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ERP實(shí)施四十問(二)

來源: 編輯: 2009/06/29 08:56:28  字體:

  實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)

  11.為什么要使企業(yè)高層認(rèn)識(shí)到ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)?

  如果企業(yè)高層不能清醒認(rèn)識(shí)實(shí)施ERP的目的和風(fēng)險(xiǎn),就不會(huì)注入足夠的資源(龍其是業(yè)務(wù)部門的人員)參與到項(xiàng)目中,不會(huì)投入足夠的精力參與項(xiàng)目的各種重大決策,不會(huì)為ERP項(xiàng)目營運(yùn)足夠的聲勢使全體員工在意識(shí)上做好迎接管理變革的準(zhǔn)備。企業(yè)高層管理的深刻認(rèn)識(shí)和強(qiáng)力支持是ERP成功的必要條件之一。

  12.為何稱ERP為“一把手工程”

  企業(yè)的決策者在ERP實(shí)施過程中的特殊作用。ERP是一個(gè)管理系統(tǒng),牽動(dòng)全局,加之要實(shí)施過程中會(huì)觸及和影響到不同的即得利益,如果沒有第一把手的參與、授權(quán)和協(xié)調(diào),是很難調(diào)動(dòng)全局的。

  企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)對ERP系統(tǒng)的重視、期待和參與,主要體現(xiàn)在以下方面:首先,為了保證ERP的實(shí)施成功,必須支持項(xiàng)目在企業(yè)中獲得僅次于企業(yè)正常運(yùn)營的第二位優(yōu)先級(jí)。其次,進(jìn)行整個(gè)企業(yè)范圍的資源分配和進(jìn)度安排。第三,對業(yè)務(wù)流程的改變拍板。第四,制訂和執(zhí)行獎(jiǎng)懲措施。

  13.如何克服傳統(tǒng)管理體制所維系的經(jīng)營習(xí)慣形成的運(yùn)作惰性阻力?

  新舊管理模式難免有一些本質(zhì)的區(qū)別。公司的管理者往往已習(xí)慣于傳統(tǒng)的模式管理,往往會(huì)沿用習(xí)慣的方法去了解問題、思考問題、解決問題。

  但是,ERP動(dòng)態(tài)、共享式的管理手段難免會(huì)改變調(diào)研情況的方法和作出營運(yùn)決策的依據(jù),使許多企業(yè)管理者一下難以適從,對新型管理系統(tǒng)產(chǎn)生抵觸情緒。特別是在新型管理系統(tǒng)中的管理點(diǎn),工作量和工作強(qiáng)度相對增加了的情況下。

  對此,公司應(yīng)該在建立ERP系統(tǒng)前,就客觀地認(rèn)識(shí)和評估新系統(tǒng)的利弊,估算企業(yè)將為此付出的代價(jià)和增加的工作量,從心里上做好準(zhǔn)備主動(dòng)去適應(yīng)它,從而把運(yùn)作惰性阻力降至可能的最低限度。

  14.ERP項(xiàng)目的人力資源投入誤區(qū)是什么?

  很多企業(yè)在ERP項(xiàng)目初期會(huì)把它當(dāng)成是IT部門或企劃部門的信息工程項(xiàng)目,項(xiàng)目小組通常只由缺乏業(yè)務(wù)背景和決策能力的IT人員和對企業(yè)的了解較少的咨詢顧問組成,而沒有實(shí)際享受項(xiàng)目成果的業(yè)務(wù)部門的參與。這樣,項(xiàng)目小組的工作結(jié)果往往不被業(yè)務(wù)部門接受,造成項(xiàng)目的決策周期延長。

  這種脫節(jié)的項(xiàng)目人員投入無疑會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目周期的拖長和總體資源的浪費(fèi)。

  15.為何說“ERP就是實(shí)施一套新軟件 ,ERP項(xiàng)目只是IT部門的事”是一種錯(cuò)誤而危險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)?

