彼得所在的公司價(jià)值觀明確宣稱"團(tuán)隊(duì)合作對(duì)于公司業(yè)績至關(guān)重要",然而員工在咖啡廳或休息室碰頭時(shí)，討論的卻是"如何干掉別人".

　　為什么公司希望擁有合作，實(shí)際上卻造成了競(jìng)爭(zhēng)？這是因?yàn)椋髽I(yè)從一開始就假設(shè)員工都受自我利益驅(qū)使，這種假設(shè)會(huì)通過一系列的連鎖反應(yīng)，降低建立合作型企業(yè)的機(jī)會(huì)。要成為合作型企業(yè)，關(guān)系型選拔和導(dǎo)入、管理層指導(dǎo)、集體獎(jiǎng)勵(lì)等六種實(shí)踐最為關(guān)鍵。

　　在我們所采訪的企業(yè)主管中，很少有人說"我們鼓勵(lì)員工相互競(jìng)爭(zhēng)".在許多公司里，管理層希望員工合作、渴望熱點(diǎn)涌現(xiàn)。然而，他們的日常行為隱含的假設(shè)與態(tài)度卻與此截然相反，員工之間無法形成合作思維，核心原因是競(jìng)爭(zhēng)，這種障礙往往在人們無意識(shí)、不自覺的情形下發(fā)生。

　　Block 工作中的熱點(diǎn)和冰點(diǎn)

　　我們將生覆蓋的大部分時(shí)間花在工作上，在工作中結(jié)識(shí)朋友、認(rèn)識(shí)自己；在工作中成長和發(fā)展，變得有創(chuàng)造力、有活力，并受到激勵(lì)。和他人一起合作，我們能產(chǎn)生積極的活力，既給自己帶來歡樂，又給公司增添價(jià)值。所有這些奇妙的體驗(yàn)都可以發(fā)生在我們投入地工作之時(shí)，也就是來自公司內(nèi)外的人們通過一種少有的方式，相互融合在一起的時(shí)刻。這些時(shí)刻即為"熱點(diǎn)"（Hot Spots）。

　　與此相反，工作也可以是沉悶、毫無懸念、充滿公司政治和殘酷競(jìng)爭(zhēng)的，這樣的工作會(huì)把我們榨干耗盡，而不是讓我們精神煥發(fā)、充滿激情。在這種狀態(tài)下，個(gè)人無法發(fā)揮出各自的潛力；而組織也無法發(fā)揮出創(chuàng)新潛能。我們將這種情況稱為"冰點(diǎn)"（Big Freeze）。

　　彼得的公司：現(xiàn)實(shí)為何與理想相悖？

　　彼得是一家從事高科技設(shè)備生產(chǎn)及服務(wù)的企業(yè)高層管理者，公司包括一個(gè)研發(fā)部門、一個(gè)營銷部門、一個(gè)物流部門以及一個(gè)銷售部門。當(dāng)我們和彼得交談時(shí)，他所說的內(nèi)容全與合作相關(guān)，他還提醒我們說，公司的價(jià)值宣言中就有一條："團(tuán)隊(duì)合作對(duì)于公司業(yè)績至關(guān)重要。"因此，我們以為，這家公司中存在大量合作的"熱點(diǎn)".

　　然而，我們的發(fā)現(xiàn)卻大相徑庭，我們所看到的大多是冰點(diǎn)。很多工程師在接受采訪中表示，包括彼得在內(nèi)的高層管理團(tuán)隊(duì)都有很強(qiáng)的好勝心。我們也聽到一些關(guān)于高層管理人員在走廊上公開較量的傳聞。公司里甚至普遍認(rèn)為，高層中的有些人拒絕相互交流，他們之間的明爭(zhēng)暗斗已經(jīng)非常嚴(yán)重了。

　　這家公司的高層倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作的價(jià)值觀，然而深層次的"潛規(guī)則"卻與此背道而馳。新員工進(jìn)入公司第一個(gè)月學(xué)到的就是這種潛規(guī)則，它規(guī)定了你的行為方式，只有照做才能生存。雖然潛規(guī)則不像公司的價(jià)值觀那樣被正式地公之于眾，但大家都心知肚明。當(dāng)公司的潛規(guī)則鼓勵(lì)大家要爭(zhēng)取勝過周邊所有的人，大家就不再分享想法和訣竅，而是把知識(shí)藏匿起來。我們的研究發(fā)現(xiàn)，在很多公司中，新員工在加入的幾個(gè)星期之內(nèi)就學(xué)會(huì)了表面上談合作，實(shí)際上相互競(jìng)爭(zhēng)，原來可能還有的合作習(xí)慣很快退化了。

