摘要：跨國并購是企業(yè)提升國際競爭力的主要途徑之一。從跨文化的視角分析了上汽并購雙龍失敗的原因，認(rèn)為其失敗的關(guān)鍵原因在于上汽對中韓國家文化差異、商業(yè)文化差異和雙龍本身獨(dú)特的企業(yè)文化認(rèn)識(shí)不夠。國內(nèi)要進(jìn)行海外并購的企業(yè)應(yīng)該做好并購前的文化評估，提高管理者的跨文化意識(shí)，多學(xué)習(xí)借鑒其他先行者的經(jīng)驗(yàn)，并把文化整合作為一項(xiàng)持續(xù)的工作來做。

　　關(guān)鍵詞：跨國并購；跨文化分析；文化差異

　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入發(fā)展，越來越多的跨國公司不斷地利用并購來實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，進(jìn)而提高企業(yè)國際競爭力。與此同時(shí)，一批知名的中國企業(yè)如海爾、TCL、聯(lián)想等也開始走出國門，以收購兼并的形式到海外經(jīng)營。但是這些并購卻并非都實(shí)現(xiàn)了預(yù)期目的，很多企業(yè)如TCL并購湯姆遜就以失敗告終。這些企業(yè)的失敗主要在于其文化整合的不成功。根據(jù)麥肯錫對2000—2004年間并購失敗的案例研究發(fā)現(xiàn)，所有失敗的并購，有50%跟人有關(guān)，包括溝通不良和文化差異。由此可見，文化是實(shí)施企業(yè)管理模式變革的巨大障礙，也是企業(yè)并購失敗的罪魁禍?zhǔn)?，處理好文化整合是并購成功的關(guān)鍵[1].自2008年金融危機(jī)爆發(fā)以來，海外資產(chǎn)紛紛縮水。很多人呼吁國內(nèi)有實(shí)力的企業(yè)“走出去”，去海外抄底，特別是在美國汽車行業(yè)三大巨頭陷入破產(chǎn)危機(jī)的時(shí)候，很多人認(rèn)為這是中國汽車巨頭出去抄底的好時(shí)機(jī)。本文將從跨文化的視角對上汽并購雙龍進(jìn)行分析，分析它并購失敗的原因，并總結(jié)失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而為國內(nèi)要“走出去”的企業(yè)提供借鑒和啟示。

　　一、上汽并購雙龍失敗的跨文化分析

　　2005年1月28日，上汽與雙龍完成股權(quán)交割，上汽正式以每股10 000韓元購得雙龍48.92%的股份，總金額約5億美元，韓國雙龍汽車株式會(huì)社成為上汽集團(tuán)的控股子公司。此后，上汽又先后十多次通過股市購買雙龍股票，將持股比例提升至51.33%，實(shí)現(xiàn)對雙龍的絕對控股。并購后雙龍的發(fā)展并非一帆風(fēng)順。雙龍工會(huì)的強(qiáng)勢舉世聞名，多次舉行罷工使得雙龍的重組計(jì)劃無法得到正常實(shí)施。2009年1月9日，雙龍申請法院接管，上汽正式放棄對雙龍的經(jīng)營權(quán)。2009年2月6日，韓國法院批準(zhǔn)雙龍的破產(chǎn)保護(hù)申請，正式啟動(dòng)雙龍“回生”程序。① 這在一定程度上意味著上汽對雙龍的并購失敗。

