當(dāng)前，中國國有企業(yè)的財務(wù)會計工作普遍停留在更多地關(guān)注會計核算與對外報表階段，而對企業(yè)財務(wù)與資金運作管理的關(guān)注嚴重不足。部分企業(yè)的資金運作與財務(wù)管理往往沿襲計劃經(jīng)濟條件下的工作套路，其管理片面而低效，控制手段單一而無力，在實務(wù)工作中往往陷入頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的單打一，或是蜻蜓點水、掛一漏萬，或是一味跟風(fēng)、缺乏主見，或是照搬照套、脫離實際，更缺少符合本企業(yè)實際、結(jié)構(gòu)設(shè)計系統(tǒng)、市場運行高效、具體操作可行的實務(wù)管理模式。
本文試圖抓住資金鏈這個企業(yè)的靈魂和財務(wù)核心，并結(jié)合作者在實際工作中業(yè)已付諸實施的相關(guān)實踐，探索構(gòu)建以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標的企業(yè)資金鏈管理控制工作機制與目標模式。這個目標模式可以概括為四個方面：（1）資金鏈設(shè)計之三大功能；（2）資金鏈實施之三項基礎(chǔ)性工作與條件；（3）資金鏈管控之八大體系結(jié)構(gòu)要素及八大評價指標系統(tǒng)；（4）資金鏈運作之五項配套措施與管理手段。這幾個問題從前至后依次是解決或?qū)嵤┫乱粋�問題的基礎(chǔ)、條件和依據(jù)。
一、企業(yè)資金鏈的設(shè)計構(gòu)建應(yīng)具有的三大功能：
1.企業(yè)資金結(jié)構(gòu)鏈更具靈活性，再融資功能最強化；
2.企業(yè)資金再造鏈更具收益性，利潤獲取最大化；
3.企業(yè)資金流動鏈更具可控性，風(fēng)險防范最優(yōu)化。
為實現(xiàn)上述企業(yè)資金鏈設(shè)計的三大功能，在實務(wù)操作上，應(yīng)大打一場企業(yè)資金鏈永續(xù)不斷的戰(zhàn)役，并將這一戰(zhàn)役分設(shè)如下三大戰(zhàn)場：
第一戰(zhàn)場：再融資功能創(chuàng)新培育戰(zhàn)。重點解決企業(yè)資金結(jié)構(gòu)的風(fēng)險與防范問題、負債結(jié)構(gòu)的優(yōu)化問題、權(quán)益性資本的融通問題。
第二戰(zhàn)場：經(jīng)營利潤爭奪戰(zhàn)。重點解決企業(yè)業(yè)務(wù)鏈的整合與優(yōu)化問題、財務(wù)預(yù)算的確立與執(zhí)行力問題、資產(chǎn)運行的效率與效益最大化問題，這是整個戰(zhàn)役的最基礎(chǔ)性戰(zhàn)場。
第三戰(zhàn)場：現(xiàn)金流財務(wù)風(fēng)險防御戰(zhàn)。重點解決企業(yè)現(xiàn)金流管控工作制高點的設(shè)置與管控手段問題、“風(fēng)險型”內(nèi)控機制的建立問題、企業(yè)持續(xù)發(fā)展問題。
三大戰(zhàn)場的作戰(zhàn)勝利將為企業(yè)投資者、債權(quán)人及員工提供出滿意的會計報表。使企業(yè)在實現(xiàn)“資本結(jié)構(gòu)靈活、資產(chǎn)收益最大、資金流量可控”三大分目標的過程中，完成企業(yè)價值最大化的制度與管理創(chuàng)新。
二、實施企業(yè)資金鏈管理控制必備的三項基礎(chǔ)性工作或前提條件：
1.財務(wù)規(guī)劃與目標方案的動態(tài)確立；
2.財務(wù)分析與績效考評的有效推進；
3.財務(wù)關(guān)系與協(xié)調(diào)規(guī)范的工作到位。
企業(yè)將以此連接并完成從財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定到調(diào)控手段的實施，再到績效考評的落實——企業(yè)資金鏈的全過程管理控制。
�。ㄒ唬┴攧�(wù)規(guī)劃目標