　　為什么公司希望擁有合作和熱點(diǎn)，實(shí)際上卻造成了競(jìng)爭(zhēng)和冰點(diǎn)呢？再來看看彼得的公司。我們和彼得及其同事待了一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)，管理層認(rèn)為工程師的工作目的是利益最大化。他們假設(shè)，獎(jiǎng)勵(lì)可以激勵(lì)工程師提高績效表現(xiàn)。這種假設(shè)隱含的想法是個(gè)人為了追逐自己的利益，就要同別人競(jìng)爭(zhēng)。

　　假設(shè)影響實(shí)踐和流程

　　個(gè)人利益最大化會(huì)對(duì)工程師們產(chǎn)生激勵(lì)的假設(shè)，使彼得及其高管團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)公司流程時(shí)，將重點(diǎn)放在績效管理上。人力資源部設(shè)計(jì)的復(fù)雜的獎(jiǎng)勵(lì)制度，就是要在工程師之間制造競(jìng)爭(zhēng)來提高績效。他們對(duì)每個(gè)人的績效進(jìn)行評(píng)級(jí)，給那些績效最高的工程師最高的獎(jiǎng)金。

　　為了計(jì)算獎(jiǎng)金，公司按照工程師完成任務(wù)的速度來設(shè)計(jì)他們的業(yè)績管理系統(tǒng)。他們將每個(gè)工程師每天所解決的報(bào)修電話的數(shù)量制作成表格，工程師的評(píng)級(jí)每周都會(huì)醒目地張貼在員工休息室的墻上。一旦有晉升機(jī)會(huì)，排名最高的工程師就會(huì)被認(rèn)為是最有可能的候選人。

　　環(huán)境塑造規(guī)范

　　那么，這些績效監(jiān)控、評(píng)級(jí)以及獎(jiǎng)金系統(tǒng)會(huì)對(duì)工程師們的行為產(chǎn)生什么影響？我們可以從那些加入公司不到6個(gè)月的工程師的行為中找到部分答案。他們很快就知道績效的哪些方面會(huì)被獎(jiǎng)勵(lì)和評(píng)估、哪些人得到了提拔。于是，他們學(xué)會(huì)了如何使自己的名字在排名表上盡量靠前，由此，他們學(xué)會(huì)了掙得大筆獎(jiǎng)金最好的辦法是自顧自地工作。

　　許多新雇員在最初的幾個(gè)月里工作得相當(dāng)辛苦，他們很少和其他工程師見面；他們發(fā)現(xiàn)，自己的同事盡管態(tài)度不錯(cuò)，但往往幫不上什么忙。新手遇到問題向他們討教時(shí)，回答總是"自己去看服務(wù)手冊(cè)".結(jié)果，相當(dāng)一部分新雇員不到3個(gè)月就離開了公司，而那些留下來的員工喜歡獨(dú)立工作，他們中的許多人成為了熟練的服務(wù)工程師。當(dāng)遇到服務(wù)手冊(cè)不能解決問題時(shí)，他們會(huì)把問題上交到總部，但這往往招致不滿，于是他們盡可能不把問題上交。既然績效是根據(jù)服務(wù)速度來衡量的，因此當(dāng)一臺(tái)機(jī)器不能迅速被修復(fù)時(shí)，工程師們的最佳策略就是把它丟到一邊。一些工程師甚至鉆研出怠工伎倆，指責(zé)顧客缺乏經(jīng)驗(yàn)，然后轉(zhuǎn)到下一項(xiàng)任務(wù)上去。正是這些自私自利的行為，使得這家公司的"熱點(diǎn)"漸漸消失。

　　規(guī)范決定行為

　　在彼得的公司里，工程師們?cè)诳Х葟d或休息室碰頭時(shí)，所說的都是"如何干掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手"以及"名列前茅".他們還發(fā)明了一套語言和故事，來描述那些總是名列前茅的工程師以及他們之所以能夠爬到那個(gè)位置的"光輝事跡".通過這些故事可以洞悉一個(gè)公司的規(guī)范。

