一、建造合同概述

　　建造合同是指為建造一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)在設(shè)計(jì)、技術(shù)、功能、最終用途等方面密切相關(guān)的資產(chǎn)而訂立的合同。建造合同分為固定造價(jià)合同和成本加成合同。固定造價(jià)合同是指按照固定的合同價(jià)或固定單價(jià)確定工程價(jià)款的建造合同。水電施工企業(yè)所簽訂合同中固定造價(jià)合同居多。成本加成合同是指以合同約定或其他方式議定的成本為基礎(chǔ)，按該成本的一定比例或定額費(fèi)用確定工程價(jià)款的建造合同。

　　《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第15號(hào)——建造合同》規(guī)定，一項(xiàng)包括建造數(shù)項(xiàng)資產(chǎn)的建造合同，同時(shí)滿足下列條件的，每項(xiàng)資產(chǎn)應(yīng)當(dāng)分立為單項(xiàng)合同：每項(xiàng)資產(chǎn)均有獨(dú)立的建造計(jì)劃；與客戶就每項(xiàng)資產(chǎn)單獨(dú)進(jìn)行談判，雙方能夠接受或拒絕與每項(xiàng)資產(chǎn)有關(guān)的合同條款；每項(xiàng)資產(chǎn)的收入和成本可以單獨(dú)確認(rèn)。一組合同無論是對(duì)應(yīng)單個(gè)客戶還是多個(gè)客戶，同時(shí)滿足下列條件的，應(yīng)當(dāng)合并為單項(xiàng)合同：該組合同按一攬子交易簽訂；該組合同密切相關(guān)，每項(xiàng)合同實(shí)際上已構(gòu)成一項(xiàng)綜合利潤(rùn)率工程的組成部分；該組合同同時(shí)或依次履行。

　　水電施工企業(yè)的成本核算應(yīng)在不違反準(zhǔn)則規(guī)定的前提下堅(jiān)持合同能合并不分立，尤其是建設(shè)規(guī)模較小且又由幾個(gè)相關(guān)合同組成的中、小型項(xiàng)目。水電施工企業(yè)主要是以大、中、小型水電站建設(shè)為主業(yè)，合同簽訂后以項(xiàng)目經(jīng)理部為基本的成本核算單位，項(xiàng)目經(jīng)理部的成本核算及成本考核以公司、分公司與項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書為主。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書包括貨幣資金上繳指標(biāo)、業(yè)績(jī)指標(biāo)、管理指標(biāo)等項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理部就是公司的成本控制中心，成本中心的管理好壞直接影響利潤(rùn)中心（公司為利潤(rùn)中心）的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。項(xiàng)目經(jīng)理部的成本核算和成本控制基本上以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書為尺度和標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)項(xiàng)目有一份責(zé)任書，也就應(yīng)合并為一個(gè)成本核算和考核對(duì)象。因而，無論是多少相關(guān)的小合同組成的一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部，建造合同也沒有必要分立。

　　二、合同成本

　　合同成本是指為建造某項(xiàng)合同而發(fā)生的相關(guān)費(fèi)用，包括從合同簽訂開始至合同完成止所發(fā)生的、與執(zhí)行合同有關(guān)的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。直接費(fèi)用是指為完成合同所發(fā)生的、可以直接計(jì)人合同成本核算對(duì)象的各項(xiàng)費(fèi)用支出，包括耗用的材料費(fèi)用、人工費(fèi)用、機(jī)械使用費(fèi)和其他直接費(fèi)用；間接費(fèi)用是指為完成合同所發(fā)生的、不宜直接歸屬于合同成本核算對(duì)象而分配計(jì)入有關(guān)合同成本核算對(duì)象的各項(xiàng)費(fèi)用支出，包括臨時(shí)設(shè)施攤銷費(fèi)用及企業(yè)下屬的施工、生產(chǎn)單位組織和管理施工生產(chǎn)活動(dòng)所發(fā)生的費(fèi)用。