準確分析并確立企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，將企業(yè)營銷至上的戰(zhàn)略企圖置于科學(xué)、嚴謹?shù)呢攧?wù)規(guī)劃與財務(wù)評價之上。在此基礎(chǔ)上所確立的企業(yè)財務(wù)規(guī)劃目標應(yīng)至少包括以下五項要素：
1.業(yè)務(wù)發(fā)展下的銷售收入目標；
2.與業(yè)務(wù)相匹配的資產(chǎn)規(guī)模；
3. 權(quán)益資本與負債的比率關(guān)系；
4.凈資產(chǎn)收益目標值；
5.員工工資及福利愿景。
�。ǘ┛冃Э荚u指標體系的設(shè)計思路
資金鏈運行評價乃至企業(yè)績效的考評，其指標系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)遵循如下三項原則：
一是要以企業(yè)資金鏈必備的三項功能為導(dǎo)向；
二是要有效規(guī)避企業(yè)經(jīng)營者可能進行的“盈余管理”操縱；
三是要強力推行標準成本管理手段來確定具體指標值。
在此基礎(chǔ)上，設(shè)置如下三類指標考評方式：
1.針對“資金再造”類指標，將此類指標的考評功能主要設(shè)定為否決性指標，用作否決考評并附以加分因素，考評頻次為年度。
2、針對“資金結(jié)構(gòu)”類指標，將此類指標的考評功能主要設(shè)定為預(yù)警性指標，用作減分因素，考評頻次為半年度、年度。
3、針對“資金流動”類指標，將此類指標的考評功能主要設(shè)定為倡導(dǎo)性指標，用作加分因素，考評頻次為季度、年度。
�。ㄈ﹨f(xié)調(diào)規(guī)范重大財務(wù)關(guān)系
1.所有者財務(wù)與經(jīng)營者財務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)與規(guī)范。在操作實務(wù)上將此財務(wù)理念轉(zhuǎn)換為如何謀求——“回報股東、惠及員工、為銀行打工”三方關(guān)系的處理與協(xié)調(diào)。由此確立企業(yè)在“人工成本、資金成本、會計利潤、財務(wù)利潤（EVA）”四大成本與利潤管理方面所應(yīng)當(dāng)開展的一系列實際工作。
2.現(xiàn)金流量與利潤關(guān)系的協(xié)調(diào)與規(guī)范。在努力提高企業(yè)盈利能力的同時，著重盈利質(zhì)量的提升，最大限度地促進利潤向現(xiàn)金轉(zhuǎn)化。
3.復(fù)雜多變的關(guān)聯(lián)方關(guān)系的協(xié)調(diào)與規(guī)范
�。�1）“走出去、引進來”將成為企業(yè)今后改革改制工作的基本方針，為此企業(yè)應(yīng)面向國際、國內(nèi)兩大市場，著重以此方式構(gòu)建其關(guān)聯(lián)方關(guān)系。
�。�2）優(yōu)化構(gòu)建投資關(guān)系，防范投資風(fēng)險，特別是防范控制權(quán)的失落和收益權(quán)因虛設(shè)而得不到保障。從“實質(zhì)重于形式”的會計核算原則出發(fā)，企業(yè)對資產(chǎn)（產(chǎn)權(quán)）的實質(zhì)控制力是協(xié)調(diào)投資關(guān)系以及關(guān)聯(lián)方關(guān)系的一大關(guān)鍵性要素，為此不能“投而不管”，要充分關(guān)注關(guān)聯(lián)方企業(yè)重要議事規(guī)則的規(guī)范與設(shè)立。
�。�3）規(guī)范處理關(guān)聯(lián)方企業(yè)間人員勞動關(guān)系、資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系、合同交易關(guān)系、價格結(jié)算關(guān)系以及會計核算關(guān)系。
�。�4） 確立與實施三大財會調(diào)控手段。
