客車行業(yè)作為我國(guó)汽車工業(yè)的一個(gè)重要組成部分，近年來(lái)發(fā)展很快。絕大多數(shù)大中型客車企業(yè)都具有自主品牌，在開(kāi)發(fā)研究、生產(chǎn)工藝、市場(chǎng)、售后服務(wù)等方面擁有充分的控制權(quán)。隨著配套總成和零部件的技術(shù)進(jìn)步，客車產(chǎn)品技術(shù)水平不斷提高，客車出口由過(guò)去的“零敲碎打”正式走向整車大批量出口和在國(guó)外散件組裝階段。
2008年，我國(guó)大中型客車企業(yè)，在經(jīng)歷了地震引發(fā)國(guó)內(nèi)局部地區(qū)銷量下滑，奧運(yùn)帶來(lái)服務(wù)用車需求增長(zhǎng)，國(guó)Ⅱ轉(zhuǎn)國(guó)Ⅲ使大量用戶提前消費(fèi)等一系列事件后，呈現(xiàn)以新能源、大容量和農(nóng)村客車市場(chǎng)成為行業(yè)發(fā)展最新方向、以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主，技術(shù)水平及配套環(huán)境逐步升級(jí)、加快客車企業(yè)間的并購(gòu)重組、潛心研究消費(fèi)者的需求、帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈共同做強(qiáng)做大等一系列新的特征。在客車行業(yè)信息化實(shí)踐過(guò)程中，逐漸形成了具有行業(yè)特色的先進(jìn)管理方法和經(jīng)驗(yàn)。
在線訂單：在訂單和服務(wù)方面，整車廠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行在線客戶選車配置以及在線訂單方式，和客戶之間建立個(gè)性化的交易溝通平臺(tái)。廠家和客戶建立實(shí)施的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、投訴和24小時(shí)維修響應(yīng)機(jī)制。
產(chǎn)品生命周期管理：在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，大力吸引客戶到車輛的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)中來(lái)，和客戶共同參與設(shè)計(jì)和產(chǎn)品體驗(yàn)，提升客車乘坐、駕駛以及安全等方面的綜合素質(zhì)。為此，優(yōu)秀的車輛生產(chǎn)廠家建立完整的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品生命周期管理平臺(tái)，并在整個(gè)車輛的質(zhì)量追溯體系建設(shè)上引進(jìn)SPC以及FMEA缺陷分析機(jī)制。
精益生產(chǎn)：客車生產(chǎn)企業(yè)，充分學(xué)習(xí)轎車領(lǐng)域的精益制造的經(jīng)驗(yàn)，在現(xiàn)場(chǎng)管理、生產(chǎn)配料等領(lǐng)域進(jìn)行精益化生產(chǎn)。
VMI和第三方物流：采取第三方物流和VMI的采購(gòu)方式，并和供應(yīng)商之間建立基于網(wǎng)絡(luò)的信息協(xié)同，通過(guò)小批量，快速送貨的方式減少供應(yīng)鏈成本。
管理難題
客車整車經(jīng)過(guò)底盤、六大件、焊裝、涂裝等多道工序加工而成，屬于典型的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)客車企業(yè)的主體市場(chǎng)集中在內(nèi)銷，競(jìng)爭(zhēng)力依然體現(xiàn)在工裝設(shè)計(jì)、外形、內(nèi)飾等方面，因而行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將非常激烈。
訂單選配和頻繁變更：產(chǎn)品屬于按單定制產(chǎn)品，產(chǎn)品基型一旦形成，需要大量的客戶化的選配和定型化工作�？蛻舻挠唵巫兏l繁。
供應(yīng)商協(xié)同弱：整車廠主要以裝配為主，原配件采購(gòu)協(xié)同能力不如轎車行業(yè)緊密性高，客觀上導(dǎo)致行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。
產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)壓力：在國(guó)外資本在客車領(lǐng)域占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)之后，已經(jīng)在變速器、發(fā)動(dòng)機(jī)等領(lǐng)域進(jìn)一步資本布局，使得國(guó)內(nèi)客車產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)面臨巨大的發(fā)展壓力。
銷售管理難：客戶多分布在各省地市的交通管理部門，以及運(yùn)輸公司、公交公司、中短途客運(yùn)承運(yùn)公司等，渠道深度不深，自營(yíng)分銷兼而有之。
庫(kù)存資金占用多：企業(yè)要按車輛配型配套供給，每張訂單車型不同、部件配套也各不相同，選配方案多達(dá)上千種，很難合理制定采購(gòu)計(jì)劃，庫(kù)存長(zhǎng)期積壓，大量占用資金。
