我國實施ERP的難點及對策

　　ERP即企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是由美國的Gartner Group Inc.咨詢公司在1990年提出的。最早發(fā)韌于制造業(yè)，后逐漸擴(kuò)展到其它行業(yè)，成為企業(yè)管理系統(tǒng)的代名詞。從ERP的發(fā)展起源來看，ERP的概念原本十分狹窄，狹義的ERP僅僅局限在制造業(yè)的企業(yè)資源計劃方面。但是隨著供需鏈管理（SCM）和企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BRP）等管理理論的引入，ERP所管理的對象包括了企業(yè)人、財、物、信息等所有的資源和產(chǎn)、供、銷等所有業(yè)務(wù)。ERP擴(kuò)展了企業(yè)內(nèi)部各種管理功能的信息集成，而且超出了企業(yè)本身的范圍，實現(xiàn)了整個供需鏈上所有相關(guān)業(yè)務(wù)的信息集成。因此，它的外延也逐漸擴(kuò)大，產(chǎn)生了廣義的ERP，我們稱之為“泛ERP”。

　　一、我國ERP實施的簡要回顧

　　第一階段：啟動期。這一階段幾乎貫穿了上世紀(jì)80年代，其主要特點是立足于MRPII的引進(jìn)、實施以及部分應(yīng)用階段，其應(yīng)用范圍局限在傳統(tǒng)的機(jī)械制造業(yè)內(nèi)（多為機(jī)床制造、汽車制造等行業(yè)）。由于受多種障礙的制約，應(yīng)用的效果有限，被人們稱之為“三個三分之一論”階段，即“國外的MRPII軟件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用”。

　　第二階段：成長期。這一階段大致是從1990年至1996年，其主要特征是MRPII/ERP在中國的應(yīng)用與推廣取得了較好的成績，從實踐上否定了以往的觀念，即被人稱為“三個三分之一休矣”的階段。該階段唱主角的大多還是外國軟件，且主要還是定位在MRPII軟件的推廣與應(yīng)用上，而涉及的領(lǐng)域已突破了機(jī)械行業(yè)而擴(kuò)展到航天航空、電子與家電、制藥、化工等行業(yè)。

　　第三階段：成熟期。該時期是從1997年開始，其主要特點是ERP的引入并成為主角；應(yīng)用范圍也從制造業(yè)擴(kuò)展到第二、第三產(chǎn)業(yè)；由于不斷的實踐探索，應(yīng)用效果也得到了顯著提高，因而進(jìn)入了ERP應(yīng)用的“成熟階段”。

　　二、我國ERP的實施現(xiàn)狀及難點

　　1.目標(biāo)不明確。明確的實施目標(biāo)對實施ERP項目而言，就好像大海彼岸的港灣，如果沒有具體、明確的航行目標(biāo)和方向，輪船很容易受到各種不同環(huán)境因素的影響而迷失方向。目標(biāo)設(shè)得過高或過低，就很容易模糊不清。目標(biāo)一模糊，就很難落實到具體的實施工作中，不顧重點，胡子眉毛一把抓，導(dǎo)致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。

　　2.認(rèn)識不明確。對ERP項目只視為計算機(jī)項目，對管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個概念缺乏深刻的理解和認(rèn)識。計算機(jī)系統(tǒng)不是管理目的，而是管理工具；ERP項目不是計算機(jī)項目，而是管理工程，是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實施周期長，是一項非常復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程。

　　3.企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱。中國企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，普遍存在無法可依、有法不依的現(xiàn)象，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念；他們對業(yè)務(wù)流程、財務(wù)核算等簡單流程都不能理順；客戶數(shù)據(jù)在銷售部和財務(wù)部都不能統(tǒng)一，更不要說銷售和分銷的業(yè)務(wù)流程；這些先天不足因為對手的薄弱而被掩蓋。加入WTO后，隨著擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢和綜合資源優(yōu)勢的跨國公司的進(jìn)入，這些薄弱環(huán)節(jié)已凸顯出來。由于管理基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)根本不具備實施ERP的前提條件，甚至不存在業(yè)務(wù)流程再造的問題，而是業(yè)務(wù)流程新建的問題。長期缺乏先進(jìn)理念始終如一的貫徹，勢必?zé)o法實施與運(yùn)用奠定在一定管理哲學(xué)指導(dǎo)下的ERP系統(tǒng)，即使是素質(zhì)優(yōu)良的企業(yè)也會因外部市場環(huán)境的不規(guī)范而難以規(guī)范運(yùn)作。