　　心理學(xué)家常用到的"啟動(dòng)效應(yīng)"（priming），有助于我們理解這些微妙的信息的力量。斯坦福大學(xué)的一些心理學(xué)家對(duì)美國大學(xué)生做了一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，要求兩組學(xué)生參與一項(xiàng)名稱不同但實(shí)際上相同的游戲。一組叫做"華爾街游戲",另一組叫"社區(qū)游戲".心理學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，僅僅由于不同的游戲命名，學(xué)生們的行為就有所不同。在"社區(qū)游戲"當(dāng)中，學(xué)生們相互合作；而在"華爾街游戲"中，大家則開始激烈競(jìng)爭(zhēng)，把其他團(tuán)隊(duì)當(dāng)作對(duì)手?？梢?，如果企業(yè)的導(dǎo)向是競(jìng)爭(zhēng)性的，其結(jié)果就是修正甚至封殺合作行為，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)行為。

　　實(shí)踐、規(guī)范和語言影響行為

　　經(jīng)歷了諸如獎(jiǎng)勵(lì)與晉升的實(shí)踐，再由員工和公司內(nèi)部事跡的微妙啟發(fā)，工程師們于是知道了哪些行為是可以被接受的，哪些行為不能。這些實(shí)踐、流程、符號(hào)及語言結(jié)合起來，強(qiáng)化了那些被認(rèn)為是"得到認(rèn)可"的行為。例如將知識(shí)隱藏起來、和同事競(jìng)爭(zhēng)、業(yè)余時(shí)間與經(jīng)理們?cè)谝黄鸫虬l(fā)、對(duì)同事妄加評(píng)論等行為，在公司里都不會(huì)有異議。而那些"不被認(rèn)可"的行為，這些工程師在加入公司后的第一周內(nèi)就懂了。比如，談?wù)撟约好媾R的困難是示弱的表現(xiàn)；告訴其他人怎樣解決問題對(duì)別人是干擾。

　　意外的后果

　　從頂層開始，管理層關(guān)于人都是自私的假設(shè)，形成了公司的實(shí)踐和流程，后者又相應(yīng)地使競(jìng)爭(zhēng)成為規(guī)范。這些規(guī)范傳播給新員工，他們變得越來越具有競(jìng)爭(zhēng)性，凡事從自己的利益出發(fā)，這反過來強(qiáng)化了管理層最初的想法。

　　這種預(yù)言使得公司逐漸喪失了自我修復(fù)的能力，部分原因是對(duì)知識(shí)的隱匿。工程師們不上報(bào)他們遇到的小問題，管理層就發(fā)現(xiàn)不了根本性的系統(tǒng)技術(shù)問題，只好寄希望于研發(fā)部門去開發(fā)新產(chǎn)品。而研發(fā)部門的工作相當(dāng)難做，因?yàn)樗麄兒苌購墓こ處熌抢锏玫椒答?，?duì)客戶不斷改變的需求知之甚少。這還會(huì)導(dǎo)致其他后果：如果某項(xiàng)工作非常需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作，管理層就必須另行設(shè)計(jì)一些方式來激勵(lì)雇員們合作，即"花錢買合作".

　　公司假定和自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言

　　對(duì)于彼得及其同事來說，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)在整個(gè)公司中根深蒂固，成為公司的核心實(shí)踐和流程，隨處可見。所以，僅僅改寫公司的價(jià)值宣言，加進(jìn)諸如"合作"、"尊重"和"誠信"這樣的詞并不會(huì)起任何作用。事實(shí)上，在公司對(duì)合作的倡導(dǎo)與競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)之間差距越來越大時(shí)，這種做法就更顯出諷刺意味。

　　奧美兼并：成功創(chuàng)造合作的熱點(diǎn)

　　如果企業(yè)最初假設(shè)員工都受自我利益驅(qū)使，就會(huì)降低建立合作型企業(yè)的機(jī)會(huì)。奧美與吶夫數(shù)碼之間的兼并，則是創(chuàng)造熱點(diǎn)、建立合作的典型例子。