一是財務(wù)指標調(diào)控。將關(guān)聯(lián)方企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及經(jīng)營責(zé)任，特別是年度財務(wù)指標納入統(tǒng)一財務(wù)預(yù)算與績效考評管理體系。
二是會計政策調(diào)控。對關(guān)聯(lián)方企業(yè)會計政策的選擇、重大會計內(nèi)控制度的設(shè)計以及利潤分配方案的確立等實施統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。
三是統(tǒng)一資金調(diào)控。對關(guān)聯(lián)方企業(yè)之間及其對外的資金結(jié)算、資金占用、資金往來以及資金信貸等實施集中統(tǒng)一調(diào)控與調(diào)度。對多種融資組合，特別是金融創(chuàng)新工具的運用實行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)范管理。
三、企業(yè)資金鏈管控與運作應(yīng)具備八大鏈環(huán)結(jié)構(gòu)要素，并建立八大評價指標，以此引領(lǐng)并拉動企業(yè)的融資工作、投資安排、利潤管理、資本運作、業(yè)務(wù)整合和重要內(nèi)控制度建設(shè)。
（一）八大鏈環(huán)結(jié)構(gòu)要素
根據(jù)資金鏈創(chuàng)建應(yīng)具備的三大功能，企業(yè)資金鏈創(chuàng)建應(yīng)構(gòu)筑八大核心要素：
1.企業(yè)業(yè)務(wù)增長與資金結(jié)構(gòu)的動態(tài)匹配及其協(xié)調(diào)機制。表現(xiàn)為企業(yè)資金結(jié)構(gòu)的風(fēng)險度和資金結(jié)構(gòu)的靈活性，反映出企業(yè)資金結(jié)構(gòu)再融資功能的強弱。企業(yè)管理當(dāng)局將以此為起點作出財務(wù)分析，設(shè)計確立企業(yè)財務(wù)規(guī)劃與目標方案。
2.適度長期投資下的資產(chǎn)運行效率的狀況和預(yù)期。以此促使企業(yè)提升產(chǎn)品市場占有率，大力推進企業(yè)營銷工作，并強化對資金周轉(zhuǎn)速度的目標分解與控制。
3.權(quán)益資本的內(nèi)、外源融通功能。體現(xiàn)為企業(yè)資本運作與既有資金控制半徑的擴張能力、引資工作魅力、留存收益積累力。與此同時，著力調(diào)整、改善與金融機構(gòu)間的關(guān)系，拓展與金融機構(gòu)的合作領(lǐng)域。
4.企業(yè)負債結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與管控機制。以此引導(dǎo)企業(yè)優(yōu)化融資方案，著力通過金融工具創(chuàng)新、會計政策選擇來實現(xiàn)其管控目標。
5.構(gòu)筑企業(yè)統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算管理機制。人工成本、資金成本、物流成本以及并購成本等四大成本將成為新時期工業(yè)企業(yè)成本管理控制的重心。這種戰(zhàn)略成本管理重心的轉(zhuǎn)移，同時也揭示了企業(yè)應(yīng)當(dāng)著力提升其在所有者財務(wù)與經(jīng)營者財務(wù)關(guān)系上的協(xié)調(diào)力和控制力，走到企業(yè)財務(wù)管理工作的前臺。
