編者按
汽車配件作為汽車產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在歐美已淪落為“銹帶”工業(yè)。中國企業(yè)借助低成本的優(yōu)勢，本可以在這個領(lǐng)域大展拳腳，實際情況卻是大多數(shù)國內(nèi)廠家無法領(lǐng)先于國際市場，在產(chǎn)業(yè)鏈中一直處于低附加值位置。福耀的十年國際化具有務(wù)實和進(jìn)取的特色，可供眾多渴望參與全球競爭的中國民營企業(yè)借鑒。
福耀的前身只是一個生產(chǎn)水表玻璃的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠。今天，每兩輛汽車就有一輛安裝的是福耀玻璃。它在國內(nèi)乃至東南亞汽車玻璃行業(yè)處于寡頭壟斷地位，海外市場銷售額和國際市場貢獻(xiàn)的利潤比例都超過1/3.在全球競爭最激烈的日本以及北美汽車配件市場，福耀甚至占據(jù)了20%的份額。
因地制宜，順勢而為
福耀的目標(biāo)是成為一家高度專業(yè)化、國際化、在汽車玻璃銷售和維修領(lǐng)域中居領(lǐng)先地位的公司。二十多年來，福耀堅持“替中國人做一片屬于自己的汽車玻璃”的樸實理念。福耀選擇的產(chǎn)業(yè)，注定了其要走國際化經(jīng)營之路。
改革開放伊始，大量進(jìn)口汽車涌入中國，基本上使用日本玻璃，其進(jìn)口的成本一兩百元，而售價卻是幾千元，巨大的利潤空間吸引福耀進(jìn)入汽車玻璃維修領(lǐng)域。福耀引進(jìn)當(dāng)時玻璃制造行業(yè)最先進(jìn)的芬蘭設(shè)備，僅四五年時間，就占據(jù)了國內(nèi)維修市場六七成的份額。但僅做國內(nèi)市場，進(jìn)一步發(fā)展只有苦等國內(nèi)汽車工業(yè)的繁榮，對于想盡快成長壯大的福耀來說，走向海外是無法回避的選擇。
進(jìn)軍加拿大汽修市場，因質(zhì)量問題被全部退貨，這讓福耀認(rèn)識到自己與“能夠滿足轎車工業(yè)需要”的玻璃工廠的差距。隨后，福耀再次重金從芬蘭引進(jìn)當(dāng)時國際最領(lǐng)先的鋼化爐，并按芬蘭標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)新工廠，抓住美國對高能耗高成本產(chǎn)業(yè)進(jìn)行削減的時機，福耀再次揮師北美。
起初，福耀設(shè)想建一座中等規(guī)模的汽車玻璃廠，雇用了10多名員工后，發(fā)現(xiàn)無法承擔(dān)勞動力成本，不得不退一步，變成分銷中心。玻璃運到后，更換包裝再發(fā)給美國客戶。后來發(fā)現(xiàn)，美國人是以片為單位購買，把運費、重新包裝、材料和人工費加上去，成本增加了一倍。只好再退一步，將倉庫賣掉，只做市場開發(fā)和售后服務(wù)，此后福耀在美國的業(yè)務(wù)一直節(jié)節(jié)攀升。
在遭遇反傾銷后，福耀加快轉(zhuǎn)向國外OEM市場，此舉不僅避免了貿(mào)易壁壘限制，而且使其超越配件市場，進(jìn)一步接近為汽車廠整車配套生產(chǎn)的目標(biāo)。通過努力，福耀先取得了為韓國車廠OEM配套的資格，之后又進(jìn)入了美國OEM提供商名單。
福耀的領(lǐng)先源于高起點地引進(jìn)國際最新技術(shù)設(shè)備，后來福耀玻璃還通過與跨國公司合作不斷引進(jìn)新技術(shù)，加以消化吸收和創(chuàng)新，在汽車玻璃成形上達(dá)到了與世界知名公司相抗衡的實力。福耀在成本上具有國外同行無法匹敵的競爭優(yōu)勢，加上技術(shù)上能達(dá)到國際同等水平，最終得以躋身于世界名牌行列。
點評
福耀進(jìn)入美國時，明智地選取了行業(yè)強手不太關(guān)注、競爭相對較小的破損汽車玻璃的替換品市場。先建工廠的習(xí)慣性做法讓福耀繞了一個大圈。意識到錯誤后，福耀不斷調(diào)整，最終找到了適合自己的國際化方式。
直銷使福耀在成本上的優(yōu)勢迅速體現(xiàn)出來，在現(xiàn)階段，其產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢只有在直銷模式下才能得到最大程度發(fā)揮，制造基地留在中國本土是一種揚長避短的現(xiàn)實策略。從看似國際化高級階段的建廠退回到直銷的初級狀態(tài)，確保其更好地發(fā)揮成本優(yōu)勢。
