強化財務總監(jiān)在實施ERP中的作用

　　「內(nèi)容提要」中國實施ERP走過了一段探索的道路。前20年中國應用ERP的企業(yè)達2600多家，近80億元的投入打了水漂“。自2002年的春天以來，中國的ERP市場又一次火了起來。在這種對新技術的燥熱中，許多人只講500百強中采用ERP的成功案例，不講大量失敗的教訓。只宣揚ERP體現(xiàn)的先進管理理念，不介紹ERP實施中的巨大風險。這種信息的不對稱誤導了很多企業(yè)家。他們懷著能夠進入ERP仙境的真誠愿望，傾其所有，上馬ERP.其結果，多數(shù)成為了ERP神壇上的祭品。慘痛的現(xiàn)實告訴我們：企業(yè)必須防止盲目上馬，誤入ERP陷阱的風險。在這方面財務總監(jiān)應該而且可以發(fā)揮重要的作用。

　　強化財務總監(jiān)在實施ERP中的作用

　　中國信息經(jīng)濟學會電子商務專委會付主任 王汝林

　　當前企業(yè)實施ERP風險大，失敗率高已經(jīng)是一個不爭的事實。在ERP實施中，相當多的企業(yè)領導認為，ERP項目是高新技術，企業(yè)不大懂，只需做好配合就行了。因此，管理權旁落，只去簽字掏錢者。以至“項目方案無審定，項目進度無要求，項目延期不過問，項目超支無考評”。使ERP項目變成了“稀松工程”，“馬拉松工程”。這分析起來固然可能有多種原因，但其中一個非常重要的原因是：沒有注意強化財務總監(jiān)的作用

　　我們常說：財務總監(jiān)要“明確而有效地控制每一項資金的運用”。那么，怎樣在ERP實施中充分發(fā)揮財務總監(jiān)的作用并對“每一項資金的運用”都進行有效地控制呢？

　　一、 抓好三項財務分析 才能防止盲目上馬誤入陷阱

　　中國實施ERP走過了一段探索的道路。前20年中國應用ERP的企業(yè)達2600多家，近80億元的投入打了水漂“�？上В�八十億元買來的教訓并沒有引起人們的深思和警覺。

　　自2002年的春天以來，中國的ERP市場又一次火了起來。

　　在這種對新技術的燥熱中，許多人只講500百強中采用ERP 的成功案例，不講大量失敗的教訓。只宣揚ERP體現(xiàn)的先進管理理念，不介紹ERP實施中的巨大風險。這種信息的不對稱誤導了很多企業(yè)家。他們懷著能夠進入 ERP仙境的真誠愿望，傾其所有，上馬ERP.其結果，多數(shù)成為了ERP神壇上的祭品。

　　慘痛的現(xiàn)實告訴我們：企業(yè)必須防止盲目上馬，誤入ERP陷阱的風險。在這方面財務總監(jiān)應該而且可以發(fā)揮重要的作用。

　　1、抓住立項分析

　　項目立項是ERP實施的基礎和前提。

　　ERP是一項復雜的系統(tǒng)工程，實施周期長，投入資金大，因此，企業(yè)在立項分析時應對其進行“需求分析”。也就是說，要對企業(yè)提出的ERP需求，進行衡量和確認。要論證“確有需求”，并“值得投資”。項目才能立項。

　　當前，一些財務軟件和供銷存軟件，“一變臉”，就楞說是 ERP.根本沒有對生產(chǎn)或管理流程進行“過程控制”和“過程管理”的邏輯設計。甚或有的ERP的設計和編程人員還不懂得軟件工程學和ISO9000的過程控制理論，在這種情況下，軟件商種種滿足企業(yè)需求的承諾，只能是虛假的大話。

