21世紀，市場的競爭要求企業(yè)能夠快速創(chuàng)造新產(chǎn)品和快速響應市場需求，啤酒企業(yè)也不例外。目前，啤酒企業(yè)間兼并、重組和聯(lián)合仍將持續(xù)一段時間。在這個過程中，引入新的管理概念和現(xiàn)代化管理手段是提高企業(yè)管理水平和市場競爭力的關(guān)鍵。企業(yè)資源計劃（ERP）是信息時代的現(xiàn)代企業(yè)向國際化發(fā)展的一種全新的管理模式，是改造傳統(tǒng)企業(yè)提高市場競爭能力行之有效的管理思想和方法。

　　1 ERP與管理概念的創(chuàng)新

　　1.1 ERP管理系統(tǒng)的內(nèi)涵

　　ERP的核心管理思想是供需鏈管理，ERP面向市場、面向經(jīng)營、面向銷售，強調(diào)了供應商、制造商和分銷商之間新的伙伴關(guān)系，ERP強調(diào)企業(yè)流程與工作流，支持企業(yè)過程重組，通過工作流實現(xiàn)對企業(yè)資金流、物流和信息流的集成；ERP強調(diào)對企業(yè)人員的分工和整合。通過強化培訓，優(yōu)化企業(yè)中人與流程、崗位的對應關(guān)系，建立“扁平化”高級管理模式。ERP吸收了多種先進的生產(chǎn)概念，在生產(chǎn)制造中支持制造資源計劃（MRPII）、準時生產(chǎn)（JIT）、精益生產(chǎn)（LP）、敏捷制造（AM）和業(yè)務流程重組（BPR）的混合生產(chǎn)管理模式；ERP利用計算機技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)，支持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的集成，可對供需鏈上的所有環(huán)節(jié)進行有效的管理，它是以顧客驅(qū)動的、基于時間的面向整個供需鏈管理的企業(yè)資源計劃。

　　1.2 利用ERP進行系統(tǒng)管理創(chuàng)新

　　1.2.1 營銷戰(zhàn)略的變革

　　ERP把客戶需求、供應上的資源和企業(yè)的生產(chǎn)活動集成在一起，形成了一個完整的企業(yè)供需鏈，并對供需鏈上的所有環(huán)節(jié)進行有效的管理。供需鏈管理是以市場需求為導向，以客戶需求為中心，以核心企業(yè)為龍頭，以提高市場占有率、提高客戶滿意度和獲取最大利潤為目標，以協(xié)同商務、協(xié)同競爭和雙贏原則為運作模式，通過企業(yè)現(xiàn)代化管理方法和手段，實現(xiàn)對信息流、物流、資金流、價值流和業(yè)務流的有效規(guī)劃與控制，從而把客戶、分銷商、供應商和制造商連成一個完整的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，形成了一個極有競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　1.2.2 管理概念的變革

　　企業(yè)要保持和擴大市場份額，必須有相對穩(wěn)定的銷售渠道和客戶，相對穩(wěn)定的原材料供應商，企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應商的關(guān)系，已不再是簡單的業(yè)務往來關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這是現(xiàn)代管理理念的重大轉(zhuǎn)變，也是精良生產(chǎn)（LP）的核心思想。為了開拓市場，光有穩(wěn)定的供需鏈還是不夠的，一方面企業(yè)可以通過整合、兼并和重組擴大供需鏈的范圍，另一方面亦可由特定的供應和銷售渠道組成短期或一次性的供需鏈，形成“動態(tài)聯(lián)盟”，在一段時間內(nèi)，把供應和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成部分，運用“敏捷制造”的理念，用最短的時間開拓新市場或?qū)a(chǎn)品打入市場。為此，企業(yè)的管理理念應從一個企業(yè)對另一個企業(yè)的競爭，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的供需鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭。

　　1.2.3 企業(yè)流程與組織機構(gòu)的變革

　　為了提高企業(yè)供需鏈管理競爭優(yōu)勢，必須系統(tǒng)地考慮整個供需鏈的業(yè)務流程和組織機構(gòu)，進行業(yè)務流程重組（BPR），重構(gòu)面向流程管理的“扁平化”的組織模式。