　　水電施工企業(yè)的成本核算根據(jù)項(xiàng)目管理的實(shí)際情況，可以考慮分為自有成本與分包成本兩部分進(jìn)行核算。自有成本主要是為維持項(xiàng)目經(jīng)理部生產(chǎn)、生活的正常進(jìn)行所發(fā)生的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。分包成本主要是項(xiàng)目經(jīng)理部的生產(chǎn)合作單位在施工過程中所發(fā)生的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。水電施工企業(yè)在近幾年的改制過程中，有部分一線生產(chǎn)人員下崗分流，導(dǎo)致項(xiàng)目生產(chǎn)作業(yè)人員短缺，這就促使項(xiàng)目由生產(chǎn)作業(yè)型向管理型轉(zhuǎn)化，多數(shù)項(xiàng)目形成以管理為主、引進(jìn)大量的協(xié)作隊(duì)伍助其完成絕大部分工作為輔的管理格局。如何管理好這些協(xié)作隊(duì)伍，確保項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是擺在企業(yè)面前的新問題?？梢哉f，現(xiàn)在分包項(xiàng)目管理水平的高低、成本核算情況的好壞，基本取決于項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)協(xié)作隊(duì)伍的管控力度。對(duì)協(xié)作隊(duì)伍管控得好，項(xiàng)目部的利潤(rùn)就不會(huì)流失；對(duì)協(xié)作隊(duì)伍管控得差，項(xiàng)目部就會(huì)沒有利潤(rùn)，甚至造成項(xiàng)目虧損?？梢姡訌?qiáng)對(duì)協(xié)作隊(duì)伍施工成本的核算與控制，是值得企業(yè)關(guān)注的一個(gè)新問題。項(xiàng)目中標(biāo)后，為了更好地管理協(xié)作隊(duì)伍，加強(qiáng)對(duì)分包成本的考核與控制，在確定項(xiàng)目預(yù)算成本及預(yù)算收入時(shí)，應(yīng)考慮將預(yù)算成本分為自有成本和分包成本兩部分，將預(yù)算收入分為自有收入和分包收入兩部分。項(xiàng)目經(jīng)理部由此可以按照預(yù)算，更好地控制自有成本和分包成本，分包成本比例較大的項(xiàng)目，控制好分包成本也就相當(dāng)于控制好項(xiàng)目成本。

　　三、合同收入與合同費(fèi)用

　　合同收入包括兩部分內(nèi)容：一是合同規(guī)定的初始收入，即建造承包商與客戶簽訂的合同中最初商定的合同總金額，構(gòu)成合同收入的基本內(nèi)容；二是因合同變更、索賠、獎(jiǎng)勵(lì)等形成的收入。合同收入并非一成不變，水電施工企業(yè)在履行合同過程中，合同規(guī)定的初始收入也有很大的變數(shù)，導(dǎo)致初始合同額的減少，而非增加。合同額中的計(jì)日工項(xiàng)目和暫定金額項(xiàng)目存在很大的不確定性，這也是水電施工企業(yè)確定合同預(yù)計(jì)總收入難度加大的主要原因。而因合同變更、索賠、獎(jiǎng)勵(lì)等形成的合同收入的增加或減少，在實(shí)際施工過程中更是很難預(yù)料。

　　基于以上因素，在建造成本法執(zhí)行過程中，每隔一個(gè)周期有必要調(diào)整一次預(yù)計(jì)合同總收入和預(yù)計(jì)合同總成本。調(diào)整的周期可以是一季度、半年度、一年或兩年，企業(yè)可以根據(jù)合同履行的實(shí)際情況確定。一般來說，中、小項(xiàng)目半年度調(diào)整一次、大項(xiàng)目一年調(diào)整一次比較適合水電施工企業(yè)現(xiàn)狀。中、小項(xiàng)目建設(shè)周期短。一般為1～3年施工期，企業(yè)半年度調(diào)整一次預(yù)算后，預(yù)算基本上能真實(shí)反映水電項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的基本情況。大項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)。一般為3～5年施工期，企業(yè)一個(gè)年度調(diào)整一次預(yù)算后，預(yù)算基本上能夠真實(shí)反映水電項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的基本情況。

　　合同預(yù)計(jì)總成本、預(yù)計(jì)總收入應(yīng)與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書相匹配。這種匹配并非是按經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書的各項(xiàng)指標(biāo)反推總收入及總成本的差額即合同毛利。準(zhǔn)確的合同預(yù)計(jì)總成本與總收入是確定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書的基礎(chǔ)；合理的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書是考核項(xiàng)目成本控制好壞的尺度，兩者相輔相成。一個(gè)項(xiàng)目的合同毛利確定了，項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書各項(xiàng)指標(biāo)就確定了，項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)便有了成本控制的方向和目標(biāo)，有了項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理的總思路。如果一個(gè)項(xiàng)目確定的合同毛利與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書的各項(xiàng)指標(biāo)出入過大，項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)就會(huì)失去完成指標(biāo)的信心和動(dòng)力，項(xiàng)目的成本控制也就失去意義。