設(shè)計(jì)與生產(chǎn)同步： 客戶訂單經(jīng)常變化，對(duì)交期要求嚴(yán)格，要求企業(yè)的設(shè)計(jì)與生產(chǎn)保持高度同步。
企業(yè)簡(jiǎn)介
揚(yáng)州亞星客車股份有限公司坐落于風(fēng)光秀麗的古城揚(yáng)州，是一個(gè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的“國(guó)家火炬計(jì)劃重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)”。1998年9月，經(jīng)江蘇省人民政府批準(zhǔn)，以中國(guó)最大的客車生產(chǎn)企業(yè)江蘇亞星客車集團(tuán)有限公司為主發(fā)起人，發(fā)起設(shè)立了揚(yáng)州亞星客車股份有限公司。1999年8月公司在上海證券交易所發(fā)行上市了6000萬(wàn)A股股票（股票簡(jiǎn)稱亞星客車，股票代碼600213），成功進(jìn)入中國(guó)資本市場(chǎng)，是我國(guó)客車行業(yè)少數(shù)幾家上市公司之一。
公司具備年產(chǎn)各類客車10000輛、客車底盤10000輛、客車座椅30萬(wàn)座的生產(chǎn)能力。公司成立以來(lái)已經(jīng)向社會(huì)提供各類客車40000余輛，累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入70余億元，歷年的產(chǎn)銷量、銷售收入等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均位于全國(guó)客車行業(yè)前列。
面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和中國(guó)加入WTO帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，為提升民族工業(yè)品牌，公司十分重視客車技術(shù)創(chuàng)新和應(yīng)用，內(nèi)部健全質(zhì)量管理體系，實(shí)行嚴(yán)格的產(chǎn)品責(zé)任制，對(duì)產(chǎn)品的全過(guò)程實(shí)施有效地控制，質(zhì)量體系通過(guò)ISO9001：2000版標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證。2003年4月公司一次性通過(guò)CQC中國(guó)質(zhì)量認(rèn)證中心“CCC”認(rèn)證，成為全國(guó)率先通過(guò)“CCC”的客車企業(yè)之一。
近年來(lái)，亞星客車在企業(yè)管理方面投入了大量的精力，尤其是在企業(yè)信息化建設(shè)層面，不斷改進(jìn)和完善生產(chǎn)管理、物流信息、財(cái)務(wù)制度，理順管理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)綜合資源管理一體化，為領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)營(yíng)管理決策提供準(zhǔn)確、及時(shí)的經(jīng)濟(jì)信息，是公司加強(qiáng)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
伴隨著亞星客車的發(fā)展與經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)優(yōu)化，在吸收了亞星商用車公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)后，對(duì)用友ERP管理系統(tǒng)產(chǎn)生了擴(kuò)大應(yīng)用范圍與深度的迫切需求。原有的信息管理系統(tǒng)已不能適應(yīng)當(dāng)前的需要，亞星客車領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚，決定抓住時(shí)機(jī)，目標(biāo)建設(shè)一套具有企業(yè)特色、先進(jìn)、實(shí)用、可靠的ERP系統(tǒng)，以適應(yīng)公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略。
管理模式
配置接單 單車生產(chǎn)
亞星客車的生產(chǎn)和服務(wù)采用“配置接單 單車生產(chǎn)”的管理模式，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上圍繞客戶選配的車型以及個(gè)性化的需求為主要驅(qū)動(dòng)力，組織單車的設(shè)計(jì)、計(jì)劃、采購(gòu)、車間、委外等業(yè)務(wù)活動(dòng)，以提高各部門的協(xié)同工作效率，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求。“配置接單 單車生產(chǎn)”的管理模式通過(guò)ERP系統(tǒng)在亞星得到了成功的實(shí)踐。
配置接單 按單設(shè)計(jì)