6.企業(yè)業(yè)務(wù)鏈的開放度。體現(xiàn)為確保企業(yè)業(yè)務(wù)鏈在動態(tài)的市場競爭中形成“否決、再造、精干”的不斷整合與提升機制。一方面不斷拓展具有核心競爭力的產(chǎn)品（勞務(wù)）市場占有和新品投放，另一方面果斷否決相關(guān)產(chǎn)品（勞務(wù)）或產(chǎn)品的相關(guān)市場。在始終保持企業(yè)的業(yè)務(wù)增長與資金結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)規(guī)模相匹配的過程中，完成企業(yè)產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)由傳統(tǒng)的大而全、小而全的縱向一體化向開放的專而強、特而強的橫向高效化轉(zhuǎn)換。推進“主輔分離、主業(yè)強勁、重組做大、輔業(yè)外包、減員增效”的改革改制方略。對既有主業(yè)產(chǎn)品也要針對主機（整車）產(chǎn)品新造、主機（整車）產(chǎn)品修理和配件產(chǎn)品制造的不同情況，實行經(jīng)營方式的多樣化，并依托上述企業(yè)業(yè)務(wù)鏈日趨開放的不斷整合，為企業(yè)開辟多種融資渠道、利潤管理和順應(yīng)戰(zhàn)略成本管理重心的轉(zhuǎn)移營造更加廣闊的空間。
顯然，在創(chuàng)建企業(yè)資金鏈的系統(tǒng)工程中，通過對企業(yè)業(yè)務(wù)鏈的不斷整合、優(yōu)化，最終實現(xiàn)資金鏈與業(yè)務(wù)鏈的對接，是國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要標志。國有企業(yè)的CEO們都很明白現(xiàn)代企業(yè)制度是等不來的。然而其創(chuàng)建之路，路在何方？在創(chuàng)建“兩鏈”對接所要求的大量艱苦細致的創(chuàng)新工作之中。一切持有所謂待到企業(yè)效益好時才能進行現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，以及效益好即是現(xiàn)代企業(yè)制度的觀念都是有害的。正因如此，國有企業(yè)的CFO們應(yīng)確立的基本財務(wù)工作理念是：
在踐行現(xiàn)代企業(yè)制度的道路上引亢高歌！
在創(chuàng)建資金鏈、業(yè)務(wù)鏈的兩鏈對接中激情舞蹈！
7.企業(yè)資金鏈循環(huán)與持續(xù)發(fā)展管控機制。要求企業(yè)必須從現(xiàn)金流的控制和企業(yè)發(fā)展理念兩個層面，來考慮其管控工作制高點的布局與設(shè)置。在企業(yè)現(xiàn)金流的實務(wù)操作方面：一是要大力推進銷售與收款、采購與付款這兩端的管理工作；二是在適度的長期資產(chǎn)投入下，企業(yè)再投資比率的把握；三是籌資結(jié)構(gòu)下的企業(yè)負債，特別是對帶息負債比率的把握。而在企業(yè)發(fā)展理念方面，更加需要企業(yè)管理者從現(xiàn)金流與會計利潤的差異性分析的視角，從集團公司和二級企業(yè)兩個層面，冷靜思考上述差異性與發(fā)展速度下的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略定位，將企業(yè)營銷至上的戰(zhàn)略企圖置于科學(xué)、嚴謹?shù)呢攧?wù)規(guī)劃及財務(wù)評價之上。集團公司應(yīng)當(dāng)建立起對集團各企業(yè)業(yè)務(wù)增長率實施差異化管理的策略。
集團公司應(yīng)當(dāng)建立集團戰(zhàn)略規(guī)劃這只“有形”的手和市場機制這只“無形”的手，在確定企業(yè)發(fā)展速度與市場定位上的調(diào)節(jié)機制，并著力在以下五大關(guān)系的處理上取得突破：正確處理集團公司與所屬企業(yè)間的“集權(quán)”與“分權(quán)”的關(guān)系；正確處理集團公司特別是二級企業(yè)業(yè)務(wù)增長與科學(xué)發(fā)展觀的關(guān)系；正確處理企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟與劃小核算單位管理方式的關(guān)系；正確處理做強核心產(chǎn)業(yè)與相關(guān)多元化經(jīng)營發(fā)展的關(guān)系；正確處理直接與間接、內(nèi)源與外源互動融資的關(guān)系。以此來確立集團公司及各企業(yè)的財務(wù)規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略，確保集團公司及各企業(yè)在其財務(wù)風(fēng)險有效控制下得以持續(xù)、科學(xué)地發(fā)展。
