ERP系統(tǒng)剛上線時，系統(tǒng)內(nèi)的權(quán)限管理往往并不引起重視。大家關(guān)注更多的是系統(tǒng)能否順暢運行、數(shù)據(jù)是否準確，財務是否能對得上等等。事實上，此時為了確保系統(tǒng)迅速轉(zhuǎn)起來，給很多用戶的權(quán)限往往是放大的。幾個月后，隨著ERP系統(tǒng)的運行漸漸趨于平穩(wěn)，系統(tǒng)內(nèi)部的權(quán)限管理問題就慢慢突顯出來了。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
·沒有一個清晰的授權(quán)原則，不能確切的說明為何授權(quán)或為何不授權(quán)
隨著ERP系統(tǒng)運行越來越順暢，使用者漸漸感受到了系統(tǒng)所帶來的價值，于是大家便會要求給自已開通更多的功能。對于系統(tǒng)權(quán)限管理人員來說，面對大量增加權(quán)限的申請，究竟是開通還是不開通，似乎并不能找到一個清晰的標準。于是，請部門主管審批便成了一個最為有效的解決方案。只要相關(guān)的部門主管認可，IT部門即予開通。然而，這僅僅是從管理職責上解決了誰負責的問題，并未解決權(quán)限管理的本質(zhì)問題。即開通一個權(quán)限或不開通一個權(quán)限，是由某一個人來判斷有無必要(不管此人是申請者、權(quán)限管理員還是部門主管)，還是由某一管理規(guī)則來決定。從規(guī)范化、科學化和精細化管理的角度來說，當然應該是后者;從風險控制的角度來說，就更應該是后者了。
事實上，隨著ERP這樣大集成的系統(tǒng)逐漸被采用，企業(yè)運營信息的加工和傳遞效率確實被極大提高了。但是，任何事務都有兩面性，在這種情況下，如果授權(quán)不當，企業(yè)運營信息的風險也大大提高了。這種風險主要包括兩個方面，一是讓更多原本沒有必要了解這些信息的員工可隨時掌握這些信息，大大增加了泄密的可能性;二是讓原本沒有必要操作或加工這些信息的員工擁有了這些權(quán)力，增加了管理的失控的可能。
因此，對于實施了ERP系統(tǒng)的企業(yè)來說，應建立一套基于業(yè)務活動的ERP系統(tǒng)權(quán)限管理體系。對于某一位員工來說，究竟應該擁有什么樣的權(quán)限，取決于其在企業(yè)業(yè)務流程體系內(nèi)所承擔的角色及從事的活動。“業(yè)務活動驅(qū)動”應是判斷一個員工是否擁有某一權(quán)力的重要原則。“業(yè)務活動”的整理可以通過Excel 表的形式來實現(xiàn)，但是事實證明，這樣的技術(shù)手段很難保證“業(yè)務活動”梳理的全面性和準確性，維護起來也較為困難。建立一套基于業(yè)務流程的“業(yè)務活動”模型，是一種較為先進的技術(shù)手段。
·系統(tǒng)權(quán)限有被逐漸放大甚至失控的危險
ERP系統(tǒng)內(nèi)的權(quán)限管理是以“角色”這一概念展開的，一個“角色”上分配了體現(xiàn)權(quán)力的一組功能及體現(xiàn)限制的授權(quán)條件。舉一個極端的例子，如果在ERP系統(tǒng)中給每一位員工建立一個角色，并且此角色只分配給一個員工，那么某一角色內(nèi)的某一個權(quán)限的變動也就不會對他人的權(quán)限產(chǎn)生任何影響。但是，一般企業(yè)都不會這樣做，因為如果員工數(shù)量一多，ERP系統(tǒng)中的角色體系就會過于龐雜。