亞星客車與客戶簽訂銷售合同時(shí)，訂單中心能夠通過(guò)ERP系統(tǒng)準(zhǔn)確描述基于標(biāo)準(zhǔn)車型配置基礎(chǔ)上的客戶所有選配信息。訂單式生產(chǎn)決定了每個(gè)客戶的訂單都要按單設(shè)計(jì)，因此設(shè)計(jì)時(shí)間直接影響計(jì)劃排產(chǎn)及交期，而且客戶需求一旦發(fā)生變化，設(shè)計(jì)同時(shí)需要變更。通過(guò)配置接單信息的實(shí)時(shí)共享、PDM和ERP的集成，保證設(shè)計(jì)BOM和生產(chǎn)BOM同步，客戶選配需求得到準(zhǔn)確響應(yīng)。
單車生產(chǎn) 按單配料
客車生產(chǎn)普遍采用訂單式生產(chǎn)，管理的難點(diǎn)是能否按照生產(chǎn)進(jìn)度要求準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)量的進(jìn)行配料。亞星客車的工廠布局按照整車的生產(chǎn)步驟部署，分為車架、底盤、六大件、焊裝、涂裝和總裝。通過(guò)ERP系統(tǒng)的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)了按單配料，保證專料專用，減少了因此導(dǎo)致的交期延誤。
按單采購(gòu) 嚴(yán)管價(jià)格
亞星客車關(guān)鍵配套件的價(jià)格波動(dòng)大，在采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部之間形成有效的采購(gòu)需求、供應(yīng)及時(shí)以及成本合理的最優(yōu)是亞星管理者追求的目標(biāo)。根據(jù)MRP運(yùn)算的結(jié)果進(jìn)行關(guān)鍵部件的按單采購(gòu)。采購(gòu)部門進(jìn)行嚴(yán)格的價(jià)格控制，并能有效預(yù)測(cè)價(jià)格趨勢(shì)，降低采購(gòu)成本。
按單核算 成本控制
亞星客車作為上市公司，對(duì)財(cái)務(wù)管理的要求非常規(guī)范和精細(xì)，需要按照訂單核算每一輛車的成本、按照每一個(gè)車間核算每一道工序的成本，實(shí)現(xiàn)成本的精細(xì)化控制。
信息化歷程
2000年以前亞星客車和所屬各分廠使用用友U820、U852等版本，各分廠獨(dú)立核算、財(cái)務(wù)和物流分開(kāi)。
2000年，亞星底盤廠和亞星客車財(cái)務(wù)部使用SAP物料和財(cái)務(wù)模塊，上線成功，擬正常運(yùn)行后推廣到各分廠。
2002年亞星客車財(cái)務(wù)和亞星底盤廠財(cái)務(wù)停止使用SAP，開(kāi)始使用用友ERP，僅底盤廠物流仍在使用SAP物料模塊。
2006年9月開(kāi)始實(shí)施用友ERP——U8系統(tǒng)，整合各分廠的物流部份，2007年1月成功上線，ERP整合到了一個(gè)平臺(tái)。
2008年伴隨著客車業(yè)務(wù)整合，亞星客車的ERP整合項(xiàng)目啟動(dòng)，亞星商用車公司原采用SAP R/3系統(tǒng)，此次整合選擇用的是 UFIDA U8.71系統(tǒng)， ERP應(yīng)用在廣度和深度上都做了一定程度的拓展，2008年9月成功上線。
業(yè)務(wù)流程
U8支持了整車接單、采購(gòu)、裝配過(guò)程的所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。亞星客車?yán)米陨碡S富的整車經(jīng)驗(yàn)和IT經(jīng)驗(yàn)，在U8整體解決方案基礎(chǔ)上，利用UAP平臺(tái)，開(kāi)發(fā)了具有亞星客車特色的訂單管理系統(tǒng)，支撐企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。
應(yīng)用效果
亞星客車的ERP項(xiàng)目經(jīng)過(guò)二年多的應(yīng)用表明，項(xiàng)目取得了重要成效，已經(jīng)成為亞星不可或缺的有機(jī)組成部分，其帶來(lái)的主要效益如下：
1.2套編碼體系變?yōu)?套。原來(lái)按照?qǐng)D號(hào)編碼可能存在一物多碼的現(xiàn)象，現(xiàn)在為整車部件分層的編碼體系。統(tǒng)一了物料編碼溝通語(yǔ)言，提高了物料管理的準(zhǔn)確性，同時(shí)也為信息化成功上線打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
2.通過(guò)訂單管理平臺(tái)的應(yīng)用，原有傳遞、審批、變更需要2-3天，縮減為1天，實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)共享。
3.基于標(biāo)準(zhǔn)配置的客戶訂單選配準(zhǔn)確性由90%提高到98%以上，特別是在客戶配置發(fā)生變化以后，能夠第一時(shí)間反饋到技術(shù)中心、計(jì)劃、生產(chǎn)、采購(gòu)各部門。
4.庫(kù)存資金的周轉(zhuǎn)天數(shù)由28天縮短到22天。
5.訂單交期由45天縮短到35天，有效降低交期延誤，即使出現(xiàn)延誤也能事先預(yù)測(cè)并分析延誤原因，從而提高了客戶滿意度。
6.由于與PDM的集成，配置信息的有效共享，排程時(shí)間從2-3天縮短為1天，更快響應(yīng)客戶需求的變動(dòng)和應(yīng)對(duì)意外。
7.采購(gòu)部門將管理的重心由價(jià)格的審批、制定轉(zhuǎn)移到原材料價(jià)格趨勢(shì)的預(yù)測(cè)分析上來(lái)，為全年降低近1000萬(wàn)的采購(gòu)成本。