　　4.實施矛盾多。ERP的集成性與實施中部門間協(xié)調(diào)困難的矛盾；ERP的先進(jìn)性與企業(yè)人員素質(zhì)差的矛盾；應(yīng)用范圍廣與數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作量浩大的矛盾；計劃的精確性與IT系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差的矛盾；較長的實施周期與IT技術(shù)快速更新的矛盾；企業(yè)需求與系統(tǒng)工作重心偏差的矛盾；高投入與慢收益的矛盾；較長的實施周期與企業(yè)“一把手”重視程度及心理承受力的矛盾等。

　　三、ERP項目的實施策略

　　1.建立和健全適應(yīng)ERP應(yīng)用的組織結(jié)構(gòu)。信息系統(tǒng)和組織機(jī)構(gòu)是相互聯(lián)系的。ERP的應(yīng)用牽涉到企業(yè)的方方面面，領(lǐng)導(dǎo)的決策、承諾和參與是ERP系統(tǒng)的要求，在組織機(jī)構(gòu)上做必要的調(diào)整。有必要由各部門富有經(jīng)驗的管理者組成一個企業(yè)管理專門小組，負(fù)責(zé)不斷分析研究和規(guī)范公司業(yè)務(wù)工作流程，推進(jìn)整個公司的信息管理。

　　2.一把手堅決支持，中低層員工積極參與。ERP 的實施不是一個簡單的技術(shù)軟件培訓(xùn)，不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目，包括業(yè)務(wù)流程重組、管理模式和業(yè)務(wù)架構(gòu)轉(zhuǎn)變、崗位職能調(diào)整等許多方面。由于損害到部分人的長期或短期利益，ERP的實施常常會遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的堅決支持，才能排除干擾，克服困難，成功地實施ERP.聯(lián)想的 ERP系統(tǒng)之所以能成功，與柳傳志下的決心有很大關(guān)系。他在有關(guān)內(nèi)部會議上明確表態(tài)：不配合實施ERP，責(zé)任人將被撤職。

　　企業(yè)的中層管理者，扮演著局部目標(biāo)和政策的制定以及企業(yè)管理政策執(zhí)行者的雙重角色；企業(yè)的基層員工是業(yè)務(wù)流程的日常參與者，軟件的日常操作者，必須讓他們理解如何利用 ERP提高日常決策的及時性和正確性，提高工作的效率和效益。因此應(yīng)當(dāng)注重對中層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干的培訓(xùn)，使他們理解在ERP的實施過程中，自己應(yīng)當(dāng)如何配合項目小組、管理咨詢公司、軟件廠商的工作，調(diào)整工作方式、工作內(nèi)容，才能使為ERP實施付出的時間、金錢得到切實的收益。

　　3.良好的管理基礎(chǔ)。企業(yè)管理基礎(chǔ)涉及許多個方面，總結(jié)起來較為關(guān)鍵的有以下幾點：①制度基礎(chǔ)。特指企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度、法人治理結(jié)構(gòu)和激勵約束機(jī)制等企業(yè)基本制度。良好的制度基礎(chǔ)是企業(yè)建立和使用信息系統(tǒng)的動力源泉，也是突破實施障礙的關(guān)鍵；②業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該較為固定而且固化成為管理制度。即使業(yè)務(wù)流程經(jīng)常發(fā)生變化，企業(yè)各個部門也應(yīng)該根據(jù)規(guī)定按部就班地進(jìn)行各種調(diào)整；③數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。不知道有多少項目因為數(shù)據(jù)問題而失敗，以至于項目實施人員經(jīng)常發(fā)出“一分技術(shù)，兩分管理，七分?jǐn)?shù)據(jù)”的感慨；④人力資源基礎(chǔ)。人力資源基礎(chǔ)包括了企業(yè)員工素質(zhì)、能力、責(zé)任心以及各種人力資源政策。

