ERP系統(tǒng)實施是一個龐大的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其實施涉及從制造到物流多個環(huán)節(jié)。要全面負(fù)責(zé)實施ERP這樣一個耗費眾多資源和時間的工程，大多數(shù)CIO很難勝任。因為CIO雖說是企業(yè)的技術(shù)骨干，但往往缺乏業(yè)務(wù)能力，或者由于長期在同一個企業(yè)服務(wù)，受思維定式的影響，往往忽略或未意識到企業(yè)中已存在的問題，對企業(yè)的需求不能清晰地定義和描述，缺乏足夠的管理視野和思想高度。

　　為了克服來自內(nèi)部的實施阻力，聘請外來的IT管理咨詢專家不失為一個好辦法。其實，絕大多數(shù) ERP項目實施都離不開實施顧問。ERP軟件實施中有一句行話：“三分軟件，七分實施。”企業(yè)在經(jīng)營的過程中需要財務(wù)顧問、法律顧問，同樣在實施信息化的過程中需要信息化顧問去溝通、協(xié)調(diào)甲乙雙方關(guān)系，幫助企業(yè)進行可行性研究、整體規(guī)劃、選型招標(biāo)、實施監(jiān)理和驗收評估，保護企業(yè)信息化投資，提高項目成功率。

　　那么企業(yè)在接受咨詢服務(wù)時應(yīng)從哪些方面來做工作，才能將管理咨詢的效果更有效地運用到企業(yè)實踐中并促進企業(yè)提高效益?CIO應(yīng)扮演一個什么樣的角色，才能更有利于咨詢項目取得成效？

　　步驟一：做好事前的調(diào)查

　　在聘請IT顧問之前，CIO必須首先明確企業(yè)信息化的實際需求，做好企業(yè)內(nèi)部調(diào)研，清楚自己開展咨詢項目的目標(biāo)，包括對于咨詢項目結(jié)果的預(yù)期，管理顧問能提供哪些服務(wù)?能為企業(yè)創(chuàng)造哪些回報? 基于此初步判斷需要什么樣的ERP顧問。

　　其次，是否有足夠的資金預(yù)算開展這個項目?領(lǐng)導(dǎo)支持度如何?沒有資金，巧婦難為無米之炊。

　　再者，如何評價咨詢項目的結(jié)果和明確項目結(jié)束的標(biāo)志?是以接受咨詢報告為標(biāo)志，還是需要通過專家委員會評估實施結(jié)果?明確目標(biāo)之后，應(yīng)該將這些思想落實到具體咨詢工作計劃上，包括制定目標(biāo)和項目實施的時間表，開始著手實施。

　　步驟二：評估候選咨詢公司

　　要做企業(yè)的咨詢顧問并不容易，他(們)必須是一位多面手的復(fù)合型人才，尤其是首席顧問必須有比較長期的實踐經(jīng)驗，能夠駕馭各種復(fù)雜的局面。

　　選用咨詢公司和顧問的幾個主要條件如下：

　　1.必須既熟悉企業(yè)所在的行業(yè)特點、業(yè)務(wù)和一般運行規(guī)則，又熟悉信息技術(shù)的運用;

　　2.從事業(yè)務(wù)的顧問必須親自參與過企業(yè)所在行業(yè)的信息系統(tǒng)，并具有相當(dāng)?shù)脑撔袠I(yè)信息化的實施經(jīng)驗;

　　3.有較強的工程理念和工程實踐經(jīng)驗，深刻掌握ERP的理論知識、ERP系統(tǒng)的咨詢實施技術(shù)和組織經(jīng)驗;

　　4.熟悉市場上有關(guān)行業(yè)系統(tǒng)產(chǎn)品的性能和質(zhì)量情況，了解服務(wù)于企業(yè)所在行業(yè)信息化的ERP企業(yè)的技術(shù)勢力和服務(wù)質(zhì)量情況;

　　5.咨詢顧問公司的典型客戶、成功案例必須具有行業(yè)優(yōu)勢;

　　6.具有較好的專家隊伍，在咨詢業(yè)保持中立性，聲譽良好;

　　7.咨詢價格有性價比優(yōu)勢，不能高于IT軟硬件總投入的10%。

　　步驟三：考察顧問方案報告

　　ERP顧問實施報告方案反映一個咨詢公司的臉面和態(tài)度，從中能看出咨詢管理公司是否重視這個項目。企業(yè)可從以下幾個方面考察顧問公司的實施方案報告。

　　1.概論部分。如何描繪宏觀外部環(huán)境和微觀內(nèi)部環(huán)境，如何介紹行業(yè)趨勢，是否提供競爭對手的信息化建設(shè)動向，最重要的是如何根據(jù)企業(yè)的優(yōu)劣勢確定企業(yè)的信息化戰(zhàn)略以及如何使其符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。通過這些內(nèi)容可以考察其對企業(yè)整體的了解，對企業(yè)信息化期望值與目標(biāo)。