　　在兼并之初，奧美的主席奈杰爾和吶夫數(shù)碼的首席執(zhí)行官蒂姆都對(duì)兼并帶來的收益深信不疑：因?yàn)榧娌⒖梢园褗W美強(qiáng)大的廣告實(shí)力與吶夫數(shù)碼的技術(shù)專長結(jié)合起來，使奧美在蓬勃發(fā)展的數(shù)字市場(chǎng)占得一席之地。但如何將兩家公司的技能和思維整合起來，通過定向和定制廣告來創(chuàng)造價(jià)值呢？圍繞著個(gè)問題，兩位領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行了長時(shí)間的溝通。

　　跨越兩家公司點(diǎn)燃熱點(diǎn)并非輕而易舉，很可能重蹈許多兼并案的覆轍。吶夫數(shù)碼內(nèi)部有很多人對(duì)這起并購并不滿意，蒂姆手下一個(gè)最有天賦的軟件奇才就憤怒地宣稱，強(qiáng)大的奧美會(huì)一口吞掉弱小的吶夫數(shù)碼，他決不與WPP公司合作。此外，反對(duì)者們還擔(dān)心自己獨(dú)特的技術(shù)將會(huì)貶值。但在接下來的數(shù)月中，奈杰爾和蒂姆帶領(lǐng)各自的團(tuán)隊(duì)，建立起一個(gè)跨越兩家公司的熱點(diǎn)，為整個(gè)廣告界稱羨不已。

　　自20世紀(jì)90年代初，奧美就一直鼓勵(lì)熱點(diǎn)的無邊界性，在技術(shù)方面投入了大量資金和精力。奧美開發(fā)了名為"地下塊菌"（Truffles）的集成系統(tǒng)。除了作為數(shù)據(jù)庫和用于對(duì)各種想法與假設(shè)進(jìn)行測(cè)試的專家系統(tǒng)，"地下塊菌"系統(tǒng)還通過各種聊天室、公告欄和專項(xiàng)論壇，為團(tuán)隊(duì)共同創(chuàng)造新點(diǎn)子提供機(jī)會(huì)。"地下塊菌"一詞源自奧美創(chuàng)始人大衛(wèi)？奧格威所說的一句話："我喜歡知識(shí)帶來的井然有序，而不是無知造成的混亂不堪，我們追求知識(shí)，就象豬追逐地下塊菌那般執(zhí)著。""地下塊菌"系統(tǒng)由來自公司各個(gè)部門的60名知識(shí)管理人員提供支持，是公司智力資本長年累積并記錄的結(jié)果，也是創(chuàng)造和分享新點(diǎn)子的論壇，熱點(diǎn)在這個(gè)平臺(tái)上涌現(xiàn)。

　　在奧美，熱點(diǎn)就是一種與他人產(chǎn)生聯(lián)系的體驗(yàn)。熱點(diǎn)中的人們可以把不同的知識(shí)和技能鏈接、為我所掌握和共同利用，各種想法和知識(shí)可以在熱點(diǎn)中得到共享。人與人之間的那種"軟聯(lián)系"（soft bonds）支撐著分享和利用知識(shí)的精神。

　　在兼并談判的最初階段，奈杰爾和他的同事就意識(shí)到，對(duì)于公司創(chuàng)造價(jià)值起關(guān)鍵作用的除了技術(shù)平臺(tái)，還包括公司在支持產(chǎn)生合作關(guān)系方面的能力。為了做到這一點(diǎn)，奈杰爾和他的同事開辟了很多對(duì)話平臺(tái)，如周五早餐會(huì)、高層"遠(yuǎn)游"日等。公司高層把"經(jīng)理們最重要的工作是締造友誼"作為座右銘，把大量的個(gè)人時(shí)間用于發(fā)展可使熱點(diǎn)產(chǎn)生的內(nèi)部互信。

　　在這樣的技術(shù)和文化背景下，奈杰爾花了大量時(shí)間與蒂姆建立關(guān)系。他們的討論既包括戰(zhàn)略性話題，也包括個(gè)人話題。收購?fù)瓿珊?，他們友誼的成果很快就體現(xiàn)了出來。不到兩個(gè)星期，吶夫數(shù)碼的員工們不僅開始使用"地下塊菌"系統(tǒng)，還為數(shù)據(jù)庫貢獻(xiàn)了新的信息和技術(shù)，供奧美的員工使用。技術(shù)和技能的整合快速且成功。業(yè)內(nèi)雜志《Adweek》將這次兼并形容為"傳統(tǒng)的廣告公司能夠在非傳統(tǒng)數(shù)碼世界成功運(yùn)作的一個(gè)典范".