事實上，就汽車玻璃產(chǎn)業(yè)而言，在成本最低的前提下，應(yīng)該具有更快捷的客戶服務(wù)響應(yīng)能力，這依賴于良好的物流系統(tǒng)。長久來看，福耀需逐步建立和完善自己的物流網(wǎng)絡(luò)，這才是其國際化的最佳形式。
借船出海，得失參半
福耀在進(jìn)軍北美市場的同時，選擇有三百多年歷史、在汽車玻璃行業(yè)位居全球三強的法國圣戈班進(jìn)行聯(lián)姻，并在適當(dāng)?shù)臅r候“友好”分手，這次合資在福耀的發(fā)展史上具有重要意義。
上個世紀(jì)90年代初，福耀遇到了“關(guān)坎”——長時間增長緩慢�？恳患褐σ巡荒苁蛊髽I(yè)實現(xiàn)質(zhì)的飛躍，唯有借助強大的外力，才能在運營、管理、技術(shù)、理念上使公司朝世界一流企業(yè)邁進(jìn)。為了使玻璃制造真正跟國際接軌，福耀出乎尋常地選擇讓圣戈班控股，福耀也由此從單一的汽車玻璃生產(chǎn)企業(yè)，轉(zhuǎn)而成為具有汽車玻璃設(shè)計能力的企業(yè)，為進(jìn)一步發(fā)展贏得了機會。
由于圣戈班只把福耀看做其在遠(yuǎn)東地區(qū)的一個工廠，用以供應(yīng)亞洲客戶，而福耀希望在全球范圍內(nèi)拓展市場，合作不久，雙方就產(chǎn)生了沖突，矛盾集中在開發(fā)國際市場上和對中國市場發(fā)展的戰(zhàn)略上。圣戈班堅持產(chǎn)品出口到美國要謀求高利潤，斷然拒絕了福耀希望提供價格支持的請求。圣戈班在南美有自己的工廠，福耀拓展北美市場，與其全球布局發(fā)生沖突。
福耀的錯誤在于沒能意識到這一點，本應(yīng)在合作之初就首先探討的問題最終帶來了同床異夢的結(jié)局。圣戈班用逐步抬高出口產(chǎn)品定價的方式來制約福耀在海外的發(fā)展，造成其前所未有的虧損局面。福耀在合資三年后主動提出回購股份，分手后得到了圣戈班五年內(nèi)不進(jìn)入中國市場的承諾。
點評
三年時間里，福耀的員工直接到圣戈班的生產(chǎn)線培訓(xùn)，從設(shè)計思路、流程和生產(chǎn)工藝上見識了國際先進(jìn)水平的管理方法，學(xué)會了怎樣做一個典范的玻璃制造商。圣戈班變成了福耀全面提升企業(yè)能力的一塊跳板。合資確實讓福耀在產(chǎn)業(yè)鏈條中上移了一步，從單純生產(chǎn)跨入了設(shè)計、研發(fā)領(lǐng)域，奠定了福耀日后成長為世界級大型企業(yè)集團(tuán)的關(guān)鍵基石。福耀親身積累了與狼共舞的寶貴經(jīng)驗，加深了對競爭對手的了解，也展示了高超的“外交”技巧，爭取了寶貴的五年緩沖期。
軟硬兼施，合作共贏
福耀在美國、加拿大的迅速崛起讓全行業(yè)虧損的美國本土企業(yè)感到了威脅，隨著福耀玻璃在北美市場份額的不斷增長，占美國汽修玻璃市場28.1%份額的PPG公司，提出了反傾銷訴訟。
福耀據(jù)理力爭，同時加大推廣力度，使美國銷量不降反升30%，在針鋒相對的同時也開展說服工作，提醒對方不要“鷸蚌相爭，漁翁得利”，表示希望握手言和，合作雙贏。束手無策的PPG也認(rèn)識到，高成本是問題的根源。福耀提出的合作條件打動了美國人。PPG在亞洲沒有生產(chǎn)基地，與福耀合作，對降低制造成本有很大幫助；而福耀在歐美沒有工廠，造成物流上的缺位，PPG可彌補這一不足。
合作是符合雙方最大利益的，PPG提供技術(shù)、設(shè)備支持，在福耀建設(shè)具有世界領(lǐng)先水平的汽車浮法玻璃生產(chǎn)基地。福耀負(fù)責(zé)生產(chǎn)，PPG負(fù)責(zé)北美市場的物流和銷售渠道，福耀讓出一定的經(jīng)濟(jì)利益。PPG停止了對福耀的反傾銷調(diào)查，福耀爭得了0.13%的進(jìn)口關(guān)稅。
一對勢不兩立的“冤家”，就此化干戈為玉帛。合作是成功的。PPG還主動為福耀的管理團(tuán)隊提供培訓(xùn)，幫助福耀提高現(xiàn)有的管理水平。
點評
福耀不僅贏得了官司，還將對手變成了伙伴，心甘情愿地把自己領(lǐng)進(jìn)北美市場，此舉使更多的美國汽車制造商成為福耀的客戶。同時，事件的“國際廣告”效應(yīng)，為福耀開辟了通向歐洲市場的道路，在日本、俄羅斯、澳洲的市場份額也迅速擴大。PPG還讓福耀實現(xiàn)了十多年夢寐以求的理想——進(jìn)入上游基礎(chǔ)材料行業(yè)，為提升參與整車研制、產(chǎn)業(yè)鏈條上移又邁出了關(guān)鍵一步。