　　從跨文化的角度，我們可以把此次并購失敗的原因歸結(jié)為上汽對雙方的文化差異認(rèn)識(shí)不夠。文化是指特定的人群共享的對內(nèi)外環(huán)境的看法。不同的人群因?yàn)楦髯缘慕?jīng)歷不同而對同樣的事情擁有不同的看法。因此文化既具有一致性又具有差異性。不同的文化導(dǎo)致不同的行為。文化差異是造成文化沖突的根源?？鐕①徠髽I(yè)進(jìn)行文化整合的目的就是為了消除文化沖突，實(shí)現(xiàn)文化協(xié)同。進(jìn)行文化整合，消除文化沖突的前提是必須了解文化差異?？鐕①徶械奈幕町惏▏椅幕町?、商業(yè)文化差異和企業(yè)文化差異。國家文化是一個(gè)國家政治邊界內(nèi)占主導(dǎo)地位的文化。占主導(dǎo)地位的國家文化通常代表擁有最多人口或最大的政治或經(jīng)濟(jì)權(quán)力的人們的文化。商業(yè)文化代表著與在一種文化中經(jīng)營的各個(gè)方面相關(guān)的準(zhǔn)則、價(jià)值觀和信念。它向人們指出在一個(gè)社會(huì)文化環(huán)境中經(jīng)營的正確的、可接受的方式。每種國家文化都包含其特有的商業(yè)文化。商業(yè)文化并不獨(dú)立于更廣泛的國家文化，而是被國家文化包容并指導(dǎo)著一個(gè)社會(huì)企業(yè)文化的發(fā)展，國家文化是商業(yè)文化的基礎(chǔ)。另外，商業(yè)文化是對國家文化的一種反映，它影響著工作和組織生活的各個(gè)方面。企業(yè)文化是企業(yè)由于自身特殊的經(jīng)歷而形成的獨(dú)特企業(yè)文化。不同的企業(yè)具有不同的企業(yè)文化。我們可以從中韓的國家文化差異、商業(yè)文化差異和雙龍汽車的特殊文化三個(gè)角度分析上汽并購雙龍失敗的原因。

　?。ㄒ唬┥掀麑χ许n國家文化差異認(rèn)識(shí)不夠深

　　從國家文化差異看，中國文化和韓國文化既同屬于儒家文化圈又因各自發(fā)展路徑的不同而具有各自的特點(diǎn)。用霍夫斯泰德（Hofstede）的五因素模型[2]分析中韓文化，我們發(fā)現(xiàn)，中韓兩個(gè)民族的文化有很大的相似性，在五個(gè)維度上得分都比較接近，但它們之間還是有一些差別：（1）在權(quán)力距離維度上，韓國的得分高于中國，韓國上下級之間存在巨大的距離，有明顯的階層概念。（2）在不確定規(guī)避維度上，中韓兩國都屬于高不確定回避社會(huì)，但韓國得分更高一些，韓國人普遍缺乏安全感，追求絕對真實(shí)的東西，對于不確定的、模糊的東西抵觸強(qiáng)烈。（3）在個(gè)人主義/集體主義維度上，中韓兩個(gè)民族雖然都崇尚集體主義，但中國近二十年的市場經(jīng)濟(jì)使得其在這一思想上有所淡化，個(gè)人主義傾向不斷加大，而儒家文化在韓國卻保留的更為完整。（4）在男權(quán)主義/女權(quán)主義維度上，與中國相比，韓國更傾向于女權(quán)主義，他們更加崇尚和諧和道德倫理，重視民主決策，工會(huì)廣泛參與到企業(yè)的各種決策中，在企業(yè)管理中發(fā)揮著巨大作用。（5）在長期取向/短期取向維度上，中國得分更高，更看重長期承諾，愿意為長期的收獲放棄短期的利益。相比之下，韓國人對短期利益更為看重，長期收益對于他們來說充滿風(fēng)險(xiǎn)，遠(yuǎn)不如短期可以到手的利益可靠，所以他們不相信長期承諾。而上汽并購雙龍后采取的一系列做法體現(xiàn)了上汽對這些文化差異的了解不深。比如面對雙龍工會(huì)擔(dān)心上汽入主會(huì)將雙龍的核心技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國而影響雙龍工人的就業(yè)，同時(shí)可能會(huì)造成韓國國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)的崩潰，上汽總裁承諾將確保雙龍汽車管理層和工人的職位，表示目前沒有轉(zhuǎn)移設(shè)備到中國生產(chǎn)的計(jì)劃，將維持雙龍汽車在韓國生產(chǎn)。所謂的“目前”是什么時(shí)間概念？這個(gè)措辭明顯含糊。而韓國人追求絕對真實(shí)的東西，對不確定、含糊的東西抵觸強(qiáng)烈。所以這個(gè)承諾雖然可以一時(shí)安撫人心，但卻為以后的罷工留下隱患。為了獲得長期的戰(zhàn)略利益，上汽面對雙龍工會(huì)的罷工，一次又一次的進(jìn)行妥協(xié)，以制定中長期規(guī)劃等方式平息罷工，但是由于韓國人對短期利益較為看重，不相信長期承諾。因此上汽這種行為是以中國人的眼光辦事，而未考慮到韓國文化的特點(diǎn)，顯然不能夠消除罷工的隱患，只會(huì)造成雙方的彼此抱怨。