而且，一個角色與另一角色之間的差異可能很小，這會導致數(shù)據(jù)的冗余變得很大。一般的做法是在ERP中建立一套通用角色、復合角色和單一角色所構(gòu)成的角色體系來對用戶進行授權(quán)。也就是說，一個ERP系統(tǒng)角色可能會分配給多個用戶，此時因為某個人的需求而改動某一角色內(nèi)的權(quán)限就可能會影響到此角色所對應的其他用戶的權(quán)限。即此角色所對應的所有用戶都會同時增大或減少權(quán)限。鑒于這種情況，某一用戶申請增加權(quán)限時，還應告之審批者其在ERP系統(tǒng)中所對應的角色，以及此角色所關(guān)聯(lián)的其他用戶，從而使得行使審批權(quán)的主管能夠決定是否給這些相關(guān)聯(lián)的其他用戶同時增加此權(quán)限。事實上，很少有企業(yè)能做到這一點。通常的做法是，某用戶申請開通某一權(quán)限，主管確認后，系統(tǒng)管理員就在此用戶對應的角色上憑經(jīng)驗選一個角色，直接加入此功能。這樣，與此角色相關(guān)聯(lián)的其他用戶也就自動開通了此功能。一般來說，給用戶增加權(quán)限是不會被用戶投訴的。久而久之，權(quán)限就被逐漸放大了。
要避免上述情況發(fā)生，需要有一套模型化的“流程活動驅(qū)動“的權(quán)限管理體系，通過模型內(nèi)各要素相互關(guān)聯(lián)的特點，將上述信息全面、自動、準確的提供給審批人員和權(quán)限維護人員，而不是靠人工通過Excel 表加系統(tǒng)查詢的方式來進行上述權(quán)限審批和調(diào)整工作。
·職責分離體系不能被有效建立和執(zhí)行
企業(yè)的權(quán)限管理不僅僅是決定誰有權(quán)做什么，而且還應體現(xiàn)權(quán)力間的相互制約關(guān)系。比如“裁判員”同時不能做“運動員”是最為著名的權(quán)力制約關(guān)系。體現(xiàn)在企業(yè)管理上，也有眾多制約關(guān)系需要在權(quán)限管理中加以考慮。比如，一般來說，進行“客戶信用管理”的人不能同時擁有“客戶訂單維護的”功能。本來，信用管理就是對于銷售訂單的一種管控，如果要與信用等級較差的客戶簽訂合同，按規(guī)定可能需要經(jīng)過一系列較為嚴格的評估和審批。本來信息化系統(tǒng)的優(yōu)勢就是可以及時共享信息并自動加以鎖定，杜絕未經(jīng)審批而直接給信用等級較差的客戶下訂單的情況。但是，如果給同一個員工同時授予“客戶信用管理”和“客戶訂單維護”的功能，那么此員工就可以直接將某一客戶的信用從“較差”改為“良好”，從而避開系統(tǒng)的自動鎖定而直接給此客戶下單。這樣的授權(quán)就是典型意義上違背了“職責分離”的原則案例。
類似的“職責分離”原則是很多的，比如在系統(tǒng)內(nèi)“維護價格清單”的人，不應同時擁有在ERP中“簽訂客戶訂單”的權(quán)限。有“庫存出入庫”操作權(quán)限的人，不應擁有“錄入盤點結(jié)果”的操作功能。“有錄入盤點結(jié)果”功能的人，不應具有“會計核算”的功能，等等。當然，這些規(guī)則有時也不是絕對的，企業(yè)可以根據(jù)自身的情況加以調(diào)整，有的企業(yè)不允許的，另一個企業(yè)可能就允許這樣授權(quán)。也就是說，“職責分離”的粗細，取決于企業(yè)內(nèi)外部風險管控的需要，并沒有一個絕對的標準。但是，不管怎樣，每個企業(yè)都應建立一套“職責分離”的規(guī)則體系，然后根據(jù)自身管理需求的發(fā)展加以調(diào)整。