國際化戰(zhàn)略下的企業(yè)競爭力
福耀國際化的成功，根源在于不斷降低成本，提高性價比的能力。體現(xiàn)在人力資源管理、靈活應(yīng)變能力、技術(shù)、國際資源整合和價值鏈提升策略。
面臨全球化市場競爭，本土管理能力的不足成為福耀的發(fā)展瓶頸，其及時聘用經(jīng)驗豐富的國際化人才，公司里外籍工程師隨處可見。而在操作層面，能用高中生的崗位，不用大學(xué)生。汽車玻璃業(yè)是典型的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，福耀玻璃產(chǎn)品的員工成本不到美國同行的1/5，加上關(guān)稅和運費，仍有很強的競爭力。此外，福耀在國內(nèi)的固定投資成本也遠(yuǎn)低于國際同行。
汽車玻璃市場分為配件和配套兩大領(lǐng)域，前者主要面向維修市場，特點是量少而種類繁多；后者是給汽車生產(chǎn)企業(yè)直接供貨，批量供應(yīng)，品種較少。國際玻璃巨頭多集中于市場的制高點——配套領(lǐng)域。這給福耀帶來了與巨頭抗衡的空隙。在配套市場，福耀缺乏規(guī)模優(yōu)勢，就用很低的人力成本來彌補；在配件市場，福耀借助生產(chǎn)線靈活，可以輕松更換很多不同產(chǎn)品。
福耀投入的研發(fā)費用占銷售收入的比例已達(dá)7%，一些自行加工或改造的設(shè)備能達(dá)到國際先進(jìn)水平。奧迪對汽車玻璃的要求是公認(rèn)的世界最高標(biāo)準(zhǔn)，排名在福耀之前的美國同行耗費十年不得不放棄，而福耀只用一年就成功了。福耀還被福特認(rèn)定為“全球最佳金獎供應(yīng)商”，證明其有能力與整車廠商進(jìn)行同步設(shè)計，有資格參與世界名牌汽車廠商的全球設(shè)計投標(biāo)。
在海外，福耀具有高超的對供應(yīng)鏈和銷售渠道分別整合的能力。利用歐美合作伙伴的物流把汽車玻璃運到汽車主機廠的附近，利用當(dāng)?shù)刭Y源完成附件的安裝，既降低了物流成本，又最大程度地保證了產(chǎn)品質(zhì)量。福耀還與國際同行利用各自優(yōu)勢進(jìn)行聯(lián)合競標(biāo)，大大提高了成功率。
福耀生產(chǎn)汽車玻璃的主要原料浮法玻璃95%依賴進(jìn)口，包裝與運輸費占總價的四成以上，浮法玻璃的自產(chǎn)，使福耀大大降低了成本。此前福耀只是做汽車玻璃的后加工程序，由于汽車玻璃的許多新技術(shù)必須在原片上完成，浮法生產(chǎn)線投產(chǎn)之后，福耀可以自產(chǎn)原片玻璃，從而進(jìn)入了汽車配件產(chǎn)業(yè)鏈的最高端——參與新車型設(shè)計，分享更高的附加值。
點評
高起點、向國際標(biāo)準(zhǔn)看齊，福耀很早就引入了更透明的治理結(jié)構(gòu)，使用國際知名審計師，通過國際管理標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，引進(jìn)信息管理系統(tǒng)，聘請國際外腦進(jìn)行管理改進(jìn)，不斷加強研發(fā)強度，使其在成本領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，在技術(shù)上達(dá)到與國際同行同臺競爭的水平，在管理上不斷提升。由此帶來的競爭優(yōu)勢使福耀能夠過關(guān)斬將，得到國際汽車巨頭的認(rèn)可，并從配件商升級到配套商，進(jìn)而參與整車的同步研發(fā)，從而有機會制訂行業(yè)的國際標(biāo)準(zhǔn)，在汽車領(lǐng)域擁有自己的話語權(quán)。
福耀實現(xiàn)了從供應(yīng)鏈低端到高附加值的遷移，其成功之處就在于能夠鍥而不舍地做同一件事，有效保障了成本最優(yōu)化和服務(wù)的專業(yè)化。
福耀的國際化經(jīng)驗
福耀的經(jīng)驗告訴我們，東道國對外來者的態(tài)度是重要的，盡管遇到了進(jìn)入壁壘，依靠成本優(yōu)勢仍然可以找到一個不為強大對手關(guān)注且具有一定需求的細(xì)分市場，也可以選取對提升自己能力有益，又能回避進(jìn)入障礙的途徑，中國企業(yè)仍然可以在這種環(huán)境里生存壯大，并伺機擴大自己的領(lǐng)地，改變與對手的競爭態(tài)勢。在不同的階段應(yīng)該在對手型競爭與合作型競爭之間靈活變化，最終以弱勝強。
