很多同行傾訴企業(yè)實(shí)施ERP后遭遇的種種不幸，甚至抱怨顧問團(tuán)隊(duì)的不負(fù)責(zé)和質(zhì)疑ERP所能帶來的價(jià)值，“不上ERP等死、上ERP找死”仍不絕于耳。

　　ERP到底有沒有實(shí)用價(jià)值

　　所有做大做強(qiáng)的企業(yè)都在對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行整合，而資源整合后帶來的管理水平、業(yè)務(wù)效率、響應(yīng)速度等大幅度提升也直接證明ERP核心理念的價(jià)值?？梢钥隙ㄒ稽c(diǎn)，ERP產(chǎn)品沒有問題，有問題的可能是我們使用者自己。

　　這讓我想到一個(gè)問題：知識(shí)到底有沒有用?知識(shí)有用，但不用的話就沒用，沒必要冤枉無辜。

　　國外ERP符不符合中國國情

　　很多企業(yè)在對(duì)未來進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，把企業(yè)信息化列為重點(diǎn)，實(shí)施過程中卻經(jīng)常出現(xiàn)些不符合邏輯的現(xiàn)象，有不少企業(yè)先是用國外ERP產(chǎn)品替代國內(nèi)ERP產(chǎn)品，推進(jìn)中遇到困難導(dǎo)致項(xiàng)目下馬，重新啟用國內(nèi)ERP產(chǎn)品。而當(dāng)問到他們當(dāng)初為什么放棄SAP或ORACLE時(shí)，異口同聲答到：國外的軟件不適合中國的國情?？赡艿拇_存在無法正確使用外國工具的情況，但真正的原因可能是我們落后太多。

　　成熟的ERP遵循7∶2∶1的法則，系統(tǒng)核心理念中有70%來自通用的管理精髓，20%來自行業(yè)認(rèn)可的管理理念，10%是來自企業(yè)個(gè)性化的管理模式。對(duì)于國外成熟的ERP產(chǎn)品，我們何必用10%自私來攻擊90%的大無畏呢?

　　既然ERP產(chǎn)品沒有問題，為什么仍然會(huì)出現(xiàn)種種抱怨和質(zhì)疑呢?再來分析ERP成敗的另外兩個(gè)關(guān)鍵因素：顧問團(tuán)隊(duì)和甲方的項(xiàng)目成員。

　　關(guān)于顧問團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目成員

　　某一咨詢公司曾將咨詢客戶歸為四類，公雞型、母雞型、金雞型和柴雞型。公雞只打鳴不下蛋，所以公雞型客戶定義成不能獲取高額利潤但對(duì)企業(yè)影響較大、宣傳功能較強(qiáng)的客戶;母雞只下蛋不打鳴，所以母雞型客戶定義為僅能獲取高額利潤，但不能幫助企業(yè)宣傳;金雞型客戶是又能獲利又能宣傳的優(yōu)質(zhì)客戶;而柴雞型客戶則為既不能獲取利潤且對(duì)外進(jìn)行負(fù)面宣傳，是咨詢公司不愿遇到的客戶。

　　為了確保項(xiàng)目的成功交付和行業(yè)地位，咨詢公司盡可能派遣成功案例較多、管理經(jīng)驗(yàn)較多的顧問，正是由于較多的成功素材支撐，他們希望掌控項(xiàng)目推進(jìn)大局及工作方法。

　　顧問團(tuán)隊(duì)駐廠后，開始對(duì)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀調(diào)研，但由于項(xiàng)目收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)(或顧問團(tuán)隊(duì)的KPI考核)是顧問團(tuán)隊(duì)的實(shí)施周期，他們在有限的時(shí)間內(nèi)完成了業(yè)務(wù)調(diào)研，希望用豐富的經(jīng)驗(yàn)彌補(bǔ)調(diào)研時(shí)的不足，在針對(duì)落地的業(yè)務(wù)模塊、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)時(shí)，大多數(shù)企業(yè)實(shí)施方案依然不存在問題，但少數(shù)企業(yè)卻出現(xiàn)了問題，很不幸您就可能置身于少數(shù)人之中。

　　顧問團(tuán)隊(duì)對(duì)所有可能出現(xiàn)的業(yè)務(wù)特性進(jìn)行了假設(shè)，并且系統(tǒng)調(diào)試時(shí)依然按照他們預(yù)先設(shè)計(jì)的軌跡運(yùn)作，一切看上去都很完美。當(dāng)顧問團(tuán)隊(duì)撤離后、運(yùn)行過程中，逐漸暴露出預(yù)先沒有估計(jì)到的問題時(shí)，質(zhì)疑之聲將會(huì)再現(xiàn)。

　　其實(shí)在實(shí)施的過程中，我們完全可以做得更好，細(xì)心的朋友或許已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，我少談?wù)摿肆硗庖徊糠至α?mdash;—公司員工組成的項(xiàng)目組成員。

　　很多外部咨詢單位主導(dǎo)的項(xiàng)目，公司內(nèi)部組成的項(xiàng)目組成員會(huì)卑微很多。公司內(nèi)部精挑細(xì)選的業(yè)務(wù)骨干，瞬間變成了端茶倒水、復(fù)印掃描的雜工，很多人員參與了項(xiàng)目建設(shè)，更多是帶著耳朵聽，帶著手來記，帶著一張嘴一直在自吻。

　　針對(duì)公司業(yè)務(wù)情況，最了解業(yè)務(wù)實(shí)際的是項(xiàng)目組成員，項(xiàng)目組成員卻在浪費(fèi)公司的信任，試想一下，如果顧問團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)流程中，能夠得到項(xiàng)目組充分支援，可能會(huì)出現(xiàn)的問題還會(huì)有多少?

　　ERP成功實(shí)施只需要三步，選對(duì)產(chǎn)品、選對(duì)實(shí)施單位、充分參與項(xiàng)目建設(shè)，但正確走完這三步卻很難，望共勉。