　　如果奧美和吶夫數(shù)碼在處理合并時(shí)，都把自我利益作為主要?jiǎng)恿?，情況會(huì)怎么樣呢？蒂姆和奈杰爾可能會(huì)約見各自的律師，制定一份合同使自己的利益最大化。從此，兼并將在雙方律師的艱苦談判中展開，雙方都會(huì)試圖評(píng)估對(duì)方的資源，并且判斷通過交易能夠得到什么利益，還會(huì)討論兼并中可量化的方面，比如技術(shù)的交換，或者合并客戶名單等等。這時(shí)冰點(diǎn)就出現(xiàn)了。熱點(diǎn)中的自發(fā)性和信任感，以及豐富的人際關(guān)系和智力啟迪，被律師們的交易所取代。

　　什么可以取代競(jìng)爭(zhēng)成為動(dòng)力

　　很多管理者擔(dān)心，合作思維會(huì)使整個(gè)公司變成"鄉(xiāng)村俱樂部".大家在一起的確很愜意，卻什么事也干不了。但在我所觀察到的熱點(diǎn)中，產(chǎn)出效率很高，并非一無所成。是什么使得這些公司沒有淪為"鄉(xiāng)村俱樂部"呢？通過對(duì)合作團(tuán)隊(duì)的研究，我發(fā)現(xiàn)了六種關(guān)鍵的實(shí)踐。

　　實(shí)踐1:關(guān)系型選拔

　　合作思維盛行的公司特別注重人員選拔過程，目的有兩點(diǎn)：一是鼓勵(lì)有合作意識(shí)的人加入公司；二是保護(hù)公司不要招進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和個(gè)人主義過強(qiáng)的人。在高盛，這種人員選拔的雙重目的表現(xiàn)得淋漓盡致。

　　協(xié)作一直是高盛的核心價(jià)值觀，正如其前任首席執(zhí)行官漢克·保爾森所說："很簡(jiǎn)單，一個(gè)人再聰明也比不過我們所有人團(tuán)結(jié)在一起。"這種牢固的合作傳統(tǒng)是高盛卓越執(zhí)行力的基石。"世界各地每個(gè)國家的人們都知道，當(dāng)一名高盛的銀行家走進(jìn)某個(gè)房間，他或她帶來的是整個(gè)高盛公司，"高盛私人資產(chǎn)集團(tuán)的負(fù)責(zé)人羅賓·紐斯坦這么說，"這要?dú)w功于我們?yōu)楸３止窘y(tǒng)一形象所做的不懈努力，以及在自己成為最佳的同時(shí)幫助他人成為最佳的內(nèi)部挑戰(zhàn)。"

　　高盛公司的雇傭及選拔體系，能夠篩選掉那些無法與人合作的人，并發(fā)現(xiàn)那些最有可能用合作態(tài)度開展工作的人。公司為選拔流程投入了可觀的資源。在2000年，高盛公司招募了500名研究生和超過1000名本科生，這相當(dāng)于最初10500名應(yīng)聘學(xué)生人才庫中的10%.這些應(yīng)聘者中，有5000名與公司中至少10名員工進(jìn)行過交談，2500名同公司里30名員工進(jìn)行過交流。加起來，高盛的員工花費(fèi)了超過100000個(gè)小時(shí)同那些有希望的應(yīng)聘者交談。

　　在高盛，參與這一招聘流程不僅是榮耀，更是管理公司人力資本的責(zé)任。在申請(qǐng)加入高盛的成千上萬名高潛力人員中，有一部分會(huì)成為超級(jí)明星。公司前任首席運(yùn)營官約翰·塞恩這樣闡述公司對(duì)待這些潛在明星的態(tài)度："那些不善于在團(tuán)隊(duì)中工作的人，即使他們作為個(gè)人非常優(yōu)秀，在這兒很可能沒法干好他的工作。所以，那種'我本身是一個(gè)超級(jí)明星，但我不能和他人一起共事'的想法，在高盛會(huì)是一個(gè)很大的職業(yè)弱點(diǎn)。"

