成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是中外許多企業(yè)采用的競爭戰(zhàn)略，低成本更是中國企業(yè)競爭的重要武器之一。企業(yè)可以通過各種途徑降低成本，增強企業(yè)競爭力。降低成本的方法有很多，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況靈活處理。

　　1 資源重組法

　　全球一體化的趨勢，要求企業(yè)具有全球觀念，在全球范圍內(nèi)配置資源，從而實現(xiàn)企業(yè)資源的最佳組合。眾所周知，我國人均能源資源非常有限，為了實現(xiàn)經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展，我們更應(yīng)該樹立全球觀念，在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)資源的重組。

　　20世紀90年代末期，我國電力能源緊缺，電價居高不下，電解鋁產(chǎn)品價格遠遠高于世界平均價格，我國政府審時度勢，決定在海外發(fā)展煉鋁業(yè)，成品輸入國內(nèi)。 煉鋁業(yè)降低成本的關(guān)鍵在于能源，能不能找到廉價有效的能源，是這個方案成功的關(guān)鍵。中國有色金屬公司在一家美國咨詢公司的幫助下，將目標鎖定中東。在中東各個能源國中，他們發(fā)現(xiàn)阿曼新近發(fā)現(xiàn)一個儲量極大的天然氣田，正在積極籌劃開發(fā)和銷售。中國公司立即通過各種渠道向阿曼政府表達中國要利用該國的天然氣發(fā) 電煉鋁，在該國蘇哈爾工業(yè)區(qū)建立鋁廠的意愿。中國方面的建議正好與阿曼政府的新的五年工業(yè)發(fā)展計劃不謀而合，經(jīng)過雙方一系列的談判和運作，阿曼政府不僅將 鋁廠列入國家重點項目，投入巨資修建天然氣輸送管道和碼頭等配套設(shè)施，而且給予中國公司大量的優(yōu)惠政策和長達20年的最低價格的天然氣供應(yīng)。這樣既解決了 中國方面煉鋁成本高的困難，又促進了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展，成為全球資源重新配置、降低企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)成本的成功案例。

　　曾經(jīng)輝煌一時的新疆德隆之所以一度非常成功，就是因為他們非常善于資源重組，例如整合新疆的番茄醬小企業(yè)，形成新的產(chǎn)業(yè)集群，從而實現(xiàn)了低成本擴張。新疆 番茄是世界上最著名的番茄品種之一，但是由于這之前各個農(nóng)場各自為戰(zhàn)，導(dǎo)致品種老化，質(zhì)量參差不齊，管理落后，知名度低，結(jié)果新疆的番茄成為國際市場的替 代品，只有當(dāng)其他國家的番茄供不應(yīng)求時，國際采購商才會選擇新疆番茄。德隆整合后，迅速形成產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。

　　2 環(huán)境分析法

　　企業(yè)經(jīng)營面臨諸多環(huán)境因素，包括政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、自然環(huán)境、社會環(huán)境等。通過審查環(huán)境，企業(yè)可以尋找很多降低成本的辦法。例如，我國在1998年遭遇 百年難遇的特大洪水，洪災(zāi)過后，災(zāi)區(qū)各級政府都加大投資建設(shè)防洪工程。其中，湖北省黃州市水利局為提高境內(nèi)巴河長孫干堤的防洪能力，決定撥款給長孫干堤增 高加寬，并邀請了湖北省、江西省、江蘇省的十幾個大型水利施工單位參加投標。然而，所有的投標單位經(jīng)過一天的實地考察并比照招標書中規(guī)定的施工時間和單價 后，都認為施工距離太遠，成本太高，不僅不能賺錢，而且還要賠錢，紛紛放棄了。這時，一個私營小水利工程公司得知情況后，由總經(jīng)理親自帶隊到工地詳細調(diào) 查，他們測量運距，訪問當(dāng)?shù)貪O民了解季節(jié)水位的變化規(guī)律，還向水文氣象部門調(diào)查核實，終于全面掌握了這段河堤的“脾氣”：巴河是季節(jié)性河流，枯水期河寬只有200m，時間是每年9月到次年4月份，漲水期河寬則有5km，時間是5月到8月；枯水期大堤與河水的距離北端是1.4km，南端是3.5km，漲水期 則南北都是100m.原來，其他使用挖泥船的施工單位都是懼怕南端的遠距離運輸給施工帶來的難度和高成本，因為挖泥船輸送距離超過1.8km就要第二次轉(zhuǎn) 泵或者用汽車轉(zhuǎn)運。他們完全沒有考慮水位變化的自然規(guī)律，忽視了漲水期的情況。這家公司根據(jù)自己得出的翔實數(shù)據(jù)，制定了精確的施工方案。工程剛開始的時 候，集中在距離比較短的北端施工，隨著工程的進展，再逐漸南移。這樣，隨著工程的進展，巴河的水位也在升高。等施工到南岸的時候，已經(jīng)到了次年的5月份“ 巴河到了漲水期，原來3.5km的距離變得不足1km了。就這樣，這家小公司承包了這個工程，結(jié)果不僅沒有虧本，反而實現(xiàn)利潤80萬元，令所有的對手心服，口服。

