引言

　　目前，ERP系統(tǒng)在國內(nèi)煤炭企業(yè)的應用幾乎是空白，其原因是多方面的。因為煤炭企業(yè)ERP系統(tǒng)的應用是一項高風險、高投入的項目。首先，由于ERP產(chǎn)品一直由國外軟件廠商所壟斷，致使ERP系統(tǒng)在國企的成功率低。據(jù)2004年的統(tǒng)計，國企實施ERP的成功率不到15％，這相應也影響了ERP在煤炭企業(yè)中的應用：其次，國內(nèi)對于在煤炭企業(yè)內(nèi)實施ERP來說，煤炭企業(yè)不同于制造業(yè)，其供應鏈與傳統(tǒng)制造業(yè)存在不同的看法。

　　因此，完全套用傳統(tǒng)的ERP技術也是不符合實際情況的。要想在煤炭企業(yè)成功實施ERP，必須結(jié)合煤炭企業(yè)的特點采取相應的措施，就必須對項目成功的關鍵要素有充分的認識，對項目的計劃有全面的把握，使得ERP項目管理的水平有所提高，以求得最終提高煤炭企業(yè)的管理水平。

　　1、轉(zhuǎn)變觀念

　　煤炭企業(yè)業(yè)務復雜、工作量大、流程混亂，因此在煤炭企業(yè)實施ERP是一項浩大的工程，需要企業(yè)自上而下各級人員的配合，但是，正是因為煤炭企業(yè)的這種特殊性。再加上內(nèi)部人員已經(jīng)習慣了原有的工作方式。導致他們不愿接受新的工作方式，不愿改變現(xiàn)有的流程。以山西某煤礦為例，憑作者參與實施過程中所做的實地調(diào)研來看，在ERP項目實施的前期（1個月左右的時間）；有60％以上的員工支持引進ERP系統(tǒng)。希望通過這套系統(tǒng)提升管理水平，減少工作量，提高效率等。

　　但是，到了項目進行到中期（第2到6月），由于基礎設置的繁多、復雜，再加上在項目中期，原有的工作和上系統(tǒng)需要做的工作同時進行，這就增加了工作量，許多員工都叫苦連連，有了抵觸的思想，因此，此時支持ERP的員工一度下降到20％以下。另外，在思想上，ERP系統(tǒng)會與企業(yè)原有的管理思想碰撞，這就需要一個融合的過程，甚至有可能影響到企業(yè)的組織架構(gòu)，也會最終影響到ERP項目的實施。固有思想的慣性，往往阻撓人們真正從管理提升的角度真正把系統(tǒng)用起來，阻撓管理人員積極主動地進行企業(yè)流程的重組和優(yōu)化，這樣最終必然會導致系統(tǒng)實施的失敗。

　　另外，ERP的實施打破了原有的業(yè)務流程模式，企業(yè)業(yè)務流程的優(yōu)化會進一步促進ERP的成功實施，但是另一方面在調(diào)解業(yè)務流程時，意味著原有業(yè)務流程的改變，這就對原有的不能順利接受ERP新流程技術的員工造成了一定的威脅，并且業(yè)務流程的優(yōu)化與造成的威脅是正相關的。

　　2、關鍵用戶

　　許多企業(yè)誤認為ERP項目實施僅僅是一個技術上的改造，其實ERP項目實施更重要的是一項根本性的管理再造，因為牽扯到整個企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)等，ERP項目要取得成功必須保證項目實施的目標與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相一致，并且配合相應的業(yè)務流程的優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及利益與權(quán)利的平衡等。這需要各個功能部門選派最優(yōu)秀最熟悉企業(yè)業(yè)務的員工作為關鍵用戶即項目的主要實施成員。

　　實施方是企業(yè)進行ERP變革的總工程師，但最終要為企業(yè)創(chuàng)造效益的還是企業(yè)員工，所以必須讓關鍵用戶發(fā)揮作用。讓企業(yè)自己管好自己。企業(yè)各相關部門必須全程主動參與。其中，企業(yè)領導要發(fā)揮重要的作用，只有領導高度重視起來，員工才能把工作真正落實下去。另外，公司各個關鍵用戶要真正發(fā)揮部門精英的作用，真真正正盡到了自己主人翁的義務。由于煤炭企業(yè)有其復雜性和特殊性，很多實施顧問只是根據(jù)自己的經(jīng)驗來進行ERP的實施，對于一些存在的細節(jié)業(yè)務并不是十分了解。

　　因此，在煤炭企業(yè)進行ERP實施時，關鍵人員一定要積極、熱情地參與到實施中去，并做到有問題要問、有建議要提。為使得他們積極參與到項目中去，可以采用一些激勵機制，這樣可以大大促進了系統(tǒng)實施進度，也提高了項目實施質(zhì)量。

　　3、總體規(guī)劃、分步實施

　　ERP項目實施通常需要一年時間，有的甚至兩年。在這一段漫長的過程中，如何安排好項目進度，確保這個實施過程能夠按照預計的時間表進行對項目的成敗至關重要。通常在實施過程中，顧問和客戶都會感到實施時間長，成功似乎遙遙無期。做事沒有目標，就會影響到實施的質(zhì)量，造成“為上系統(tǒng)而上系統(tǒng)”，“系統(tǒng)上線算成功”的現(xiàn)象，這樣就會對系統(tǒng)實施帶來不利的影響，也會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生負面的效果。如果將目標進行分解，讓顧問和客戶都感到一段時間就實現(xiàn)了一個目標，可以激發(fā)項目團隊和客戶的積極性，有利于項目的開展。所以我們在實施時，把實施目標分解成好幾個階段，這樣大家才會自始至終的充滿熱情的去完成這樣一個浩大的工程，同時實施人員才知道每個階段的工作重點，這樣的工作更有效。

　　4、做好培訓工作

　　目前，煤炭企業(yè)中的員工往往信息化水平比較低，特別是對信息化的理解和對計算機的操作僅僅出于入門階段，因此，ElLa項目實施成功的重要保證之一就是要抓好培訓工作。培訓包括：對系統(tǒng)認識的培訓、對系統(tǒng)操作的培訓，對信息化理解的培訓，甚至到對計算機基本操作的培訓等等。每個領導、每個員工要自覺地適應信息化的要求，而不能讓信息化適應每個人。對ERP業(yè)務技術骨干的培訓是ERP順利實施的技術保證。

　　在系統(tǒng)實施前和實施中，都要對技術骨干進行必要的系統(tǒng)軟硬件操作培訓。要讓他們直接參與數(shù)據(jù)的采集、熟悉各種業(yè)務的程序和范圍，以便在以后的系統(tǒng)運行及二次開發(fā)中發(fā)揮作用。技術骨干對軟硬件系統(tǒng)的掌握和業(yè)務的熟練程度，直接關系著ERP項目的實施運行。技術骨干同企業(yè)部門的一把手是ERP項目實施與運行的兩大支撐。他們之間只有相互協(xié)調(diào)、配合才算真正發(fā)揮ERP項目管理優(yōu)勢。

　　結(jié)束語

　　煤炭企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的過程就是效益和風險并存的過程，目標明確、控制得當?shù)腅RP項目會給企業(yè)帶來巨大的利益。但是在這個過程中若有一個環(huán)節(jié)處理不當都會使企業(yè)的投資化為烏有。企業(yè)只有管理得當，責任明確，特別是要做好上述四個方面。才能降低失敗的風險，最終實現(xiàn)ERP項目的成功實施。