　　公司對(duì)待畢業(yè)生招聘過程的嚴(yán)肅與充分關(guān)注，同樣反映在合伙人的提拔過程中。管理委員會(huì)每兩年通過嚴(yán)格的流程，集中大量時(shí)間和人力選拔出參股執(zhí)行董事。在普升評(píng)估的全過程中，委員會(huì)把注意力放在評(píng)估被考察對(duì)象的商業(yè)敏銳性以及候選人能否成為公司文化的"載體"方面。

　　實(shí)踐2:關(guān)系型導(dǎo)入

　　我們的許多習(xí)慣和行為規(guī)范，是在加入一家新公司后的幾個(gè)星期內(nèi)開始形成的。在這一階段，我們對(duì)身邊出現(xiàn)的指示和普遍存在的行為規(guī)范特別敏感。在具有強(qiáng)烈合作思維的組織里，新員工會(huì)被迅速介紹給團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及外部的成員，后者甚至更為重要。同時(shí)，他們也很快適應(yīng)了在團(tuán)體內(nèi)部以及跨團(tuán)隊(duì)合作的習(xí)慣。在諾基亞，這是支撐合作思維產(chǎn)生的關(guān)鍵流程之一。

　　在諾基亞公司，每當(dāng)一位新人加入或者公司員工接受了一項(xiàng)新的任務(wù)時(shí)，就會(huì)啟動(dòng)一套成熟的導(dǎo)入流程。這程驚人的簡(jiǎn)單，也驚人的有效。在最初的幾個(gè)星期里，經(jīng)理會(huì)把這位新員工正式地介紹給團(tuán)隊(duì)內(nèi)及團(tuán)隊(duì)外的各6名成員。這從兩方面促進(jìn)了合作思維的產(chǎn)生：首先，這種安排建立了對(duì)合作共事提供支持的人際關(guān)系，開始培養(yǎng)信任感；其次，它使同直接團(tuán)隊(duì)以外的人的合作行為合法化，并且鼓勵(lì)這樣去做，營造出了能夠形成普遍信任的環(huán)境。在加入諾基亞或者來到一個(gè)新的崗位短短幾個(gè)星期之內(nèi)，人們就開始同團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的成員鑄造起合作關(guān)系。

　　實(shí)踐3:管理層指導(dǎo)

　　那些具有強(qiáng)烈的合作思維的團(tuán)隊(duì)成員，大多在接受指導(dǎo)方面有過積極的經(jīng)歷。有些是參加了員工指導(dǎo)計(jì)劃，也有許多人只是在與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)及公司高管一同工作時(shí)，享受到接受指導(dǎo)的樂趣，這些領(lǐng)導(dǎo)和高管積極支持他們的工作。這些特別的指導(dǎo)關(guān)系對(duì)合作思維有著深遠(yuǎn)的影響。對(duì)公司年輕員工提供指導(dǎo)，實(shí)際上是扶持與關(guān)懷別人。

　　實(shí)踐4:集體獎(jiǎng)勵(lì)

　　績效管理與薪酬對(duì)合作思維的產(chǎn)生特別關(guān)鍵。為使合作涌現(xiàn)，必須鏟除高度個(gè)人化的薪酬和獎(jiǎng)金制度所樹起的壁壘，因?yàn)樗鼈兤茐牧撕献魉季S的產(chǎn)生，績效管理尤其如此。如果一個(gè)組織是建立在競(jìng)爭(zhēng)性而不是合作性的假設(shè)基礎(chǔ)之上，其績效管理實(shí)際上就變成了一種監(jiān)控和檢查個(gè)人表現(xiàn)的手段。當(dāng)合作成為規(guī)范時(shí)，績效管理主要就不是檢查，而是為了獲得反饋。