　　每個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動都是由一系列工作過程組成的，這就是企業(yè)的業(yè)務流程，也稱之為工作流。企業(yè)的業(yè)務流程是一個把輸入要素換為輸出要素的過程。企業(yè)的輸人要素有企業(yè)的人員素質(zhì)狀況；企業(yè)的生產(chǎn)資料，能源與設(shè)備狀況；企業(yè)的固定與流動資金情況；以及企業(yè)的技術(shù)資料，產(chǎn)品數(shù)據(jù)，市場信息，生產(chǎn)決策等狀況。企業(yè)輸出要素有產(chǎn)品的品牌、數(shù)量質(zhì)量和技術(shù)資料等狀況；企業(yè)的盈利，員工的薪酬、納稅等狀況；生產(chǎn)資料與生產(chǎn)設(shè)備的積累狀況等。企業(yè)的輸入輸出過程實質(zhì)上是企業(yè)的物流、資金流和信息流合理流動的過程。按照系統(tǒng)的觀點分析和處理生產(chǎn)經(jīng)營活動的物質(zhì)流、資金流和信息流是企業(yè)管理創(chuàng)新的關(guān)鍵。企業(yè)業(yè)務流程的重組一方面保證了供需鏈各環(huán)節(jié)，各合作伙伴之間的信息暢通和高效率工作；另一方面是為了適應從傳統(tǒng)的職能管理向流程管理的轉(zhuǎn)變。必須打破職能分割，按企業(yè)流程改造企業(yè)的管理模式，減少管理的層次，建立“扁平化”的組織結(jié)構(gòu)，將決策點定位在業(yè)務流程的執(zhí)行的地方，這不僅降低了管理成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率和對市場的反應速度。

　　1.2.4 事務處理方式的變革

　　ERP子系統(tǒng)支持聯(lián)機分析處理，售后服務及質(zhì)量反饋，提供了對質(zhì)量控制、適應變化、客戶滿意、績效指標等關(guān)鍵反饋的實時分析能力，強調(diào)企業(yè)的事前控制能力。支持多企業(yè)、多地區(qū)、多國家的協(xié)同與合作。

　　ERP系統(tǒng)將財務計劃功能和價值控制功能集成到供需鏈上，使財務管理有事后核算提升為事前規(guī)劃和控制。ERP系統(tǒng)強調(diào)了人力資源在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的作用，人員責任與崗位職責掛鉤，人員成本與產(chǎn)品成本掛鉤，重新定義績效內(nèi)容（如單位產(chǎn)品成本、銷售毛利等），工作業(yè)績考核重結(jié)果而不重環(huán)境。

　　2 ERP與企業(yè)管理模式重組

　　企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，實際是一個企業(yè)的供需鏈與另一個企業(yè)供需鏈之間的競爭，ERP的核心思想就是基于供需鏈的敏捷制造理念，而敏捷制造的主要實現(xiàn)模式就是基于產(chǎn)品驅(qū)動的企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟。啤酒企業(yè)要在激烈的國內(nèi)、國際市場競爭中生存和發(fā)展，就必須通過并購與重組等方式，形成集團公司，形成規(guī)模效應。但重組以后的企業(yè)是否會成功，關(guān)鍵在于要在整個集團公司范圍內(nèi)進行企業(yè)流程重組，重新設(shè)計其組織管理模式，要求企業(yè)從傳統(tǒng)的面向職能的管理轉(zhuǎn)向面向流程的管理。即建立“扁平化”的組織模式，對異地的聯(lián)盟企業(yè)，集團公司要通過網(wǎng)絡技術(shù)，對穩(wěn)定的和動態(tài)的生產(chǎn)合作伙伴和供銷合作伙伴實行有效的“整合集中化”管理，構(gòu)筑統(tǒng)一的網(wǎng)絡平臺，實現(xiàn)對物流、資金流和信息流的有效控制，在供需鏈的所有環(huán)節(jié)上，包括定單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運輸、分銷、服務與維護，財務管理、人事管理、設(shè)備管理、庫存管理和配方管理等進行有效的管理。

