21世紀(jì)，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)能夠快速創(chuàng)造新產(chǎn)品和快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，啤酒企業(yè)也不例外。目前，啤酒企業(yè)間兼并、重組和聯(lián)合仍將持續(xù)一段時(shí)間。在這個(gè)過程中，引入新的管理概念和現(xiàn)代化管理手段是提高企業(yè)管理水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）是信息時(shí)代的現(xiàn)代企業(yè)向國(guó)際化發(fā)展的一種全新的管理模式，是改造傳統(tǒng)企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力行之有效的管理思想和方法。

　　1 ERP與管理概念的創(chuàng)新

　　1.1 ERP管理系統(tǒng)的內(nèi)涵

　　ERP的核心管理思想是供需鏈管理，ERP面向市場(chǎng)、面向經(jīng)營(yíng)、面向銷售，強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)商、制造商和分銷商之間新的伙伴關(guān)系，ERP強(qiáng)調(diào)企業(yè)流程與工作流，支持企業(yè)過程重組，通過工作流實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資金流、物流和信息流的集成；ERP強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)人員的分工和整合。通過強(qiáng)化培訓(xùn)，優(yōu)化企業(yè)中人與流程、崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系，建立“扁平化”高級(jí)管理模式。ERP吸收了多種先進(jìn)的生產(chǎn)概念，在生產(chǎn)制造中支持制造資源計(jì)劃（MRPII）、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）、精益生產(chǎn)（LP）、敏捷制造（AM）和業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的混合生產(chǎn)管理模式；ERP利用計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，支持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的集成，可對(duì)供需鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的管理，它是以顧客驅(qū)動(dòng)的、基于時(shí)間的面向整個(gè)供需鏈管理的企業(yè)資源計(jì)劃。

　　1.2 利用ERP進(jìn)行系統(tǒng)管理創(chuàng)新

　　1.2.1 營(yíng)銷戰(zhàn)略的變革

　　ERP把客戶需求、供應(yīng)上的資源和企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)集成在一起，形成了一個(gè)完整的企業(yè)供需鏈，并對(duì)供需鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的管理。供需鏈管理是以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，以客戶需求為中心，以核心企業(yè)為龍頭，以提高市場(chǎng)占有率、提高客戶滿意度和獲取最大利潤(rùn)為目標(biāo)，以協(xié)同商務(wù)、協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)和雙贏原則為運(yùn)作模式，通過企業(yè)現(xiàn)代化管理方法和手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)信息流、物流、資金流、價(jià)值流和業(yè)務(wù)流的有效規(guī)劃與控制，從而把客戶、分銷商、供應(yīng)商和制造商連成一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，形成了一個(gè)極有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　1.2.2 管理概念的變革

　　企業(yè)要保持和擴(kuò)大市場(chǎng)份額，必須有相對(duì)穩(wěn)定的銷售渠道和客戶，相對(duì)穩(wěn)定的原材料供應(yīng)商，企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，已不再是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)往來關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這是現(xiàn)代管理理念的重大轉(zhuǎn)變，也是精良生產(chǎn)（LP）的核心思想。為了開拓市場(chǎng)，光有穩(wěn)定的供需鏈還是不夠的，一方面企業(yè)可以通過整合、兼并和重組擴(kuò)大供需鏈的范圍，另一方面亦可由特定的供應(yīng)和銷售渠道組成短期或一次性的供需鏈，形成“動(dòng)態(tài)聯(lián)盟”，在一段時(shí)間內(nèi)，把供應(yīng)和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個(gè)組成部分，運(yùn)用“敏捷制造”的理念，用最短的時(shí)間開拓新市場(chǎng)或?qū)a(chǎn)品打入市場(chǎng)。為此，企業(yè)的管理理念應(yīng)從一個(gè)企業(yè)對(duì)另一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的供需鏈同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供需鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

　　1.2.3 企業(yè)流程與組織機(jī)構(gòu)的變革

　　為了提高企業(yè)供需鏈管理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須系統(tǒng)地考慮整個(gè)供需鏈的業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組（BPR），重構(gòu)面向流程管理的“扁平化”的組織模式。