　　因此，在確認“值得投資”時一定要防止這些變臉軟件冒充ERP軟件的情況。免得誤入陷阱。

　　2、抓住投資預算對比分析

　　投資預算對企業(yè)選購軟件是一種約束，也是與軟件商洽談價時的尺度更是決策的一個重要依據(jù)。

　　由于ERP是高新技術，很多財務總監(jiān)覺得不懂行，其實，并沒有那么神秘和高深。ERP項目的預算，一般應包括如下內(nèi)容：

　　企業(yè)選項考察費用；

　　系統(tǒng)購置費用；

　　項目實施費用；

　　流程變革費用；

　　培訓教育費用（外部和內(nèi)部講課，添置培訓設施）

　　數(shù)據(jù)整理費用（企業(yè)數(shù)據(jù)整理和規(guī)范化的成本）

　　二次開發(fā)費用；

　　系統(tǒng)維護費用；

　　項目人員費用等。

　　確定了資金投入預算后，還應進行不同軟件商不同報價的對比分析。從分析中進行比較，幫助ERP項目經(jīng)理做好決策。

　　3、抓好經(jīng)濟效益分析

　　投資效益分析是對企業(yè)投入的資金所能產(chǎn)生的效益進行的一種預測和評估。

　　它包括：直接經(jīng)濟效益評估、間接經(jīng)濟效益和社會效益評估。前者是一種定量的分析；后兩種是一種定性的分析。

　　投資效益分析的關鍵是要看“有沒有實現(xiàn)預期的實施目標，取得預定的應用效果”。

　　這里反應有沒有實現(xiàn)預期的實施目標，取得預定的應用效果不能概念說話。關鍵是要進行定量分析。

　　有的軟件商說這是高新技術不能進行定量分析。那是一種障眼法。其實，這種定量分析完全是一種常規(guī)管理下分析的量值。下面舉一些常用的指標為例，說明可從哪些方面取得數(shù)據(jù)來進行定量分析。比如：

　　庫存降低量�？捎觅Y金利息支出的減少來表示；

　　降低庫存盤點誤差率�？膳c歷史誤差率數(shù)據(jù)相比較；

　　降低超儲比�？捎觅Y金利息和歷史上因超儲增加的成本和造成的損失衡量；

　　提高資源利用率。可用增加銷售收入來表示；

　　提高合同履約率。可用減少違約賠償費表示；

　　降低采購成本。可用折扣優(yōu)惠、減少采購中的差旅、運輸、保管費等表示；

　　減少財務差錯。用減少壞帳損失表示；

　　加速資金回收與周轉(zhuǎn)。用資金周轉(zhuǎn)次數(shù)表示；

　　成本控制與精確計算。用單位成本的降低等表示；

　　生產(chǎn)效率的提高。用單位時間產(chǎn)出量的提高表示；

　　質(zhì)量管理和質(zhì)量控制。用降低質(zhì)量成本和廢品率、返修損失表示等；

　　間接經(jīng)濟效益和社會效益體現(xiàn)在一個非常明顯的方面就是：加快了對市場的響應速度。這是一個企業(yè)提升競爭能力的最最重要的體現(xiàn)。從這些方面的分析中我們完全可以計算出他的價值量�？梢钥吹綄嵤〦RP以后明顯的效果。

　　二、把好五道關口，才能規(guī)避和減少ERP實施風險

　　控制項目中的資金撥付是財務總監(jiān)的一項重要職責。也是規(guī)避和減少項目風險的重要措施。根據(jù)經(jīng)驗，主要應控制五個環(huán)節(jié)。

　　1、預先撥付，要控制方案的完整性。

　　ERP項目簽約以后，一般軟件商都要求要預付一定的項目資金。財務總監(jiān)可以而且應該審查項目實施方案的完整性。把好這個第一道關口。

　　最近，IT168組織專家對25000個信息化方案進行審查表明：當前50％的方案不具備方案的要件。很多方案只是一個軟件說明書。方案中沒有實施計劃，驗收標準，培訓安排。沒有監(jiān)理方對方案的審定意見書和方案商的修正補充意見。在沒有完整的項目要件的情況下，撥付資金勢必存在很大風險。

　　2、中期撥款要控制進度的符合性；

　　就國內(nèi)情況而言，一般有中期付款的約定。中期財務總監(jiān)監(jiān)控制的重點是：

　　項目進度和計劃的符合性；

　　相互關聯(lián)環(huán)節(jié)之間的符合性。

　　由于ERP項目進度的伸縮性是很大的。相當一些財務總監(jiān)實踐中往往感到不好辦。其實，這里只要抓住三個環(huán)節(jié)就行了：

　　第一：抓軟件商提交的進度報告；

　　第二：抓監(jiān)理人員監(jiān)控進度的驗證報告；

　　第三：抓本單位項目負責人的進度確認報告。

　　三個報告之間應該有一致性和關聯(lián)性。驗證情況和三個報告應該作為項目進度的重要見證和依據(jù)。并應按“受控”文件存檔備查。

　　3、要控制成本的隱性擴張

　　相當多實施ERP的企業(yè)，成本處于隱性擴張中，不斷遇到的問題和對軟件不斷的修改形成了一個怪圈。使ERP項目成本形成一種無限膨脹的“無底洞”。拖得企業(yè)無法承受。