　　這是否意味著我們應(yīng)該拋棄績效管理以及與績效掛鉤的薪酬體系呢？對(duì)于組織而言，這是一個(gè)關(guān)鍵問題。首先，如果合作與員工的工作關(guān)系有關(guān)，那么在衡量績效時(shí)，就需要提取出工作關(guān)系的深度、質(zhì)量和程度，這時(shí)360度反饋就顯得特別有用，通過這種方法可以積極地引導(dǎo)出團(tuán)體內(nèi)外的同事們的觀點(diǎn)。其次，如果合作思維是建立在互信互惠的基礎(chǔ)上，那么就必須特別警惕殘酷的績效考評(píng)體系對(duì)相互信任造成的負(fù)面影響。最后，高度個(gè)人化的薪酬制度會(huì)破壞合作思維。

　　那么，建立以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的薪酬體系，是否可以使合作思維得以涌現(xiàn)呢？研究表明，薪酬制度（即使是以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的薪酬制度）本身并不鼓勵(lì)合作。然而，團(tuán)隊(duì)計(jì)酬對(duì)于消除高度個(gè)人化的薪酬體系造成的合作障礙確實(shí)有著重要作用。人們并非出于追求獎(jiǎng)勵(lì)而進(jìn)行合作，太多管理者過于強(qiáng)調(diào)薪酬制度對(duì)員工行為的影響。事實(shí)上，對(duì)合作給予獎(jiǎng)勵(lì)反而會(huì)導(dǎo)致人們把合作的重心從人際關(guān)系的交往轉(zhuǎn)向交易型的交往。

　　在支持合作思維產(chǎn)生的過程中，把獎(jiǎng)勵(lì)作為核心策略是錯(cuò)誤的。人員選拔、導(dǎo)入以及領(lǐng)導(dǎo)者的行為和態(tài)度才是關(guān)鍵。然而，我們必須警惕薪酬制度可能造成的負(fù)面影響。比如，在高盛，人力資源管理實(shí)踐的重點(diǎn)是選拔具有合作意識(shí)的員工，同時(shí)，公司對(duì)于薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度也進(jìn)行了周密思考。在高盛上市之前，每位合伙人都按固定比例分享公司當(dāng)年的收入，沒有任何根據(jù)個(gè)人或部門業(yè)績確定的額外獎(jiǎng)勵(lì)。上市之后，雖然現(xiàn)在有60%（而不是100%）的獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績來確定的，但公司總的業(yè)績狀況與合伙人薪酬之間的聯(lián)系更為密切。

　　實(shí)踐5:鼓勵(lì)同事合作

　　在涌現(xiàn)合作思維的地方，我們發(fā)現(xiàn)了大量同事之間合作的例子。在獨(dú)立工作并且僅僅依靠自身技能的情況下，同事之間難以培養(yǎng)起信任感，也難以形成合作的思維模式。培養(yǎng)相互依存感的一個(gè)主要途徑是通過一些實(shí)踐和流程，讓人們發(fā)現(xiàn)并且理解他們的利益同他人利益是一致的。公司管理者可以通過加深人們對(duì)于他人世界觀的理解和認(rèn)識(shí)，來培養(yǎng)這種相互依存的意識(shí)。比如，頭腦風(fēng)暴就提供了一種環(huán)境，把各種人和想法匯集到一起來達(dá)成共識(shí)，避免不成熟的批評(píng)及相互封閉的風(fēng)險(xiǎn)；定期工作輪換以及分派從事組織中其他領(lǐng)域的任務(wù)，同樣可以豐富一個(gè)人與不同觀點(diǎn)打交道的經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)他們對(duì)不同觀點(diǎn)的尊重。

　　實(shí)踐6:培養(yǎng)社會(huì)責(zé)任

　　在合作思維盛行的公司中，管理者在工作內(nèi)外都常常開展合作。他們鼓勵(lì)員工參與公益活動(dòng)，社會(huì)責(zé)任感有助于養(yǎng)成相互依存的習(xí)慣，也是熱點(diǎn)的一個(gè)重要助燃劑。這種活動(dòng)可以很簡(jiǎn)單。花旗集團(tuán)的高管們?cè)趨⒓庸珓?wù)會(huì)議時(shí)，除了開碰頭會(huì)，還會(huì)參加會(huì)議召開地的社區(qū)活動(dòng)。如果他們?cè)趥惗刂胁块_會(huì)，就會(huì)花半天時(shí)間和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的貧困青少年一起開展活動(dòng)。這樣既加強(qiáng)了高層團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系，也樹立了相互依存的良好榜樣，對(duì)合作型團(tuán)體是非常重要的。