在發(fā)展過程中不通過謹(jǐn)慎控制投資與開銷，而且不努力開發(fā)不同戰(zhàn)略的公司將遭遇生存危機(jī)。相反，通過為其隱性知識員工提供信息技術(shù)與商業(yè)智能，從而提高員工能力的公司將取得突破。
對于管理團(tuán)隊來說，確定戰(zhàn)略方向是其主要工作職責(zé)，管理層必須回答這樣的問題：“我們的發(fā)展方向是什么？”公司其他部門的工作任務(wù)就是幫助確定實施戰(zhàn)略的最佳方法。公司的管理人員與員工必須幫助管理層找到“我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)目標(biāo)？”的答案。
在公司長期生存發(fā)展過程中，上述兩個問題哪一個更加重要呢？據(jù)我所了解，輿論普遍認(rèn)為第一個問題要遠(yuǎn)比第二個問題更加重要。多數(shù)人都認(rèn)為多么良好的組織程序與組織效力都永遠(yuǎn)不可能克服錯誤的戰(zhàn)略所帶來的負(fù)面效應(yīng)。因此，管理層（通常是在顧問的幫助之下）所制定的戰(zhàn)略對于企業(yè)生存來說是至關(guān)重要的。
“簡單化”風(fēng)暴來襲西歐、美國以及加拿大等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家中的企業(yè)戰(zhàn)略僅僅關(guān)心如何進(jìn)行精明的投資以及如何對產(chǎn)品與服務(wù)加以細(xì)化區(qū)分，從而獲得競爭優(yōu)勢。判定將資金投向何方與如何利用成本投入獲得經(jīng)濟(jì)回報成為了周而復(fù)始的挑戰(zhàn)。然而，事實上當(dāng)今的管理層需要面對更加困難的挑戰(zhàn)是競爭對手正在以怎樣的速度對行業(yè)創(chuàng)新者特有的產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行迅速地評估，甚至于復(fù)制，并且競爭對手隨后還會對這些產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行升級，變成自己的產(chǎn)品與服務(wù)。由于將風(fēng)險過度簡單化，西歐、美國以及加拿大等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家中的企業(yè)管理層將不得不面對一場足以摧跨一切的風(fēng)暴。
這場風(fēng)暴所涉及的是公司在以何種比例進(jìn)行投資以及公司是如何組織管理他們的人力資源與技術(shù)的。有些公司在上述兩方面出現(xiàn)了“撞墻”問題。有證據(jù)顯示，許多公司將其資金向下投入本公司內(nèi)的業(yè)務(wù)。近期《紐約時報》的一篇編者按指出，盡管在歷史上美國企業(yè)曾經(jīng)囤積了大量的現(xiàn)金，但是他們所得到的僅是支付更高的年息，并且他們正在用這些資金買斷其公司的所有股份，“這方面的投資不斷創(chuàng)下紀(jì)錄。”該編者按參照標(biāo)準(zhǔn)普爾2005年的估測，標(biāo)準(zhǔn)普爾主要指數(shù)中的500家公司在2005年的年息支出與股份購回開銷超出了2004年的記錄。短淺的目光可能會危及公司成為或繼續(xù)充當(dāng)全球競爭對手的長期目標(biāo)。
在選擇高回報率的投資項目與確定維持競爭力的不同策略方面變得越來越困難了。幸存下來的競爭者必須取得突破。為了保持必要的投資勢頭并進(jìn)一步對投資加以區(qū)分，公司的管理人員與員工必須要利用商業(yè)智能。對于股東來說，員工技術(shù)與信息之類的無形資產(chǎn)能比設(shè)備等有形資產(chǎn)帶來更大的經(jīng)濟(jì)回報。
交互的價值
麥肯錫最近的一份研究報告對于觀察經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的八國集團(tuán)內(nèi)部的工作分配情況有一定的啟發(fā)性。例如美國有80%的非農(nóng)業(yè)工作崗位為“交互工作崗位”（如接單、時間安排、計劃編制、交流意見、決策等）。其他20%的非農(nóng)業(yè)工作者從事著20世紀(jì)工業(yè)革命起就開始流行的各種生產(chǎn)工作。他們利用各種原材料生產(chǎn)制造各種產(chǎn)品。美國勞動力結(jié)構(gòu)的變化反應(yīng)了許多工作外包給了工資水平較低的發(fā)展中國家，例如中國與印度，這種外包趨勢還將進(jìn)一步發(fā)展。因此，了解交互工作十分重要。