　　4.做好需求分析。將營銷、財務(wù)、車間管理集成到ERP系統(tǒng)中去，充分了解業(yè)務(wù)需求和ERP功能。

　　5.長遠(yuǎn)規(guī)劃，分階段實施。理論上完整的ERP系統(tǒng)，業(yè)務(wù)流程覆蓋廣泛，功能繁雜。隨著投入使用的ERP子系統(tǒng)逐漸增多，企業(yè)信息集成程度不斷提高，企業(yè)在優(yōu)化資源運(yùn)用，縮短采購提前期和生產(chǎn)周期，降低庫存資金占用、降低制造成本等方面的收益也日益顯著。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定中長期的ERP實施計劃，明確 ERP實施項目的范圍和目標(biāo)。也就是說，要確定中長期內(nèi)ERP應(yīng)用所應(yīng)該覆蓋的業(yè)務(wù)流程領(lǐng)域，并對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化提出明確、可量化的目標(biāo)。由于時間、資金、人力資源等方面的約束，企業(yè)實施ERP通常不可能在所有的業(yè)務(wù)流程同時開始實施ERP，也不可能一下子實施ERP中的所有功能。因此，應(yīng)當(dāng)從提高企業(yè)整體競爭力的角度出發(fā)，從那些“瓶頸”業(yè)務(wù)流程入手，對于業(yè)務(wù)流程內(nèi)的功能需求，優(yōu)先考慮哪些對改進(jìn)關(guān)鍵增值活動有明顯效益的需求。只有這樣，才能既有效控制 ERP項目的時間、成本，又能切實看到效益，這樣后續(xù)的ERP項目才能進(jìn)行。在實施過程中常見的錯誤就是ERP項目承諾了過多對于實現(xiàn)企業(yè)增值并無實際幫助的功能需求，導(dǎo)致大量的客戶化或二次開發(fā)工作，項目進(jìn)度拖延，成本超支。

　　6.選擇好的ERP軟件供應(yīng)商和管理咨詢公司。各個企業(yè)實施的ERP項目中所覆蓋流程、流程中要求的功能點不盡相同。不同的ERP供應(yīng)商在所適應(yīng)的行業(yè)范圍、覆蓋的業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品功能的全面性、與第三方軟件的集成性、可擴(kuò)展性、二次開發(fā)難易程度等方面各有千秋。目前國內(nèi)的ERP廠商，有些是從財務(wù)軟件轉(zhuǎn)型做ERP，在財務(wù)模塊上的功能很強(qiáng)，而在其他模塊上相對較弱；有些則是從MRP擴(kuò)張而來，在財務(wù)方面的功能相對較弱。國外的ERP廠商水平相對較高，但在本地化支持和價格上缺乏優(yōu)勢。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)需要和承受能力量體裁衣，在考核了ERP軟件商的公司資信、ERP軟件產(chǎn)品演示、樣板客戶調(diào)查結(jié)果、合同費(fèi)用、實施人員和實施計劃、各個模塊的功能需求后再選擇合適的ERP軟件供應(yīng)商。咨詢公司的價值在于幫助客戶贏得時間和降低風(fēng)險。國外企業(yè)實施ERP時慣常采用方式是由軟件供應(yīng)廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統(tǒng)實施服務(wù)。

　　7.加強(qiáng)對有關(guān)人員的培訓(xùn)。ERP的使用最終要落實到業(yè)務(wù)管理上，它的主角是各級管理者而不是電腦工程師。實施ERP能取得初步成功，也正是管理人員的理解和積極投入的結(jié)果。要擴(kuò)大ERP的應(yīng)用，必須對廣大管理者進(jìn)一步進(jìn)行深入的培訓(xùn)以提高他們的應(yīng)用水平。

　　總之，ERP實施的過程就是體制與觀念變革的過程。實施ERP，首先要學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟先進(jìn)的管理思想。只有企業(yè)內(nèi)部對ERP代表的先進(jìn)管理思想有充分認(rèn)識，才能加強(qiáng)企業(yè)上下級之間、各部門之間、企業(yè)與ERP軟件廠商和管理咨詢公司之間的溝通和協(xié)作，共同把ERP實施工作做好。