　三、加強現(xiàn)金管理，實現(xiàn)資金協(xié)同

　　企業(yè)破產(chǎn)大體可以歸結(jié)為"無錢清償"和"資不抵債"兩種情況。企業(yè)流動性不足、支付危機是帶來企業(yè)破產(chǎn)風(fēng)險的直接原因。銀廣夏、藍田股份、德隆集團的失敗很大程度上可以歸結(jié)為"資金鏈斷裂".

　　華潤集團經(jīng)過多年發(fā)展，已成為一家擁有數(shù)家上市公司的多元化企業(yè)集團。上市公司在分割風(fēng)險、獲得資本市場支持的同時，也給集團整體資源配置、資金調(diào)劑帶來一定的障礙。企業(yè)集團資金的來源不外乎內(nèi)部和外部兩個渠道，內(nèi)部資金通過下屬企業(yè)個體的經(jīng)營等活動積累之后，還需要通過某種途徑加以調(diào)劑和使用。

　　華潤集團資金實行"集中管理"的政策，就是要最大限度的拓展內(nèi)部融資渠道，降低資金的閑置，形成統(tǒng)一的資金池，以提高資金使用效率，增強集團及下屬利潤中心的抗風(fēng)險能力。另外，資金集中管理還包括對于貸款以及擔(dān)保等或有負債的統(tǒng)一管理。

　　四、重視外部融資環(huán)境，開辟多元化融資渠道

　　在市場經(jīng)濟中，企業(yè)的籌資還需要借助外部金融市場，外部金融市場是企業(yè)重要的資金來源渠道。外部融資環(huán)境的變化（比如銀根的松緊、利率的高低、資本市場的好壞）對企業(yè)的融資活動影響很大，左右著企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

　　華潤集團歷來重視外部融資環(huán)境，注重培育核心銀行關(guān)系，關(guān)注資本市場，通過不同組合實現(xiàn)融資的多元化，以降低融資環(huán)境變化所帶來的財務(wù)風(fēng)險。

　　目前，華潤通過與建行等簽訂《戰(zhàn)略合作協(xié)議》，建立長期銀企合作關(guān)系?！秴f(xié)議》不僅提供給集團一個較大信貸額度支持，而且還承諾了優(yōu)惠的融資條件，更重要的確立了銀企之間長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，加強了相互的理解和信任，為集團的實施戰(zhàn)略、穩(wěn)步發(fā)展開創(chuàng)了有利的外部環(huán)境。

　　五、研究資源配置模型，優(yōu)化資產(chǎn)組合

　　在通過利用外部金融市場、以及加強內(nèi)部資金集中獲得資金后，企業(yè)若想獲得發(fā)展并獲取盈利，必須進行有效的資源配置，提高資金的回報率。籌資、投資、營運以及分配是企業(yè)財務(wù)必須考慮的問題，其中資金配置是核心。如何使融得的資金最大限度的發(fā)揮效用，收回的資金如何進行再分配，是企業(yè)必須考慮的重要方面。投資活動不但影響到企業(yè)的資產(chǎn)分布、資本結(jié)構(gòu)，還會影響到企業(yè)未來的現(xiàn)金流狀況。

　　尤其對于華潤集團這樣一個多元化企業(yè)，資源配置和資金分配又涉及到集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇以及多元化業(yè)務(wù)的協(xié)同等命題，是關(guān)系到華潤集團未來的一個重要問題。

　　華潤集團的投資項目以及利潤中心的戰(zhàn)略性資本支出最終由集團常董會審批決定，利潤中心沒有投資決策權(quán)。對投資的嚴(yán)格控制，保證了華潤集團的穩(wěn)健發(fā)展，避免了投資的盲目性，降低了財務(wù)風(fēng)險。

　　目前，華潤正在研究建立集團資源配置模型，為戰(zhàn)略資源配置提供支持，為投資項目決策提供建議。通過模型分析，可以提高資源配置的效率；并可以有意識的調(diào)整不同行業(yè)資產(chǎn)比重，充分發(fā)揮財務(wù)協(xié)同。另外，在優(yōu)化資產(chǎn)組合方面，集團還將根據(jù)市場情況，逐步處置非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)。