　　每個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是由一系列工作過程組成的，這就是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，也稱之為工作流。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是一個(gè)把輸入要素?fù)Q為輸出要素的過程。企業(yè)的輸人要素有企業(yè)的人員素質(zhì)狀況；企業(yè)的生產(chǎn)資料，能源與設(shè)備狀況；企業(yè)的固定與流動(dòng)資金情況；以及企業(yè)的技術(shù)資料，產(chǎn)品數(shù)據(jù)，市場(chǎng)信息，生產(chǎn)決策等狀況。企業(yè)輸出要素有產(chǎn)品的品牌、數(shù)量質(zhì)量和技術(shù)資料等狀況；企業(yè)的盈利，員工的薪酬、納稅等狀況；生產(chǎn)資料與生產(chǎn)設(shè)備的積累狀況等。企業(yè)的輸入輸出過程實(shí)質(zhì)上是企業(yè)的物流、資金流和信息流合理流動(dòng)的過程。按照系統(tǒng)的觀點(diǎn)分析和處理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的物質(zhì)流、資金流和信息流是企業(yè)管理創(chuàng)新的關(guān)鍵。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組一方面保證了供需鏈各環(huán)節(jié)，各合作伙伴之間的信息暢通和高效率工作；另一方面是為了適應(yīng)從傳統(tǒng)的職能管理向流程管理的轉(zhuǎn)變。必須打破職能分割，按企業(yè)流程改造企業(yè)的管理模式，減少管理的層次，建立“扁平化”的組織結(jié)構(gòu)，將決策點(diǎn)定位在業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行的地方，這不僅降低了管理成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率和對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。

　　1.2.4 事務(wù)處理方式的變革

　　ERP子系統(tǒng)支持聯(lián)機(jī)分析處理，售后服務(wù)及質(zhì)量反饋，提供了對(duì)質(zhì)量控制、適應(yīng)變化、客戶滿意、績(jī)效指標(biāo)等關(guān)鍵反饋的實(shí)時(shí)分析能力，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事前控制能力。支持多企業(yè)、多地區(qū)、多國(guó)家的協(xié)同與合作。

　　ERP系統(tǒng)將財(cái)務(wù)計(jì)劃功能和價(jià)值控制功能集成到供需鏈上，使財(cái)務(wù)管理有事后核算提升為事前規(guī)劃和控制。ERP系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)了人力資源在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的作用，人員責(zé)任與崗位職責(zé)掛鉤，人員成本與產(chǎn)品成本掛鉤，重新定義績(jī)效內(nèi)容（如單位產(chǎn)品成本、銷售毛利等），工作業(yè)績(jī)考核重結(jié)果而不重環(huán)境。

　　2 ERP與企業(yè)管理模式重組

　　企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際是一個(gè)企業(yè)的供需鏈與另一個(gè)企業(yè)供需鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，ERP的核心思想就是基于供需鏈的敏捷制造理念，而敏捷制造的主要實(shí)現(xiàn)模式就是基于產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的企業(yè)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。啤酒企業(yè)要在激烈的國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，就必須通過并購(gòu)與重組等方式，形成集團(tuán)公司，形成規(guī)模效應(yīng)。但重組以后的企業(yè)是否會(huì)成功，關(guān)鍵在于要在整個(gè)集團(tuán)公司范圍內(nèi)進(jìn)行企業(yè)流程重組，重新設(shè)計(jì)其組織管理模式，要求企業(yè)從傳統(tǒng)的面向職能的管理轉(zhuǎn)向面向流程的管理。即建立“扁平化”的組織模式，對(duì)異地的聯(lián)盟企業(yè)，集團(tuán)公司要通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對(duì)穩(wěn)定的和動(dòng)態(tài)的生產(chǎn)合作伙伴和供銷合作伙伴實(shí)行有效的“整合集中化”管理，構(gòu)筑統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)物流、資金流和信息流的有效控制，在供需鏈的所有環(huán)節(jié)上，包括定單、采購(gòu)、庫(kù)存、計(jì)劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷、服務(wù)與維護(hù)，財(cái)務(wù)管理、人事管理、設(shè)備管理、庫(kù)存管理和配方管理等進(jìn)行有效的管理。

