基于跨國公司財(cái)務(wù)管理的政策制定專題 案例三
當(dāng)跨國財(cái)務(wù)管理模式和制度性建設(shè)已經(jīng)被大多數(shù)公司熟練的駕馭、掌控和操作時(shí)，影響和制約跨國財(cái)務(wù)管理的非制度性因素—跨國交流和溝通則越發(fā)突顯了其重要性。作為企業(yè)的CFO既是實(shí)現(xiàn)公司跨國價(jià)值體系的建設(shè)者，也是融合各種不同商業(yè)、人文文化的溝通人和傳播者。
走向無邊界溝通
風(fēng)行全球的企業(yè)跨國經(jīng)營已經(jīng)有幾十年的歷史了，一流的跨國公司已經(jīng)構(gòu)建并完成了高效的全球企業(yè)一體化的財(cái)務(wù)管理體系，能夠使企業(yè)在全球范圍內(nèi)推行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算準(zhǔn)則。比較流行的財(cái)務(wù)管理模式和主要的控制點(diǎn)包括：資金管理、投資管理、外匯管理、風(fēng)險(xiǎn)控制和公司戰(zhàn)略、計(jì)劃等。當(dāng)跨國財(cái)務(wù)管理模式和制度性建設(shè)已經(jīng)被大多數(shù)公司熟練的駕馭、掌控和操作時(shí)，影響和制約跨國財(cái)務(wù)管理的非制度性因素— 跨國交流和溝通則越發(fā)突顯了其重要性。
跨國經(jīng)營不可避免地會(huì)遭遇文化背景、商業(yè)理念、價(jià)值取向、消費(fèi)習(xí)慣和客戶心理等諸多因素的制約，文化上的差異會(huì)對不同國家或地區(qū)的企業(yè)在日常管理和企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中產(chǎn)生潛移默化的影響，甚至因交流上的障礙，造成原有的投資計(jì)劃不能順利實(shí)施，甚至更改或取消。這是任何一家正在實(shí)施跨國經(jīng)營的國際公司所必須面對的一個(gè)問題。筆者在三家不同產(chǎn)業(yè)類型的跨國公司有10年以上的工作經(jīng)驗(yàn)，感悟到國際化跨國公司在財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)和執(zhí)行中有許多共通和相似的特點(diǎn)，在此將其歸納為“跨國公司財(cái)務(wù)管理制度體系”。任何制度性政策、管理體系的推廣和有效的執(zhí)行都離不開人與人之間的交流和溝通。如果將制度性的體系和公司章程比做一架設(shè)計(jì)精良，結(jié)構(gòu)緊密的機(jī)器，那么溝通便是“潤滑油”。時(shí)常給機(jī)器的各部件添加一些“潤滑油”以便最大限度地發(fā)揮其使用效率，避免出現(xiàn)故障，延長使用時(shí)間，就十分必要。溝通也是改善和融合不同文化背景、思維和習(xí)慣的人向著共同的商業(yè)目標(biāo)努力的一個(gè)推動(dòng)力。因此，構(gòu)建高效、務(wù)實(shí)、有創(chuàng)新思維的跨國商業(yè)交流和溝通平臺(tái)服務(wù)，對于企業(yè)全球化戰(zhàn)略的實(shí)施和推廣，潤滑公司全球化的財(cái)務(wù)管理體系，協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球的商業(yè)利益都起著至關(guān)重要的作用。而相當(dāng)多的跨國公司都是以“財(cái)務(wù)管理體系”為核心，控制其全球范圍內(nèi)所屬的子公司，管理各級(jí)公司的資產(chǎn)和企業(yè)資源，執(zhí)行和實(shí)施母公司的企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃等。跨國財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)比較復(fù)雜的綜合性人文和制度并行的管理工作，即要融合不同的人文、商業(yè)文化、客戶價(jià)值趨向等軟影響因素，同時(shí)更要固守財(cái)務(wù)核算準(zhǔn)則的制約，最終還要維護(hù)投資人的商業(yè)利益和實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)。