　　（二）上汽對中韓商業(yè)文化差異認(rèn)識(shí)不夠

　　從商業(yè)文化差異上看，韓國商業(yè)文化具有明顯的獨(dú)特性。韓國獨(dú)特的商業(yè)文化源于其文化的特性。韓國文化一直被認(rèn)為是東亞儒家文化的一部分，具備了儒家文化的“仁”、“義”、“忠”、“孝”、“中庸”等核心價(jià)值觀的內(nèi)容。但同時(shí)由于自身獨(dú)特的制度演化路徑，它在進(jìn)入近代以后先后融合了佛教和基督教等外來文化，實(shí)現(xiàn)了對儒家核心價(jià)值的改造，使儒家的“忠孝仁義”倫理高度制度化，成為具有韓式特征的倫理政治—新儒教倫理。新儒教倫理更強(qiáng)調(diào)責(zé)任感，忠誠愛國；重視家庭，強(qiáng)調(diào)組織成員之間的協(xié)調(diào)合作、意見一致；重視教育，崇尚人才等。韓國的企業(yè)文化因此也充滿了新儒教倫理特色，體現(xiàn)為高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)和高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力體制，以及權(quán)威性管理行為。盡管韓國人個(gè)性較強(qiáng)，但當(dāng)他們組織成團(tuán)體，并對組織擁有歸屬感、認(rèn)同感時(shí)，就形成守紀(jì)律、講服從和步調(diào)一致的強(qiáng)力型的組織文化。在業(yè)績評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)制度上，論資排輩仍然主導(dǎo)著韓國企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)文化。但顯然上汽并沒有完全了解這一獨(dú)特的企業(yè)文化。2005年3月，上汽向雙龍公司加派了5名高層管理人員，除蔣志偉58歲以外，其他人的平均年齡為44歲，最年輕的只有37歲，對于韓方管理者和員工來說太年輕，沒有經(jīng)驗(yàn)，不足以服眾。而2005年11月3日，上海汽車公司以雙龍汽車銷售業(yè)績不佳為由，更換了總經(jīng)理蘇鎮(zhèn)琯等經(jīng)營班子，贏得了企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)，提拔48歲的雙龍產(chǎn)品開發(fā)本部部長崔罄鐸為新任代理總經(jīng)理。這一人事震蕩讓雙龍內(nèi)外人士感到驚訝。韓國企業(yè)的職務(wù)等級大致分為社長（總裁）、理事、副社長、常務(wù)、常務(wù)補(bǔ)充等。崔馨鐸屬于常務(wù)一級，在雙龍五十多個(gè)核心管理層中，排名第十五左右。雙龍上下，包括崔馨鐸本人都沒有想到他會(huì)接替蘇鎮(zhèn)琯成為代表理事。而且對于辭退蘇鎮(zhèn)琯的理由，上汽在辭退之初并沒有說明清楚，而是在后來來自上汽的高管在一些場合提出，辭退蘇鎮(zhèn)琯是因?yàn)樗械赖潞透瘮栴}，曾經(jīng)涉嫌以大大高于市場價(jià)的價(jià)格購入一塊地皮。這一說法反而激起了部分韓籍職工的反感，因?yàn)轫n國文化比較反感事后說這些。