　　2.1 面向供需鏈的企業(yè)工作流程再造

　　企業(yè)流程重組是企業(yè)管理模式和運作機制的重大變革，是成功實施ERP提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵所在。通過對企業(yè)業(yè)務流程的根本性再思考和徹底性再設(shè)計，使企業(yè)在T、Q、C、S等四方面的業(yè)績獲得巨大的改善。對于并購重組的哈啤集團公司來說，對異地分布企業(yè)進行業(yè)務流程的集中協(xié)調(diào)與再造，必然是集團公司協(xié)同工作，提高企業(yè)競爭能力的關(guān)鍵所在。

　　幾年來，結(jié)合ERP實施哈啤對企業(yè)的全部流萬方數(shù)據(jù)程進行了重組和規(guī)范化，提高了管理水平，從企業(yè)流程重組中上水平、上效益。

　　2.2 面向流程管理的組織機構(gòu)重組

　　企業(yè)流程重組要求企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)的面向職能的管理轉(zhuǎn)向面向流程的管理，以達到對企業(yè)環(huán)境、市場需求變化快速響應的目的。組織機構(gòu)的重組應該在工作流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，本著靈活、高效的原則，建立“扁平化”的新型組織。

　　扁平化組織具有流程管理的特點，首先設(shè)計集團公司的若干流程。如生產(chǎn)流程、采購流程、營銷流程、財務與人事協(xié)同管理流程等。確定流程的崗位與職責，各流程為動態(tài)的組織單位，直接對集團總部的最高管理層負責。這種管理模式將各項工作的決策點定位在業(yè)務流程執(zhí)行的地方，消除制約管理效率的所謂中間層，提高了組織的運轉(zhuǎn)效率和對市場的反應速度。對于擁有特征相同分企業(yè)的哈啤集團公司來說，整合集中化是一種有效的管理模式。

　　其主要特點是集團實行統(tǒng)一的采購管理、營銷管理、財務與人事管理。各企業(yè)以生產(chǎn)管理為主；其他主要管理職能集中在總部進行，借助于計算機網(wǎng)絡技術(shù)，實現(xiàn)對分散業(yè)務活動的監(jiān)督與管理，并適時做出統(tǒng)一的決策。

　　2.3 面向國內(nèi)外市場競爭的企業(yè)聯(lián)盟集團

　　企業(yè)聯(lián)盟集團是敏捷制造理念的一種主要實現(xiàn)模式，它以具有共同利益的產(chǎn)品開發(fā)、制造、經(jīng)營銷售為凝聚核心，通過計算機網(wǎng)絡技術(shù)和信息技術(shù)，把供應產(chǎn)品開發(fā)與制造商、銷售商、服務商和客戶的各個環(huán)節(jié)有機的集成起來，形成以盟主企業(yè)為核心，以穩(wěn)定的盟員企業(yè)為主，動態(tài)的盟員為輔的供、產(chǎn)、銷一條龍集團，一個極具有競爭力的以供需鏈為封閉環(huán)的協(xié)同工作的戰(zhàn)略聯(lián)盟（如圖1所示）。其中集團公司的核心企業(yè)是盟主企業(yè)，掌握啤酒開發(fā)與制造的核心技術(shù)，它具備面向市場的核心競爭力。以盟主企業(yè)為主的集團公司有責任控制與調(diào)度相關(guān)的供應鏈，制造鏈和分銷鏈。盟員企業(yè)則以其優(yōu)勢的運營領(lǐng)域參加聯(lián)盟集團的工作，分別在供需鏈相關(guān)環(huán)節(jié)的工作中發(fā)揮作用，組成以這些基本功能單元為節(jié)點的“扁平式”組織結(jié)構(gòu)。

圖1 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的總體結(jié)構(gòu)

　　3 結(jié)論

　　在實施ERP的過程中，哈啤集團對企業(yè)生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和人力資源管理進行了整合與規(guī)范化，基于工作流技術(shù)，全方位地設(shè)計各項管理工作的業(yè)務流程，通過企業(yè)業(yè)務流程重組和信息化，創(chuàng)造了企業(yè)文化的良好氛圍，提高了管理水平和管理效率。