　　我國著名的企業(yè)東方集團曾經(jīng)承攬非洲赤道幾內(nèi)亞的5000多幢政府官員的別墅，總造價3億美元。由于東方集團到非洲施工，需要運送大批的技術(shù)工人、大型機 械設(shè)備，所以雙方在開始談判的時候，圍繞價格爭執(zhí)不下。東方集團按照國際慣例開價700美元/m2，而對方堅持650美元/m2.后來，東方集團的負責(zé)人認真分析了非洲的施工環(huán)境，他發(fā)現(xiàn)承攬這個工程，征用土地是不要錢的，因為當(dāng)?shù)貧夂蜓谉?，所以墻體材料可以大大節(jié)省，原材料可以進行國際采購，國際采購的 價格遠遠低于國內(nèi)成本，這三個要素一綜合，東方集團認為650美元/m2的價位還是可以接受的。最后，事實證明東方集團確實從這項工程中獲得了豐厚的利 潤。

　　3 科技提升法

　　希望集團的創(chuàng)始人劉家四兄弟就是依靠科技手段，大規(guī)模降低了鵪鶉養(yǎng)殖成本，從而掘得了第一桶金。1982年，劉家四兄弟進入鵪鶉養(yǎng)殖業(yè)，建立大型良種場的時候，正趕上成都市場“鵪鶉熱”急劇降溫，許多原先養(yǎng)殖鵪鶉的專業(yè)戶都紛紛收攤不干了。劉家四兄弟經(jīng)過分析認為這些專業(yè)戶之所以失敗，是因為養(yǎng)殖成本太 高，技術(shù)不過關(guān)，導(dǎo)致虧損。怎樣才能大規(guī)模降低鵪鶉的養(yǎng)殖成本呢？他們大量查閱資料，開動腦筋，把計算機應(yīng)用于飼料調(diào)配和育種選擇，很快摸索出一個與眾不 同的立體養(yǎng)殖方法，即：用鵪鶉糞養(yǎng)豬，豬糞養(yǎng)魚，魚粉養(yǎng)鵪鶉，這種新型的生態(tài)循環(huán)飼養(yǎng)法，使得鵪鶉的養(yǎng)殖成本大大減少，幾乎與雞蛋一樣，不久就在當(dāng)?shù)卦俅?掀起了養(yǎng)鵪鶉的熱潮，劉家四兄弟的良種場到1996年年產(chǎn)鵪鶉15萬只，除了供應(yīng)國內(nèi)市場，還出口到前蘇聯(lián)等國家和地區(qū)。

　　劉家四兄弟真正使希望集團一舉成名的產(chǎn)業(yè)是飼料。早在1982年到1984年間，他們就開始了飼料的研制工作，專門喂養(yǎng)了100多頭豬，邀請了省內(nèi)及國內(nèi) 的著名專家學(xué)者共同研制飼料的配方。經(jīng)過初步試制，劉永好看到，要降低飼料的成本，提高品質(zhì)，關(guān)鍵是增加配方及生產(chǎn)工藝中的科技含量，只有這樣，才能與正大等國際名牌企業(yè)競爭。1985年，他們投資幾百萬元創(chuàng)辦了“希望科學(xué)技術(shù)研究所”，派出很多科技人員到前蘇聯(lián)、美國、波蘭、澳大利亞等國家考察，廣泛邀 請國內(nèi)外專家到公司參觀。經(jīng)過很多人的共同努力，他們攻克了一個又一個技術(shù)難關(guān)。例如，他們采用奶品公司的奶液下腳料即部分工業(yè)奶粉進行科學(xué)配方來提高乳 豬飼料消化率，結(jié)果不僅完全符合營養(yǎng)標準，而且大大提高了消化率，降低了成本。可以說，希望集團能成為中國首屈一指的大型民營企業(yè)，采取科學(xué)方法降低成本 是其成功的一個重要法寶。

　　4 基礎(chǔ)管理法

　　成本控制應(yīng)該滲透到企業(yè)管理的各個方面，企業(yè)尤其要注重加強基礎(chǔ)管理，從日常經(jīng)營管理中獲得成本優(yōu)勢。目前我國很多企業(yè)在基礎(chǔ)管理方面仍然是很薄弱的。

