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幾大ERP著名失敗案例 敲響CIO警鐘
在一些ERP論壇里，有人想找理想的ERP系統(tǒng)。在眾多的建議中，一般會出現(xiàn)這樣的回應：
“在預算范圍內(nèi)，要挑最貴的，最有名的，這樣大家都不用承擔責任。比如上SAP，如果有個三長兩短，誰也不好說什么：世界的產(chǎn)品你沒用好，你說是誰的原因？”
如果用英語稱這類的說法用語為“FUD”。即：Fear、Uncertainty、Doubt。翻譯出來就是：如果你敢去建議你的上級去買別家的軟件和服務、不買我的，那么，你這個軟件采購決策者，也就是CIO的職位難保！
這類的恐嚇，對于大量“不具IT專業(yè)、職業(yè)道德卻有瑕疵”的IT決策者的確具有強大的影響力。
上文中做建議的這位“ERP專家”所指的“世界的產(chǎn)品”，不是什么神丹妙藥，而是數(shù)個利益團體在造神運動中所捏造出來的神話。
一句“世界500強都在用”的廣告語遠遠不足以反應實情。自制的市場調查統(tǒng)計沒有揭露的是：有哪些流程模塊在這些企業(yè)運行？是不是只有進銷存、或者甚至只有所謂“FI”的會計模塊在跑？
出現(xiàn)太多泡沫的時候，應早日戳破，以免為期過晚。下面是筆者整理的一些知名ERP失敗案例，希望能敲響你的警鐘：
Oracle和哈爾濱制藥的合作案例
2002年首次在中國舉行的Oracle全球電子商務和新技術大會上(OracleWorld)，Oracle董事長兼CEO拉里·埃里森意外遭遇一位國內(nèi)用戶的“挑戰(zhàn)”。一位來自哈爾濱醫(yī)藥集團(以下簡稱“哈藥”)的ERP用戶代表當場質問埃里森，哈藥購買了Oracle的ERP系統(tǒng)之后，在實施中遇到了很大的麻煩，作為軟件供應商，Oracle如何管理其合作伙伴(ERP實施服務提供商)？
對于這一突如其來的提問，埃里森沒有正面回應。事后，一位Oracle(中國)公司高級經(jīng)理就此解釋說：沒錯，哈藥是購買了Oracle的ERP系統(tǒng)，但是Oracle只是向哈藥銷售了軟件產(chǎn)品，哈藥在實施過程中遇到的問題和Oracle產(chǎn)品沒有關系，而且這些問題是由于“不可抗力”引起的——負責哈藥ERP實施的北京利瑪信息技術有限公司(以下簡稱“利瑪”)突然爆發(fā)人事變動，直接導致項目實施中止。
來自哈藥方面的最新消息表明，哈藥將重新啟動ERP項目，并在第二次選擇實施伙伴上采取謹慎的策略，而在此次決定之前，哈藥要求4家新入圍的咨詢服務公司，對哈藥相關人員分別進行ERP培訓，并且拿出各自的實施方案來參與最終的角逐。
英國ICI因使用SAP而損失2300萬英磅
英國ICI由于一個失敗的SAP供應鏈軟件的實施，損失了2300萬英鎊。ICI的發(fā)言人表示，公司第一個財年虧損了1800萬英鎊，下一個財年將會損失500萬英鎊。
導致虧損的直接原因是知名的Q-Star項目——一個基于SAP供應鏈軟件的項目。ICI曾希望Q-Star將在2004年節(jié)省2000萬英鎊。但一切都付之東流。
在2002年5月底，該系統(tǒng)在原材料從荷蘭發(fā)往4個地點發(fā)生了定位問題，從而生成大量積壓待處理的訂單。造成了不小損失。
耐克采用i2的后果：損失金額＝8000萬～1億美元
i2公司與耐克公司在2001年的合作糾紛：耐克公司在2001年第三季度銷售損失8000萬美元到1億美元，耐克認為是由于i2的軟件存在訂單管理漏洞。
耐克公司表示，自前一年夏天采用i2-powered系統(tǒng)之后，一些鞋的訂單結束了兩次，一次通過新的制度的管理系統(tǒng)，一次是舊的訂單管理系統(tǒng) 。
但i2認為耐克沒有按照i2的建議，最大限度地減少定制，以用于鞋類和服裝業(yè)務的最佳做法，并分階段部署系統(tǒng)。耐克公司的軟件和大量定制了一次活動涉及到數(shù)以千計的供應商和分銷商。
“如果我們的部署是為他們創(chuàng)造了一個商業(yè)問題，為什么我們從來沒有通知？”耐克發(fā)言人沒有就這一問題發(fā)表評論。
誰真正犯錯？耐克的項目一開始只不過才一年多。Gartner的分析師認為不能單純將責任歸咎于一方，最終的成功取決于合作。
遺憾的是，對于上列失敗案例，即使是外國的所謂ERP專家，都避而不談其失敗的主要原因：ERP軟件的品質不良。其檢討文章永遠圍繞在“用戶的操作流程一變再變、預算要越多越安全、項目管理技巧要登峰造極、老板的支持不足、用戶的管理水平低下。”之類的老生常談，“用戶的操作流程與世界前500強的行業(yè)標準不符”更是商人在ERP項目失敗后，和用戶的CIO聯(lián)手掩飾不成功主要原因時的經(jīng)典借口。
然而，品質好的ERP軟件，必須符合“軟件應用簡單、具有彈性等”必要條件。
【我要糾錯】 責任編輯：zoe
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