企業(yè)應用領域包括企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)、客戶關系管理(CRM)、商業(yè)智能(BI)和供應鏈等應用，這個領域?qū)嶂杂赥wITter和iPhone應用的人來說似乎很乏味，但是同樣不乏看點(甚至比美劇《單身漢》還精彩)：價值數(shù)億美元的軟件交易遇到麻煩，導致重大失敗和巨額損失;廠商開展的營銷聲勢釀成了異常激烈的競爭和別人的蔑視;由于項目實施一團糟以及知識產(chǎn)權泄密，面臨讓人難堪、代價慘重的訴訟，不一而足。
難怪ERP在許多公司主管看來如此臭名昭著。實際上，所有這些經(jīng)歷給ERP帶來了非常嚴重的負面影響。如果你正在考慮升級或?qū)嵤〦RP，不妨看一下《CIO》雜志網(wǎng)站羅列的十大ERP丑聞，對你也許會有所警示。
1.對好時食品公司來說絕非美好的經(jīng)歷
一次失敗的技術實施（這里是指SAP的R/3 ERP軟件）有沒有讓一家財富500強公司（這里是好時食品公司，Hershey Foods）跨掉？反正，這次實施對好時食品公司在1999年萬圣節(jié)銷售旺季的生意肯定沒有幫助，也沒有讓華爾街的投資者激動不已。
最后，好時食品公司在SAP ERP、Siebel CRM和Manugistics供應鏈應用軟件方面遇到的糟糕問題使得該公司無法為該年的萬圣節(jié)在市場上擺出價值1億美元的Kiss巧克力球，導致公司股價下挫8%.
所以我猜想一個失敗的技術項目不可能真正讓一家《財富》500強公司徹底跨掉，但完全有可能使它受到一定程度的打擊。
2.趕緊補救我們的供應鏈系統(tǒng)
耐克公司曾耗資4億美元來升級供應鏈和ERP系統(tǒng)，結(jié)果給這家世界知名的鞋子和運動裝備生產(chǎn)商帶來了什么呢？首先是銷售額損失了1億美元，股價暴跌了20%，另外還有一大堆的集體訴訟。
這一切發(fā)生在2000年，這個可怕結(jié)果歸咎于耐克開展了一項大膽的ERP、供應鏈和CRM項目，試圖把這些系統(tǒng)升級成一個超級明星系統(tǒng)。耐心的經(jīng)歷既慘痛，又不乏警示意義。
3.惠普遭遇諸多ERP問題刮起的“完美風暴”
惠普把分散在北美的幾個ERP系統(tǒng)集中到一個SAP系統(tǒng)上的經(jīng)歷證明：說到ERP項目管理，你絕對不能掉以輕心。聽我說，2004年，惠普的項目經(jīng)理們就知道實施的ERP系統(tǒng)可能會出現(xiàn)種種問題。但他們根本沒有想到那么多的問題會同時出現(xiàn)。
因訂單積壓和收入減少，這個項目最終讓惠普花了1.6億美元――這比項目的估計成本多出了五倍。時任惠普全球業(yè)務運營的CIO Gilles BOuchard說：“我們當時遇到了一連串的小問題，這些小問題單獨處理起來不太費事�？墒撬鼈兺瑫r出現(xiàn)，一場完美風暴隨之而來。”
4.捉弄新生有了新花樣
2004年秋季入讀馬薩諸塞大學的新生們也怪可憐的：他們再不想要什么計算機項目來纏擾自己的生活，讓他們新的大學生涯更充滿了不確定性。
但是馬薩諸塞大學以及斯坦福大學和印第安納大學的27000多名學生被迫面對錯誤百出的門戶網(wǎng)站和ERP應用軟件，害得他們輕則找不到上課的班級，重則收不到助學金支票。馬薩諸塞大學的一名高年級學生當時說：“新生們肯定要抓狂了，因為他們不知道該去哪個班級上課。”不過在學校折騰了幾周后，每個學生最終還是拿到了支票和課程表。
5. Waste Management丟棄“摻假”ERP軟件
垃圾處理行業(yè)的巨頭Waste Management公司仍在與SAP打一場案值1億美元的法律糾紛，打得很激烈，起因是這家公司準備歷時18個月安裝SAP的ERP軟件這個項目。最初的交易始于2005年，但這場漫長的官司在2008年3月就開始了。當時Waste Management公司提起訴訟，控訴SAP的主管們參與了欺詐性的銷售計劃，結(jié)果導致ERP軟件出現(xiàn)了嚴重故障。
幾個月后，SAP絕地反擊，聲稱Waste Management涉嫌在幾個方面違反了與SAP簽署的合同協(xié)議，其中包括“沒有及時、準確地定義自己業(yè)務需求”，也沒有提供“足以勝任、聰明能干、擁有決策權的用戶和經(jīng)理”來開展這個項目。
2008年秋，雙方仍不斷向法官叫冤，控訴對方?jīng)]有提供詳盡的軟件文檔、作偽證和項目交付延遲等。而原先擬議中的歷時18個月的實施項目現(xiàn)在聽上去像是黃粱美夢。
6.讓人捉摸不透的甲骨文融合應用