跨國財(cái)務(wù)管理如何應(yīng)對不同國家的“跨文化”差異
雙向式互動(dòng)的交流平臺(tái)：大多數(shù)跨國公司的管理體系是采用“自上而下”的垂直管理體系，信息的交流和工作指令的傳導(dǎo)也是延續(xù)和圍繞這種體系。通常情況下是總部將公司政策信息和企業(yè)戰(zhàn)略傳遞到各區(qū)域，并下達(dá)到所屬的各子公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)， 公司總部各執(zhí)行部門也是按公司準(zhǔn)則和各項(xiàng)指令執(zhí)行。但是在現(xiàn)實(shí)的操作中會(huì)發(fā)現(xiàn)因理解上存在差異，母公司的政策和法規(guī)不能有效的在子公司推廣，有些情況下即便是能在表層上進(jìn)行操作，但是執(zhí)行的效果并不理想。突出的原因在于信息的傳遞是單向的—總部向各分支機(jī)構(gòu)下達(dá)和執(zhí)行。子公司對總部不能反饋或提出有實(shí)際效果和現(xiàn)實(shí)意義的建議。另外，有些跨國公司總部官僚色彩嚴(yán)重，聽不進(jìn)下屬的反饋。但是，更多的還是體現(xiàn)在因文化上的差異和語言上的不暢通，造成了信息不能進(jìn)行雙向式的交流，尤其是具體執(zhí)行政策的各級(jí)子公司不能將其已知的現(xiàn)實(shí)情況及時(shí)詳細(xì)的用正式的書面信息向總部反饋，從而造成經(jīng)營上出現(xiàn)不利的局面。因此，建立上下級(jí)公司、同級(jí)公司之間“雙向式的互動(dòng)信息交流”能讓不同文化背景下的人全面理解和掌握其他文化、人文環(huán)境下的經(jīng)濟(jì)政策、客戶習(xí)慣和市場的真實(shí)情況，尤其是能呈現(xiàn)全面詳細(xì)的有關(guān)綜合財(cái)務(wù)政策、法規(guī)、制度和商業(yè)文化的報(bào)告。這對彌合各公司人員間彼此的理解和認(rèn)知都將起到輔助和推進(jìn)的作用。
跨國間交流的技巧
1. 交流各種信息時(shí)要詳實(shí)和準(zhǔn)確—目的是讓“對方”能明白
現(xiàn)實(shí)中人的基本思維還是以習(xí)慣性的意識(shí)為主，并以‘自處的商業(yè)語境’作為判斷和分析事物的依據(jù)。因此，造成身處不同文化背景的人不太容易理解和快速地解讀懂其他文化下的商業(yè)規(guī)則和人文特點(diǎn)。事實(shí)上中國境內(nèi)的一些跨國子公司的中方管理層和本地管理人員普遍存在語言描述上的不足，尤其是使用書面語言介紹和把握事物時(shí)不能詳細(xì)、清晰地向?qū)Ψ剑ǹ鐕偛炕蚱渌P(guān)聯(lián)公司）介紹和解釋所涉及到的商業(yè)背景和政策信息。直接的后果是會(huì)喪失公司間交流過程中的“話語權(quán)”。而跨國間交流過程中會(huì)使用大量的文字信息，要把握并能熟練地運(yùn)用“書面的語言”作為信息傳遞的主要方式之一，為自己贏得對方的理解和認(rèn)知。深層次的書面語言交流能在無形中積累現(xiàn)實(shí)中雙方的相互理解和磨和，能讓身處不同文化背景和商業(yè)環(huán)境的人逐漸清楚并了解對方的商業(yè)文化和人文政策。
2.跨國交流是相互尊重和理解的過程
跨國公司的一大特點(diǎn)是融合了很多不同國籍、語言和種族的人。這些人盡管原來的教育背景、思維方式、生活習(xí)慣，乃至價(jià)值取向都有很大的不同，但這些都不是影響和制約那些跨文化背景的人與人之間進(jìn)行交流和融合的決定性因素。跨國公司內(nèi)部沒有國籍之分，更沒有中、外之分。在對待工作上一切要以公司利益和相互尊重為原則。尊重彼此的文化和思維方式，才是以共同的“目標(biāo)”為前提指引，將不同文化背景的人融合在一起，為共同事業(yè)而協(xié)作的大方向。