  一些企業(yè)往往會(huì)認(rèn)為ERP項(xiàng)目就是實(shí)施一套新軟件,ERP項(xiàng)目只是IT部門的事,只要業(yè)務(wù)部門把自己的需求說清楚,剩下的事就一概不管了。這種認(rèn)識(shí)顯然是錯(cuò)誤的。

  如果把ERP項(xiàng)目除去系統(tǒng)軟件的外殼,其最核心還是企業(yè)管理。企業(yè)管理是什么,就是企業(yè)的方方面面,企業(yè)的任何神經(jīng)脈絡(luò),任何角落,都存在著管理問題。因此,ERP的實(shí)施應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)全員的行為,而不只是哪個(gè)單個(gè)部門的行為。

  ERP項(xiàng)目決不僅僅是流程的自動(dòng)化,它一定是管理模式及業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化,如果沒有業(yè)務(wù)部門的全力參與甚至是起主導(dǎo)作用的話,可以說根本就不是ERP項(xiàng)目。

  16.何謂ERP的“集成性風(fēng)險(xiǎn)”?

  對于熟悉過去單一業(yè)務(wù)系統(tǒng)的企業(yè)來說,基于流程并且具有高度集成性的ERP系統(tǒng)給他們提出了新的挑戰(zhàn):前后連貫的流程使相關(guān)部門之間產(chǎn)生了一定的依賴關(guān)系。這就很容易發(fā)生部門間相互誤工、扯皮的現(xiàn)象。

  企業(yè)變革管理和相應(yīng)的崗位培訓(xùn),要能夠使最終用戶對他們各自在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的每一項(xiàng)操作對其他流程、用戶和整個(gè)系統(tǒng)的影響有個(gè)正確的認(rèn)識(shí)和理解,形成系統(tǒng)整體的概念。

  實(shí)施難點(diǎn)

  17.如何克服傳統(tǒng)的作業(yè)流程向計(jì)算機(jī)技術(shù)支持作業(yè)規(guī)范過渡時(shí)遇到的阻力?

  新型計(jì)算機(jī)輔助管理信息系統(tǒng)采用的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范,在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)是一致的。而一般企業(yè)現(xiàn)行的傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)通常是各部門之間相對獨(dú)立的。兩者的矛盾對企業(yè)實(shí)施ERP通常會(huì)造成很大的阻力。

  常見的現(xiàn)象是,某些部門且員工難以接受為了適應(yīng)統(tǒng)一,將他們認(rèn)為是很好的歷史標(biāo)準(zhǔn)換成一套陌生的東西。解決這個(gè)問題,除了使用一定的行政手段強(qiáng)制執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范外,一定要同時(shí)加強(qiáng)全局觀念的思想教育和動(dòng)員。

  18.如何克服人事組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整和員工工作性質(zhì)變化而造成的實(shí)施阻力?

  由于ERP系統(tǒng)的實(shí)施和應(yīng)用,難免會(huì)帶來公司的管理體制的變革,某些相關(guān)員工在企業(yè)中的責(zé)任、權(quán)利和自身的利益的變動(dòng),會(huì)引起一些對ERP系統(tǒng)實(shí)施的阻礙。

  對企業(yè)管理者來說,除了使用行政手段配合外,還要具體情況具體分析,正確的引導(dǎo)是解決問題的重要方法。

  對企業(yè)員工來說,不僅要正確的認(rèn)識(shí)ERP給個(gè)人的機(jī)遇和困難,更加要用長遠(yuǎn)、發(fā)展的眼光來分析自己在企業(yè)的ERP變革浪潮 中的地位和作用。

  19.如何避免漫長、不及時(shí)的問題處理和決策?

  順暢的溝通可以提高問題處理和決策的效率。由于ERP實(shí)施通常要涉及企業(yè)的相關(guān)部門,而不僅僅局限于項(xiàng)目小組,內(nèi)部溝通就顯得十分重要。

  20.如何完善的保留歷史系統(tǒng)數(shù)據(jù),做好新舊系統(tǒng)的切換?

  要做好充分的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)就沒有成功的ERP。從ERP實(shí)施項(xiàng)目一開始,就重視數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作,是避免實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)的重要因素。數(shù)據(jù)準(zhǔn)備包括數(shù)據(jù)整理、規(guī)則統(tǒng)一、數(shù)據(jù)倒入等工作。明確項(xiàng)目中的數(shù)據(jù)管理組織及責(zé)任是非常必要的。

責(zé)任編輯:zoe

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