早在2006年1月，甲骨文（Oracle）夸口稱它的融合應用（Fusion Applications）開發(fā)過程已完成了一半。各位可能還記得圍繞融合應用的宣傳：這個殺手級企業(yè)應用套件融合了多條產(chǎn)品線的最佳特性和功能，包括甲骨文旗下日益壯大的電子商務套件（E-Business SuITe）、J.D. Edwards、仁科（PeopleSoft）和Siebel等產(chǎn)品線。
甲骨文的總體規(guī)劃是旨在“構建完全標準化的下一代應用”。可是三年多過后，大家都還在為甲骨文的第一代融合應用套件而苦苦等待。你猜怎么樣？我們還得再等幾年。覺得會在2010年等到嗎？
7.甲骨文、SAP與一家名為TomorrowNow的小公司共唱一臺戲
誰說企業(yè)軟件維護領域沒有精彩的一幕？這個故事的細節(jié)足以讓好萊塢的制片人爭奪拍攝這部影片的權利。簡要梗概是這樣的：2005年，SAP收購了TomorrowNow（TN），這家小公司為甲骨文的ERP產(chǎn)品提供ERP軟件維護和服務，而收取的費用只有甲骨文的50%.當然，TN的服務同樣適用于SAP的產(chǎn)品。但我們漸漸發(fā)現(xiàn)，SAP公司里面并非一致認為SAP收購TomorrowNow是個好主意。
快速來到2007年，甲骨文指控SAP（通過TN）“非法收集了甲骨文受版權保護的軟件代碼庫及其他一大堆材料”。隨后毫不手軟地提起了訴訟（現(xiàn)在還沒有了結(jié)）；2008年，SAP突然關閉了TN，讓人意料。
與此同時，TN前創(chuàng)辦人之一Seth Ravin自己開了一家類似TN的公司：Rimini Street，一直在撿拾以前TN的所有業(yè)務。順帶提一下，除了已經(jīng)在為甲骨文ERP產(chǎn)品提供維護服務外，他的公司還準備在今年開始為SAP的一些ERP產(chǎn)品提供費用便宜一半的維護服務。（順便說一下，要是好萊塢哪位人士有興趣，我已準備好了劇本。）
8.來自股東的壓力導致SAP ERP實施項目擱淺
對寢具生產(chǎn)商Select Comfort而言，實施多模塊ERP的項目并不順利，這個項目包括實施SAP的ERP、CRM、供應鏈及其他應用系統(tǒng)。于是在2008年，由于面臨股東的巨大壓力：要求終止這個耗資2000余萬美元的項目――“該項目表明管理人員的判斷力極其糟糕”（一名股東向證券交易委員會提交的材料指責），Select Comfort只好照辦：這個項目被擱置下來。
在當前這種經(jīng)濟環(huán)境下，這只是眼下偶然出現(xiàn)的個例，還是表明今后會出現(xiàn)更多的這種案例？
9.ERP + SaaS是成功的軟件模式還是糟糕的想法？
2008年年初《CIO》雜志曾就實施的ERP系統(tǒng)調(diào)查了400名IT主管，CIO表示他們?nèi)灾铝τ趦?nèi)部部署的傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)――盡管面臨集成難、成本高這些令人惱怒的難題。
調(diào)查結(jié)果不是很讓人吃驚。因為CIO們一直不愿冒險把自己的ERP系統(tǒng)里面含有的敏感數(shù)據(jù)（財務、人力資源和供應鏈等數(shù)據(jù)）存儲到另一家公司的數(shù)據(jù)中心。在這次調(diào)查中，只有9%的調(diào)查對象聲稱在使用非傳統(tǒng)的ERP模式，包括軟件即服務（SaaS）應用程序。
此一時彼一時：現(xiàn)在NetSuITe 等SaaS ERP提供商采用的把ERP數(shù)據(jù)放在異地這種模式已得到更廣泛的認可，這些提供商也因而得以從新來者變成大玩家。
10.公海上演傳奇一幕：“亮光屁股”
有關SAP的Hasso Plattner向甲骨文的Larry Ellison“亮光屁股”這樁事的細枝末節(jié)已經(jīng)成了街談巷議。那么當時到底發(fā)生了什么呢？起因是這樣的：在1996年的健伍杯帆船賽上，Ellison手下的帆船團隊據(jù)說對Plattner受到損壞的風帆游艇視若無睹（游艇桅桿斷裂，有隊員流了血）。
Plattner后來的確承認：因為對方?jīng)]有向自己的受傷隊員和受損游艇伸出援手，他向Ellison的團隊亮了光屁股（他后來對《航海世界》雜志說‘我脫下了褲子。）唉，可惜Ellison本人沒在那艘游艇上。此后，SAP與甲骨文就結(jié)下了梁子，沒有停止過較量，無論是在陸地上還是在海面上。