　　這除了軟件不成熟的無控因素外，所有的都是可控因素。之所以形成隱性變量成本，其中一個重要原因，是一些軟件商預留了“獲利的偷手”。項目進展到一半，上不去又下不來，要多少錢，企業(yè)就得給多少錢？！

　　其實，這是一個不攻自破的二難推理：要是ERP具有控制成本的先進性，就應該能對項目的成本進行控制；要是ERP不能控制自己的實施成本，那就說明ERP軟件不具有控制成本的功能。

　　因此，財務總監(jiān)在ERP項目實施中，要敢于用軟件本身的“事前計劃，事中控制，事后反饋”的原則進行控制和管理，就完全可以堵死上馬ERP工程成本隱性增長的黑洞！

　　4、后期撥款應控制項目的驗證性

　　項目完工，實施方應提交項目完工報告；監(jiān)理方應提出完整的項目監(jiān)理報告；監(jiān)理報告中應就項目的功能、安全穩(wěn)定情況提出驗證性情況的說明。本公司應提交項目試運行的穩(wěn)定性運行報告。驗證不合格的、或是三方的報告沒有相關性的不能進行項目驗收。

　　5、防止重復計費的可能性

　　重復計費是一些不講商譽的軟件商多收費的一種花花點子。也是造成ERP費用高的一個重要原因。

　　重復性計費一般在以下五種情況下發(fā)生：

　　混淆定型模塊功能和新增開發(fā)功能的界限；

　　多報二次開發(fā)工作量；

　　延長調(diào)試周期；

　　模糊應該服務范圍和擴展服務范圍的界限；

　　變換名稱，增加培訓的工作量。

　　只要財務總監(jiān)了解和把握了這些內(nèi)涵，就能把住資金流向的又一道關口。

　　三、發(fā)揮財務總監(jiān)的作用，才能以最佳方式配置核心技術

　　實踐告訴我們：企業(yè)上馬ERP的過程是在配置核心技術的過程。這期間，必然會出現(xiàn)某些不適應性。只有調(diào)動各種管理要素，運用多種管理職能，不斷的調(diào)整這種不適應性，才能形成一種增量保障能力，保障ERP的有效實施和企業(yè)戰(zhàn)略的落實。

　　ERP上線以后，并不是項目風險的化解，而是項目風險的重點轉(zhuǎn)移和延續(xù)。無數(shù)鮮活的案例告訴我們：約一半左右的項目會在實施中流產(chǎn)或失敗。這其中一個重要原因就是基礎數(shù)據(jù)出了問題。對于這些糾錯工作的查找，項目實施經(jīng)理會很困難。但是，財務總監(jiān)將很快能找出問題的癥結

　　再以ERP實施中的項目監(jiān)理為例。盡管我國已經(jīng)建立并實施了信息化項目監(jiān)理制。但從實踐看，效果并不理想。許多業(yè)主單位，對如何引進監(jiān)理機制，怎樣發(fā)揮監(jiān)理的協(xié)調(diào)和監(jiān)督作用，也還很不明確。

　　某些監(jiān)理公司，也還缺少可操作性的監(jiān)控手段和監(jiān)控能力。以至監(jiān)而不理，應監(jiān)而不監(jiān)，應理而不理的情況大量存在，經(jīng)常發(fā)生。

　　這一情況說明；在進行核心技術的配置的過程中，只加強過程控制而不進行財務監(jiān)管是不行的。必須在進行過程控制的同時加強財務監(jiān)管，形成一個多維管理要素的整合實施能力和整合管理能力，才能取得配置新技術的最佳效果，提升企業(yè)的競爭力。

　　總之，財務總監(jiān)在ERP實施中的作用是非常重要的。只要我們不斷探索，就一定能為提升企業(yè)競爭能力發(fā)揮更大的作用。