　　我國調(diào)味品行業(yè)的著名企業(yè)蓮花集團能夠從一個8萬元的小淀粉廠發(fā)展到今天的總資產(chǎn)達到23億元的大型集團企業(yè)，注重基礎(chǔ)管理是其成功的重要法寶之一。他們對非生產(chǎn)性開支控制非常嚴格，集團公司的管理層現(xiàn)在仍然在一座普普通通的舊辦公樓里辦公，誰也沒有專用小車。公司固定資產(chǎn)投資中只有7%用于非生產(chǎn)性設(shè) 施，而很多企業(yè)這個比例達到30%左右。集團公司還將節(jié)約思想貫徹到項目選擇、工藝設(shè)計、現(xiàn)場操作、管理制度等各個環(huán)節(jié)，為了節(jié)約成本，他們設(shè)計出大棚式 發(fā)酵車間，投資僅僅為一般車間的1/10，建了5個發(fā)酵車間，節(jié)約投資600萬元?，F(xiàn)在蓮花集團生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投資中，設(shè)備比例達到95%，而一般企業(yè)只 能達到80%.

　　“工友，工友，木工之友”。工友集團是以生產(chǎn)小型的木工機械為主的綜合性企業(yè)集團。隨著公司的擴大，原材料浪費嚴重，責(zé)任不清，“跑冒滴漏”非常嚴重。工友集團及時改變核算方法，把成本核算核算到每個車間、每個人，成本情況列入對工人的獎懲內(nèi)容，加強考核力度，把過去的產(chǎn)量、質(zhì)量與獎金掛鉤變?yōu)楫a(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工效等多個指標與獎金掛鉤，使得成本浪費現(xiàn)象得到了很好的控制。

　　5 流程再造法

　　流程再造法的典型案例是福特汽車公司。福特公司在成功開發(fā)T型車后，一度被產(chǎn)能過小所困惑，后來，福特借鑒其他行業(yè)的經(jīng)驗，采取流水線作業(yè)，大幅度提高了工人的生產(chǎn)效率。

　　實際上，流程再造不僅僅局限于車間內(nèi)的流程，還包括管理流程、研發(fā)流程等。微軟公司在開發(fā)視窗產(chǎn)品的時候，由于流程混亂！無法實現(xiàn)既定目標，后來，改變了研發(fā)流程，這才順利把視窗推向市場。華為公司曾經(jīng)有幾個財務(wù)雇員抱怨公司為什么不在研發(fā)基地設(shè)立一個財務(wù)系統(tǒng)，害得他們老是為了出差結(jié)帳報銷的事在總部和基地之間跑來跑去。后來，華為總裁任正非聽說了這件事，設(shè)立了一個財務(wù)系統(tǒng)，節(jié)省了雇員的辦公成本。

　　6 規(guī)模優(yōu)勢法

　　蓮花集團成功的另一個武器就是從大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營中獲得競爭優(yōu)勢。味精是產(chǎn)品差別化程度比較小、適于大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品，擴大生產(chǎn)規(guī)模，對單位產(chǎn)品的成本影響很大。蓮花集團非常清楚這個道理，初上味精項目時，企業(yè)資金非常困難，但是所上的浸泡罐和結(jié)晶罐都在基本規(guī)模之上，使得規(guī)模經(jīng)營有基本的技術(shù)保證。蓮花集團還通過建設(shè)多套裝置，獲得公用裝置資源和管理上的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。蓮花集團剛開始生產(chǎn)味精時，生產(chǎn)能力只有2000t，以后陸續(xù)上了幾套設(shè)備，現(xiàn)在年產(chǎn)能力達到5萬t.這就大大降低了單位生產(chǎn)能力分攤的公共系統(tǒng)費用和管理費用，同時也減少了單套裝置操作失誤可能帶來的損失。蓮花集團還積極走對外擴張的路子，先后兼并15家同行業(yè)企業(yè)，盤活國有資產(chǎn)3.4億元，節(jié)約投資資金2.8億多元?，F(xiàn)在，蓮花集團在全國擁有64個分公司，8個分裝廠，650個二級經(jīng) 銷商，8000多個銷售網(wǎng)點，取得了巨大的規(guī)模效益。

　　格蘭仕之所以能夠在短短幾年的時間內(nèi)，稱霸國內(nèi)微波爐市場，使用的武器就是規(guī)模效應(yīng)。通過規(guī)模降低成本，降低價格，格蘭仕一次又一次在全國掀起降價狂潮， 使得微波爐的價格從最初的幾千元降到現(xiàn)在的幾百元，從最初的精英消費到現(xiàn)在的大眾消費。格蘭仕至今仍然專注于微波爐行業(yè)，集中有限資源，迅速擴大生產(chǎn)，產(chǎn)銷規(guī)模從1998年的450萬臺劇增到1999年的600萬臺，隨后增加到1200萬臺，形成了超大規(guī)模的微波爐全球生產(chǎn)基地。格蘭仕是典型的把量本利分 析與市場營銷手段有機結(jié)合的典范。