8.企業(yè)資金鏈創(chuàng)建及其管控工作是項系統(tǒng)工程，在具體運作過程中，要求企業(yè)必須采取相應(yīng)配套措施，以實現(xiàn)與企業(yè)會計核算工作的協(xié)調(diào)配合，完成兩大工作體系間的有機融合。建立兩者相互配合的協(xié)調(diào)機制是企業(yè)資金鏈創(chuàng)建工作的又一重要體系要素。
�。ǘ┌舜笤u價指標
根據(jù)資金鏈創(chuàng)建應(yīng)具備與達到的三大功能，結(jié)合資金鏈之八大鏈環(huán)結(jié)構(gòu)要素的設(shè)定，為實現(xiàn)企業(yè)資金鏈管控工作的量化管理，我們認為企業(yè)在實務(wù)運作中應(yīng)建立如下八大管控指標：
1.資產(chǎn)負債率（負債總額/資產(chǎn)總額）。目標值（所提目標值均為機械制造業(yè)在當(dāng)前一個時期內(nèi)的參照性建議指標。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)本公司實際動態(tài)確定其具體目標值，下同）管控在65%之內(nèi)。
2.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 （主營業(yè)務(wù)收入凈額/平均資產(chǎn)總額）。目標值管控在1.0次以上。
3.凈資產(chǎn)收益率（凈利潤/平均凈資產(chǎn)）。目標值管控在5%以上。此指標值原則上應(yīng)當(dāng)不低于同期銀行存款利率。
4、帶息負債率（付息負債額/負債總額）。目標值管控在30%以內(nèi)。通過此項資金結(jié)構(gòu)性指標的設(shè)立，推進企業(yè)資金成本管理，實現(xiàn)綜合資金成本最低化。大力推行信托融資與融資租賃、債務(wù)重組與非貨幣交易等創(chuàng)新工作的開展，帶動企業(yè)資產(chǎn)配置方式的多樣化與方法創(chuàng)新；按規(guī)劃、有步驟地組織實施集團公司內(nèi)部國有資產(chǎn)在各相關(guān)企業(yè)間的調(diào)撥與有效配置；促進企業(yè)建立全方位的信用管理與控制體系。
5.再投資比率（經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量/固定（長期）資產(chǎn)投資數(shù)額）。其目標值將結(jié)合企業(yè)資產(chǎn)負債率狀況具體設(shè)定。在當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展期允許此比率在小于1之下運行。
6.資本積累外源比率（外引股權(quán)資本數(shù)額/所需新增所有者權(quán)益總額）。在當(dāng)前對于盈利能力較弱、資產(chǎn)負債率較高的一般競爭性國有企業(yè)，其業(yè)務(wù)成長過程中所需的新增資產(chǎn)總額中來源于股權(quán)性資本的要達到1/3以上，并且此數(shù)額中的相當(dāng)份額又將依賴企業(yè)外源資本的籌措。因此外引權(quán)益資本將成為今后一個時期國有企業(yè)融資工作的一大特點。此項作為企業(yè)資金結(jié)構(gòu)性指標，實質(zhì)上是一項有關(guān)國有企業(yè)改革改制工作指標，通過對此項指標的管理創(chuàng)新來拉動企業(yè)資本運作與改革工作的深入推進。當(dāng)然，此項比率過高意味著企業(yè)自身積累能力的低弱，為此，對此項指標的設(shè)立與管控必須階段性地與企業(yè)凈資產(chǎn)收益率及其分解指標結(jié)合起來一并進行。