總之，“職責分離”原則是“業(yè)務活動驅(qū)動”之外，另一個分析系統(tǒng)授權(quán)是否合理的重要原則。這類規(guī)則的建立和有效執(zhí)行，是建立風險控制體系的基礎(chǔ)，也是一個企業(yè)管理科學化和精細化的體現(xiàn)。但是，在大多數(shù)ERP系統(tǒng)的權(quán)限管理中，這套“職責分離”原則是基于Excel 表來設(shè)計，同時又靠人工在系統(tǒng)中加以維護的。理論上，某員工申請增加某一功能時，系統(tǒng)管理員應查明此員工申請開通的功能與其現(xiàn)有功能之間是否存在違背“職責分離”原則的問題。但是，由于某員工在ERP系統(tǒng)中可能同時對應幾個角色，因此系統(tǒng)管理員的工作就演變成先查明某員工目前所對應的所有角色，細列出此角色對應的所有功能，然后再一一核對每一個功能與申請開通的新功能之間是否有違背“職責分離”原則的問題，最后將檢查的結(jié)果通報給進行審批的主管，供其決策參考。如果，我們將問題再說得復雜一點，申請開通此新功能的員工所對應的ERP系統(tǒng)角色可能同時賦于了其他員工，因此還要考慮其他員工是否可能因為同時增加了此新功能，也存在違背“職責分離”原則的問題。這樣一來，系統(tǒng)管理員的工作就顯得很繁復了。事實上，這樣的操作是很難被真正有效地執(zhí)行的。久而久之，“職責分離”原則在企業(yè)的權(quán)限管理方面只是名義上存在而已了。
要避免上述情況發(fā)生，就需要在模型化的“流程活動驅(qū)動”的權(quán)限管理體系的基礎(chǔ)上，再建立一套模型化的“職責分離體系”，這兩套體系模型是相互關(guān)聯(lián)的，并且能全面、自動、準確對授權(quán)體系模型進行核查，并出具相關(guān)的警示報告，從而解決“職責分離體系”落地的操作性問題。
·業(yè)務藍圖與實際系統(tǒng)“兩張皮”的現(xiàn)象愈來愈嚴重
ERP實施過程中所繪制的業(yè)務流程藍圖與實際上線后系統(tǒng)內(nèi)運行的業(yè)務流程往往并不一致。這就好比在設(shè)計一間屋子時屋內(nèi)有一間屋，但當屋子造完住戶入住時卻突然發(fā)現(xiàn)里面有了兩間屋了，更要命的是誰也講不出為什么。比如，根據(jù)業(yè)務藍圖進行系統(tǒng)實現(xiàn)時，如果發(fā)現(xiàn)需要對藍圖流程進行修正，大家往往會直接在系統(tǒng)中修改功能，并將此功能的權(quán)限賦于相關(guān)人員，但并不會同步修正業(yè)務藍圖。另外，當ERP系統(tǒng)上線后，企業(yè)的管理人員也會根據(jù)業(yè)務的變化來修改流程。這種修改也往往直接在系統(tǒng)中進行，沒有人會去修改當初的設(shè)計稿。久而久之，ERP中的真實流程就成了誰成講不清楚的黑箱了。這種“黑箱”情況對于系統(tǒng)的運維管理、企業(yè)的內(nèi)控和風險管理及整體管理體系的建立和維護都會造成極大的影響。
事實上，ERP系統(tǒng)主要是由功能和數(shù)據(jù)兩部分組成。要解決上述問題，系統(tǒng)權(quán)限管理和數(shù)據(jù)管理將是關(guān)鍵所在。如果能完全基于“業(yè)務活動驅(qū)動”和“職責分離”這兩大模型進行系統(tǒng)的權(quán)限管理，同時，“數(shù)據(jù)管理”流程也能被有效執(zhí)行，那么就能確保業(yè)務藍圖與ERP系統(tǒng)的一致性，從而有效避免“兩張皮”的問題。