交互工作令人驚奇的地方是，公司雇用較少的人員從事相對簡單、勞動報酬較低的工作（如執(zhí)行日常交易），同時雇用較多的人員從事相對復(fù)雜、勞動報酬較高的工作（如進(jìn)行決策判斷）。那些相對簡單的工作，如書記職位，日常主要從事的重復(fù)性工作，可以進(jìn)行自動化處理或通過自助服務(wù)轉(zhuǎn)交給客戶（如銀行的自動提款機(jī)），或轉(zhuǎn)包給工資水平較低的發(fā)展中國家。相反，那些較為復(fù)雜的被經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱為“隱性知識”的工作要求具有較高水平的判斷以及具有識別不明確性的能力，這種判斷力或識別力都需要較為豐富的經(jīng)驗與知識。
通過對公司組織結(jié)構(gòu)圖中新興職位的考察可以證明這種向隱性知識工作方向的轉(zhuǎn)變。隨著監(jiān)管人員的減少，企業(yè)流程再造（BPR）運(yùn)動終將帶來“管理層次的減少”，但是監(jiān)管人員已經(jīng)被長期項目團(tuán)隊、流程協(xié)調(diào)人員與分析師所取代。女演員Judy Garland在電影《綠野仙蹤》中扮演了Dorothy，影片中她對自己的小狗Toto說的一句話很好地反應(yīng)了當(dāng)前的狀況：我們已經(jīng)離開了那個熟悉的地方。這種朝向工作崗位的轉(zhuǎn)變要求復(fù)雜的相互作用，這種轉(zhuǎn)變對于公司如何競爭，以及如何保持其競爭優(yōu)勢有著深刻的意義。
然而，有些公司不能迅速地將其復(fù)雜工作轉(zhuǎn)化為更加復(fù)雜的隱性知識工作。這樣就減緩了公司生產(chǎn)力的提升速度、客戶服務(wù)水平的提升速度與贏得新客戶的速度。
將公司資產(chǎn)向下投資本公司內(nèi)業(yè)務(wù)的管理團(tuán)隊與那些沒能認(rèn)識到知識型員工的重要性的管理團(tuán)隊頭腦過于僵化。我相信績效管理（PM）可以拯救這些公司。
績效管理 ：
整合獨(dú)立執(zhí)行的管理方法績效管理是多種獨(dú)立執(zhí)行的管理方法（如客戶關(guān)系管理、六西格瑪、平衡記分卡、作業(yè)管理等）的集合。但是整合的績效管理方法由三條重要的通用主線連接到一起：
* 預(yù)測分析-由于預(yù)測精確性的提高，未來的不確定性在不斷降低。這就使得人們越來越信任那些決策與保證決策得以貫徹的更加可靠的承諾。例如，在供應(yīng)鏈管理中，較好地預(yù)測需求可能會使供應(yīng)商能夠降低庫存量并獲得較高的產(chǎn)量。
* 影響分析-由于企業(yè)變得愈發(fā)復(fù)雜，自然存在于企業(yè)人際動力學(xué)內(nèi)部的內(nèi)部沖突與緊張關(guān)系變得更加嚴(yán)重。決策者知道在客戶服務(wù)水平、資源要求、質(zhì)量水平與利潤內(nèi)通常存在著各種交易。他們知道公司制定的某些決定可能會對他們自身有利，但可能會為企業(yè)中的其他人帶來不利影響；然而，他們不知道誰將受到影響或者影響的嚴(yán)重性有多大。例如，當(dāng)銷售活動需要臨時建立內(nèi)部產(chǎn)品清單時，在市場部門與運(yùn)營部門間可能需要進(jìn)行較好的協(xié)調(diào)。
* 準(zhǔn)備行動交流-因為支持績效管理方法的技術(shù)可以組成網(wǎng)，進(jìn)行知識交互的員工可以立刻對意外結(jié)果做出反應(yīng)。員工可以通過電子郵件與合作者進(jìn)行交流，從而無需等待上級領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督指示。例如，如果一個工作組沒能完成其平衡記分卡中的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），那么其他工作組的成員可以了解到是什么原因造成的問題，從而可以發(fā)送電子郵件幫助處理問題。
績效管理系統(tǒng)軟件供應(yīng)商的技術(shù)在某種程度上對這三種通用主線都提供了支持。先進(jìn)的軟件提供了有力的統(tǒng)計預(yù)測，假定情節(jié)分析（提供因果模型來描述非財政因素是如何影響財政結(jié)果的），帶有警告信息的績效測量面板與技術(shù)植入的通信。
在發(fā)展過程中“撞墻”的公司（不通過謹(jǐn)慎控制投資與開銷而且不努力開發(fā)不同戰(zhàn)略的公司）將遭遇生存危機(jī)。相反，通過為其隱性知識員工提供信息技術(shù)與商業(yè)智能，從而提高員工能力的公司將取得突破，并為股東帶來財富增長的希望，而不是給股東造成損失。