3. 把跨國交流當(dāng)樂事，在相互交流和溝通中產(chǎn)生火花
跨文化的交流過程也會(huì)經(jīng)常發(fā)生摩擦和出現(xiàn)暫時(shí)的不理解，甚至也有“誤會(huì)”發(fā)生。這其實(shí)是跨文化交流過程中的所謂“關(guān)鍵時(shí)期”也是產(chǎn)生“火花”的前奏。這一時(shí)刻對雙方來講都是最關(guān)鍵的結(jié)點(diǎn)。因此，當(dāng)出現(xiàn)對方不理解或誤會(huì)的狀況時(shí)，一定不要就此中斷交流，在遇到的問題沒有弄清之前，誰都不是贏家，要以積極的心態(tài)和行動(dòng)主動(dòng)與對方交流�？鐕驹谄髽I(yè)文化建設(shè)上應(yīng)遵循以工作任務(wù)為導(dǎo)向的原則，凡有利于工作和有實(shí)現(xiàn)價(jià)值的商業(yè)解決方案就應(yīng)鼓勵(lì)和支持。尤其要積極倡導(dǎo)和給予“本地管理人員”提交商業(yè)方案建議書和各種可行性建議報(bào)告的機(jī)會(huì)。目的是讓公司總部的決策層能客觀、全面地了解投資所在地的商業(yè)、政策和市場等有價(jià)值的信息，降低企業(yè)決策成本和提高投資效率。
4.本土CFO不僅是母公司政策的守護(hù)者，更是交流和融合不同商業(yè)文化的溝通者和傳導(dǎo)者
本土CFO要學(xué)會(huì)如何在跨國交流中積累自信心和提高交流質(zhì)量，不只是充當(dāng)母公司政策的守護(hù)者，更要有創(chuàng)新意識(shí)、提供更有商業(yè)價(jià)值的計(jì)劃。從多方面入手，快速提升跨國交流的能力：
● 公司利益為主—跨國間爭議和討論所有問題時(shí)，初衷是以“公司總體利益”為準(zhǔn)則。
● 交流的意識(shí)—積極的溝通能消除彼此之間文化、思維和價(jià)值理念上的差異，以積極和開放的心態(tài)主動(dòng)同全球總部、區(qū)域總部的人員進(jìn)行交流，為自己，更是為本地公司贏得機(jī)會(huì)和理解。
● 不要有膽怯的心理—探討和辯論有關(guān)公司間業(yè)務(wù)，甚至是向更高一級(jí)的管理層講述某些問題時(shí)，要進(jìn)行有理由的陳述和提交邏輯性強(qiáng)的分析報(bào)告。對待業(yè)務(wù)問題，只考慮問題本身，而沒有等級(jí)上的差異
● 誠實(shí)、坦誠的心態(tài)—跨國交流中也是積累和贏得彼此尊重與理解的合作機(jī)遇，但是要秉承誠實(shí)、坦誠的處事原則。提供的信息、遞交的報(bào)告要符合客觀事實(shí)和原則。
● 持續(xù)學(xué)習(xí)—跨國交流是一個(gè)挑戰(zhàn)性的工作，要有持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度。與不同文化背景的人在一起工作是最好的學(xué)習(xí)機(jī)遇，在交流中積累語言能力和分析問題的能力，吸收新的管理思維和理念，全面提高綜合業(yè)務(wù)能力。
案例一：一家著名的歐洲跨國裝備制造企業(yè)（M公司）和中國全資子公司（N公司）之間發(fā)生的關(guān)于“公司間交易結(jié)算規(guī)則”的交流實(shí)例。
背景：每一財(cái)年，N公司與M公司總部和各下屬企業(yè)之間會(huì)發(fā)生大量的公司間的貿(mào)易交易和非貿(mào)易服務(wù)性交易。隨著N公司在中國業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，成交金額成倍上升。此時(shí)N公司新任的CFO發(fā)現(xiàn)在公司間交易的過程中，因所處的商業(yè)、政策環(huán)境不同，N公司與集團(tuán)總部和關(guān)聯(lián)企業(yè)在跨國結(jié)算上有很大區(qū)別。于是向集團(tuán)總部起草了一份“有關(guān)N公司與集團(tuán)間跨國結(jié)算的方式”。詳細(xì)講述了各種政策性、強(qiáng)制性法規(guī)對各種貿(mào)易、非貿(mào)易交易的界定，尤其是對每筆交易的收益、成本可能造成的影響。其目的是從政策角度全面量化每種交易的結(jié)算方式和原則，突破現(xiàn)有政策性的限制，降低交易成本。