7.經(jīng)營性應(yīng)收（應(yīng)付）項目及存貨的減少（增加）對經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量的貢獻率（“±經(jīng)營性應(yīng)收項目減少（增加）±應(yīng)付項目增加（減少）±存貨減少（增加）”/經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量）。目標值管控在大于（等于）零方向。負值則表現(xiàn)為對經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量的侵蝕。通過此項指標的設(shè)置與管控，來推動企業(yè)在銷售與收款、采購與付款，以及存貨的占用與周轉(zhuǎn)上的全過程、全方位的管理。
8.應(yīng)收賬款資產(chǎn)比率（期末應(yīng)收賬款余額/期末資產(chǎn)總額）。目標值管控在15%以下。
四、企業(yè)資金鏈運作過程中應(yīng)確立的五項重大配套措施和管理手段。以此促使企業(yè)資金鏈管控工作的制度化、內(nèi)控化與程序化，并實現(xiàn)與企業(yè)會計核算工作的有機融合和有力配合。
�。ㄒ唬⿲嵭小凹瘷�(quán)”與“分權(quán)”有機結(jié)合的企業(yè)經(jīng)營管理運行機制，組織實施“五統(tǒng)一分”財務(wù)會計管理模式，形成統(tǒng)分結(jié)合的企業(yè)財會工作新格局。
“五統(tǒng)”：在納入企業(yè)合并和匯總會計報表的各二級單位范圍內(nèi)，建立、實施“統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一財會政策、統(tǒng)一財務(wù)預(yù)算、統(tǒng)一納稅辦法、統(tǒng)一委派制度”的企業(yè)內(nèi)部各項管理辦法與具體工作制度。
“一分”：對企業(yè)設(shè)置的分支機構(gòu)或非營業(yè)執(zhí)照下相關(guān)授權(quán)單位，分立會計核算業(yè)務(wù)，采取單獨會計核算方式，在往來結(jié)算方式上一律實行內(nèi)部結(jié)算價格清算；在成本核算方法上著力推行逐步結(jié)轉(zhuǎn)核算法，以實現(xiàn)生產(chǎn)制造過程物流與資金流的統(tǒng)一。并在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)內(nèi)部匯總會計報表管理制度，使之成為企業(yè)會計核算體系和會計管理系統(tǒng)的一個獨特的、重要的組成部分。對企業(yè)所屬此類二級單位，其財務(wù)會計監(jiān)管系統(tǒng)的基本模式可設(shè)定為“單獨核算、匯總報表、統(tǒng)一納稅、中心（資金結(jié)算中心）開戶”。
�。ǘ﹦�(chuàng)新企業(yè)“資金結(jié)算中心”運作機制，深入拓展與發(fā)揮資金結(jié)算中心如下八大基本業(yè)務(wù)和管理功能。
1.依托商業(yè)銀行為企業(yè)（或企業(yè)集團，下同）內(nèi)部各開戶單位辦理對外資金結(jié)算業(yè)務(wù)；
2.集中管理、統(tǒng)一調(diào)度開戶單位沉淀資金，根據(jù)開戶單位需要辦理內(nèi)部資金臨時調(diào)劑業(yè)務(wù)；
3.對中小開戶單位會計稽核崗位和會計出納崗位實施集中代理管理制度，具體辦理相關(guān)開戶單位的收付款業(yè)務(wù)。核定各開戶單位定額備用金；
4.根據(jù)企業(yè)所屬二級單位籌資需要及意愿，以統(tǒng)一信貸資金原則，按資金結(jié)算中心相關(guān)規(guī)定為其辦理委托貸款業(yè)務(wù)；
5.為持有銀行承兌商業(yè)匯票的各開戶單位辦理委托票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)；
6.承接企業(yè)內(nèi)部歸口管理部門委托的專項資（基）金管理，并根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作需要，提供資金封閉運行服務(wù)；