　　2.1 面向供需鏈的企業(yè)工作流程再造

　　企業(yè)流程重組是企業(yè)管理模式和運(yùn)作機(jī)制的重大變革，是成功實(shí)施ERP提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。通過對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，使企業(yè)在T、Q、C、S等四方面的業(yè)績(jī)獲得巨大的改善。對(duì)于并購(gòu)重組的哈啤集團(tuán)公司來說，對(duì)異地分布企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的集中協(xié)調(diào)與再造，必然是集團(tuán)公司協(xié)同工作，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵所在。

　　幾年來，結(jié)合ERP實(shí)施哈啤對(duì)企業(yè)的全部流萬方數(shù)據(jù)程進(jìn)行了重組和規(guī)范化，提高了管理水平，從企業(yè)流程重組中上水平、上效益。

　　2.2 面向流程管理的組織機(jī)構(gòu)重組

　　企業(yè)流程重組要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的面向職能的管理轉(zhuǎn)向面向流程的管理，以達(dá)到對(duì)企業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)需求變化快速響應(yīng)的目的。組織機(jī)構(gòu)的重組應(yīng)該在工作流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，本著靈活、高效的原則，建立“扁平化”的新型組織。

　　扁平化組織具有流程管理的特點(diǎn)，首先設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的若干流程。如生產(chǎn)流程、采購(gòu)流程、營(yíng)銷流程、財(cái)務(wù)與人事協(xié)同管理流程等。確定流程的崗位與職責(zé)，各流程為動(dòng)態(tài)的組織單位，直接對(duì)集團(tuán)總部的最高管理層負(fù)責(zé)。這種管理模式將各項(xiàng)工作的決策點(diǎn)定位在業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，消除制約管理效率的所謂中間層，提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率和對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。對(duì)于擁有特征相同分企業(yè)的哈啤集團(tuán)公司來說，整合集中化是一種有效的管理模式。

　　其主要特點(diǎn)是集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一的采購(gòu)管理、營(yíng)銷管理、財(cái)務(wù)與人事管理。各企業(yè)以生產(chǎn)管理為主；其他主要管理職能集中在總部進(jìn)行，借助于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)分散業(yè)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)督與管理，并適時(shí)做出統(tǒng)一的決策。

　　2.3 面向國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)聯(lián)盟集團(tuán)

　　企業(yè)聯(lián)盟集團(tuán)是敏捷制造理念的一種主要實(shí)現(xiàn)模式，它以具有共同利益的產(chǎn)品開發(fā)、制造、經(jīng)營(yíng)銷售為凝聚核心，通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)，把供應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)與制造商、銷售商、服務(wù)商和客戶的各個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)的集成起來，形成以盟主企業(yè)為核心，以穩(wěn)定的盟員企業(yè)為主，動(dòng)態(tài)的盟員為輔的供、產(chǎn)、銷一條龍集團(tuán)，一個(gè)極具有競(jìng)爭(zhēng)力的以供需鏈為封閉環(huán)的協(xié)同工作的戰(zhàn)略聯(lián)盟（如圖1所示）。其中集團(tuán)公司的核心企業(yè)是盟主企業(yè)，掌握啤酒開發(fā)與制造的核心技術(shù)，它具備面向市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。以盟主企業(yè)為主的集團(tuán)公司有責(zé)任控制與調(diào)度相關(guān)的供應(yīng)鏈，制造鏈和分銷鏈。盟員企業(yè)則以其優(yōu)勢(shì)的運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域參加聯(lián)盟集團(tuán)的工作，分別在供需鏈相關(guān)環(huán)節(jié)的工作中發(fā)揮作用，組成以這些基本功能單元為節(jié)點(diǎn)的“扁平式”組織結(jié)構(gòu)。

圖1 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的總體結(jié)構(gòu)

　　3 結(jié)論

　　在實(shí)施ERP的過程中，哈啤集團(tuán)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和人力資源管理進(jìn)行了整合與規(guī)范化，基于工作流技術(shù)，全方位地設(shè)計(jì)各項(xiàng)管理工作的業(yè)務(wù)流程，通過企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組和信息化，創(chuàng)造了企業(yè)文化的良好氛圍，提高了管理水平和管理效率。