　　2.需求分析部分。要求咨詢顧問能系統(tǒng)全面地介紹企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度、關(guān)鍵成功因素(KSF)。還要分析存在的問題，最后提出對企業(yè)信息化概述需求。

　　3.結(jié)論部分。能科學(xué)系統(tǒng)地分析包括企業(yè)信息化總體框架、相關(guān)軟件市場分析、企業(yè)資源分析及建議、實施可行性分析、建議投資方向、預(yù)期目標(biāo)效果。

　　另外，考察咨詢管理公司的工作方法也較重要: 包括有無咨詢動員會(借助高層力量，引起重視)以及效果如何; 有無訪談式調(diào)研以及效果如何; 選項型調(diào)查表設(shè)計如何等。

　　咨詢管理公司應(yīng)提交的文檔主要包括: 初步調(diào)研提綱、企業(yè)調(diào)查問卷、需求分析報告、項目建議書、初步報價書、長期合作建議等。

　　步驟四：現(xiàn)場測試服務(wù)能力

　　現(xiàn)場咨詢服務(wù)演示及解決能力是選聘管理顧問的重要步驟，也是管理顧問實力的體現(xiàn)。企業(yè)主要從三個方面考察咨詢顧問的實力與服務(wù)水平：

　　1. ERP規(guī)劃現(xiàn)場演講?？上扔扇募胰雵淖稍児咀?5分鐘規(guī)劃分析報告，后由企業(yè)聘請的專家進行現(xiàn)場提問，入圍的咨詢公司回答，現(xiàn)場打分。

　　2. 入圍的咨詢公司做ERP選型報告。其中選型是IT建設(shè)的核心。可先由入圍的咨詢公司做25分鐘的ERP選型分析報告，后由企業(yè)聘請的專家進行現(xiàn)場提問，入圍的咨詢公司回答，現(xiàn)場打分。

　　3. 現(xiàn)場ERP問題診斷。進行現(xiàn)場能力測試時，可在現(xiàn)場聯(lián)接網(wǎng)絡(luò)，接入系統(tǒng)，先由企業(yè)聘請的專家就常見的ERP建設(shè)問題提出相關(guān)案例，后由入圍的咨詢公司現(xiàn)場進行演示，提出不同解決方案，以測試顧問的水平，現(xiàn)場評分。

　　比如企業(yè)每天需要固定生產(chǎn)多少產(chǎn)品，希望系統(tǒng)能自己判斷出來，有什么辦法解決?(答案: 系統(tǒng)可在BOM中設(shè)定最低制造量，在排程時系統(tǒng)會自動計算)；由于生產(chǎn)配方的保密性，企業(yè)不希望把整個配方用料名稱列印出來，有什么辦法解決？(答案：通過自定義報表只顯示產(chǎn)品料號，而把品名規(guī)格隱藏)； 企業(yè)希望能打開電腦就能知道訂購未出的部分及采購未進部分。(答案：通過設(shè)定提醒精靈，每天將這些信息定時傳送給相關(guān)人員)

　　另外，企業(yè)也可當(dāng)場下載一個ERP試用版，請參選的咨詢公司顧問像軟件商一樣當(dāng)場錄入相關(guān)數(shù)據(jù)，包括企業(yè)準(zhǔn)備實行的新編碼。企業(yè)一方當(dāng)場進行運行測試，檢查哪家機構(gòu)運行實施比較好，以及對軟件剪裁、運行參數(shù)初始化設(shè)置及用戶化修改中更能切中要害。

　　最后一步是企業(yè)從性價比的角度去權(quán)衡咨詢顧問公司所報的服務(wù)費用，這里不再贅述。此后是根據(jù)以上幾項綜合評選方法和條件，決定最后入選的咨詢管理公司。

　　值得一提的是，再好的咨詢公司也不是萬能的，CIO絕不能簡單地認(rèn)為請一個好的咨詢公司、出一套好的咨詢方案就能解決企業(yè)信息化的所有問題。借助咨詢公司一方的力量就能改變企業(yè)的管理現(xiàn)狀，這是不現(xiàn)實的，經(jīng)驗再豐富的實施顧問也不可能完全了解每個企業(yè)的情況。因此，CIO既要重視實施顧問的作用，又不能盲目信任實施顧問。項目實施的成功歸根結(jié)底是甲方的成功，咨詢公司在實施過程中只是一個參謀的角色，互為搭橋、有效的合作才能雙贏。