交流過程：最初M公司總部，主管財(cái)務(wù)結(jié)算的經(jīng)理并不同意，希望繼續(xù)按原結(jié)算方式交易。此時(shí)N公司CFO耐心地同M公司總部的相關(guān)人員周旋，并尋找可能的突破口。利用兩次同M公司高層接觸的機(jī)會(huì)，詳細(xì)講述了自己的理由和觀點(diǎn)，并及時(shí)提供有說服力的文件和依據(jù)，終于在歷時(shí)三個(gè)月后，新交易方案終被采納。自此之后的四年期間，N公司同M公司之間在交易結(jié)算上都非常暢通，并且時(shí)間和成本也大大降低。
現(xiàn)實(shí)中，本土CFO同各級(jí)管理層交流時(shí)要善于把握機(jī)遇，尤其是不要輕易放棄“有理由的觀點(diǎn)和建議”，否則會(huì)造成在工作執(zhí)行過程中出現(xiàn)被動(dòng)局面，甚至影響實(shí)際的管理效果。只有本地企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)商業(yè)利益才能體現(xiàn)集團(tuán)公司的總體商業(yè)目標(biāo)，因此一些有利于改善和提高本土企業(yè)創(chuàng)造新價(jià)值、降低成本的可行性建議均不妨大膽地去交流和嘗試。
CFO應(yīng)對跨不同人文、商業(yè)文化的公司之間可能存在的“差異”進(jìn)行詳細(xì)的分析和評(píng)估
各級(jí)CFO不僅要系統(tǒng)全面地掌握和了解公司政策性的信息和所執(zhí)行的財(cái)務(wù)準(zhǔn)則，更要系統(tǒng)詳實(shí)的學(xué)習(xí)和掌握所屬投資地的商業(yè)習(xí)慣、客戶價(jià)值趨向和政策的執(zhí)行情況，就一些重要的差異和不同的商業(yè)理念進(jìn)行詳實(shí)的文字和量化的分析，并定期同母公司或區(qū)域管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行交流和分享信息。例如：
作為企業(yè)的CFO既是實(shí)現(xiàn)公司跨國價(jià)值體系的建設(shè)者，也是融合各種不同商業(yè)、人文文化的溝通人和傳播者。是承擔(dān)企業(yè)的跨國管理、推動(dòng)和實(shí)行企業(yè)實(shí)施全球化經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行人。一名高素質(zhì)的全球財(cái)務(wù)經(jīng)理不應(yīng)僅僅只具備管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，更要有開放和靈活的心態(tài)。身處在多元文化的工作環(huán)境中能與不同類型的人相處，吸收和借鑒各種有價(jià)值的資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全球化的商業(yè)推廣和商業(yè)利益。
跨國公司在全球化經(jīng)營的進(jìn)程中不能僅僅只將其看作是簡單的產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的競爭，更要從戰(zhàn)略性高度理性地、客觀地分析不同的人文、商業(yè)文化對公司業(yè)務(wù)的綜合影響。懂得融合、善于交流和包容是跨國財(cái)務(wù)管理體系能否穩(wěn)健、高效地實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵所在。一家內(nèi)部交流暢通、民主、有活力和能包容的跨國企業(yè)文化是推動(dòng)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的動(dòng)力和源泉。溝通能將不同類型、思維、價(jià)值觀的人融為一體，向著共同的目標(biāo)攜手向前。