7.會同企業(yè)財務(wù)會計部門，做好對開戶單位及其他納入企業(yè)匯總和合并報表單位的會計報表的定期匯審、批準與組織編報工作，對企業(yè)內(nèi)部二級會計核算單位開具的列賬通知書等會計核算憑證，統(tǒng)一進行審核確認，并做好納入企業(yè)統(tǒng)一財務(wù)預(yù)算管理范圍的經(jīng)營利潤、資金占用等項指標的考評與管理；
8.分析研究金融工具創(chuàng)新，并對其綜合運用實行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)范管理（或提出統(tǒng)一規(guī)范管理的意見方案）。
�。ㄈ┩七M企業(yè)財務(wù)資金流與物流系統(tǒng)的信息化整合，現(xiàn)階段各企業(yè)應(yīng)著力組織實施“3+1”信息化工作方案。
企業(yè)“3+1”信息化工作方案，即實現(xiàn)財務(wù)會計核算與企業(yè)物流系統(tǒng)之“采購與付款”環(huán)節(jié)、“銷售與收款”環(huán)節(jié)、“制造成本核算與出入庫”環(huán)節(jié)之間的信息集成管理等三大方面的信息整合和有機對接。與此同時，建立起企業(yè)本部上聯(lián)集團公司、下聯(lián)所屬二級單位的財務(wù)信息系統(tǒng)，以形成該系統(tǒng)內(nèi)會計信息集中共享的“一條鏈”在線連接與監(jiān)控。
�。ㄋ模┙⑵髽I(yè)風(fēng)險防范與預(yù)警機制，確立并實施以財務(wù)風(fēng)險管控為核心的企業(yè)內(nèi)部會計控制系統(tǒng)。
在明確了企業(yè)內(nèi)部會計控制目標，確立以風(fēng)險預(yù)警、防范為核心的內(nèi)控工作原則的同時，作為企業(yè)財務(wù)會計部門和內(nèi)部審計部門，應(yīng)建立起定期（季度、半年度或年度）的企業(yè)風(fēng)險管理與控制分析（審計）報告制度，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)當(dāng)前應(yīng)重點針對以下若干風(fēng)險地帶，建立風(fēng)險的預(yù)測與分析、預(yù)警與評價工作機制：
戰(zhàn)略風(fēng)險、籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、信用風(fēng)險、結(jié)算風(fēng)險、擔(dān)保風(fēng)險、財務(wù)授權(quán)風(fēng)險、企業(yè)末位風(fēng)險、人力資源風(fēng)險等十大風(fēng)險區(qū)域。
（五）。確立“三位一體”式企業(yè)資金鏈管控績效考評工作體系。
依據(jù)資金鏈創(chuàng)建中所確立的三類評價指標系統(tǒng)及其企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案，按其指標的實現(xiàn)與完成情況，實施指標考評。
依據(jù)資金鏈創(chuàng)建中所設(shè)置的結(jié)構(gòu)體系與功能要素，以及企業(yè)管理與改革任務(wù)要求，按其管理功能的建立與效能發(fā)揮狀況，實施職能考評。
依據(jù)對各責(zé)任中心（或責(zé)任單位）的指標考評、職能考評結(jié)果，以及執(zhí)行指標的真實性、執(zhí)行指標的措施性、發(fā)揮職能管理的實效性、職能管理的創(chuàng)新性等狀況，對各責(zé)任中心管理者實施干部考評。
根據(jù)上述“三位一體”的指標考評、職能考評、干部考評的綜合評價結(jié)果，實行與責(zé)任中心計提的工資總額、責(zé)任中心管理者的薪酬制度及其職位升降三個方面的全面掛鉤與獎懲兌現(xiàn)，并以此作為企業(yè)人力資源管理的重要依據(jù)和工作內(nèi)容。
�。ㄗ髡呦抵袊戏綑C車車輛工業(yè)集團公司銅陵車輛廠副總會計師）