　　韓國商業(yè)文化的另一大特色就是其強(qiáng)大的工會(huì)。工會(huì)的強(qiáng)大來源于韓國的民族主義精神。“自勵(lì)”與“排他”下的憂患與團(tuán)結(jié)使得韓國民族主義精神一方面圖強(qiáng)自立，為民族不惜流血犧牲，另一方面又極具警惕性，懷疑外國人，尤其是鄰國。正是由于韓國民族的這種自立與憂患使他們把經(jīng)濟(jì)發(fā)展作為國家的頭等大事，在政治民主化進(jìn)程曲折回還的背景下始終注意保持經(jīng)濟(jì)發(fā)展的持續(xù)與穩(wěn)定。例如在樸正熙時(shí)期，強(qiáng)力推行“發(fā)展主義”，即國家和地區(qū)把發(fā)展作為最重要的目標(biāo)，大力扶持大型企業(yè)，通過軍人高度集權(quán)，摧毀一切不利于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的障礙。韓國經(jīng)濟(jì)就在這樣的高度權(quán)威主義指引下高速發(fā)展，成為“亞洲四小龍”之一。也正是韓國的“發(fā)展主義”，造就了韓國工人階級的形成和成長。韓國的發(fā)展主義雖然打著振興民族經(jīng)濟(jì)的旗號(hào)，但其實(shí)質(zhì)代表的是資本的利益，韓國政府以一種十分明顯的支持資本反對勞工的態(tài)度來處理勞資關(guān)系，對資方違反勞動(dòng)法視而不見，但鎮(zhèn)壓任何勞動(dòng)騷動(dòng)卻十分迅速和殘酷。長期以來，經(jīng)濟(jì)上的殘酷壓榨，政治上的專制，正是造就戰(zhàn)斗性和旺盛斗志世界聞名的韓國工人階級的直接原因。上汽在還沒入主雙龍的時(shí)候便體驗(yàn)過雙龍工會(huì)的強(qiáng)勢。當(dāng)時(shí)雙龍工會(huì)舉行總罷工要求上汽簽署一個(gè)特別協(xié)定就是為了維護(hù)自身工人的利益，又防止企業(yè)技術(shù)被轉(zhuǎn)移。上汽本來就是以外人的身份入主雙龍，而且還是以發(fā)展中國家的企業(yè)的身份，這讓韓國人心理比較復(fù)雜。在這種背景下，上汽卻沒有充分理解韓國的工會(huì)文化，而是以現(xiàn)代企業(yè)管理者的姿態(tài)來到雙龍。與同工會(huì)處好關(guān)系相比，上汽更注重政府和公共關(guān)系，搞市民聯(lián)歡，在平澤市建立獎(jiǎng)學(xué)金計(jì)劃，但對本廠職工的親近和關(guān)懷卻有限。同樣以外來者身份進(jìn)入韓國的通用汽車卻每年春節(jié)都要邀請韓國職工一起爬山，還會(huì)在傳統(tǒng)節(jié)日穿上韓國傳統(tǒng)服裝，表示對本土文化的尊重。與通用相比，上汽顯然對韓國的企業(yè)文化理解不夠，還是按照中國文化的思路辦事。

　　韓國商業(yè)文化中還有一個(gè)特點(diǎn)就是很多韓國企業(yè)雇員不善于在正式會(huì)議上表達(dá)自己的觀點(diǎn)，尤其是反對意見。在韓國人看來，公開場合提出不同的看法可能會(huì)使其同事或領(lǐng)導(dǎo)感到尷尬甚至滋生抵抗情緒。韓國文化本質(zhì)上不鼓勵(lì)公開表達(dá)個(gè)人觀點(diǎn)，除非雙方有很密切的私人關(guān)系。然而韓國人喜歡在非正式場合各抒己見，有時(shí)是單獨(dú)與領(lǐng)導(dǎo)在非正式場合交流。韓國經(jīng)理與下屬非正式交往的次數(shù)很多，非正式場合的接觸被認(rèn)為是上下級建立互信關(guān)系的重要手段。顯然上汽的管理者也認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，也學(xué)會(huì)了通過喝啤酒等非正式方式與員工進(jìn)行溝通，但是這種認(rèn)識(shí)還只是停留于表面，并沒有深入其本質(zhì)，至今中方管理者仍然不理解“為何在討論會(huì)議上一聲不吭甚至一團(tuán)和氣的職工，一旦以勞工代表的身份坐到罷工的談判桌前，就換了一副強(qiáng)硬的面孔。”[3] 這種對工會(huì)文化的不適應(yīng)使得管理者一直把精力主要投放在與工會(huì)的斗爭中，而無暇去進(jìn)行企業(yè)的正常經(jīng)營管理。

　?。ㄈ┥掀麑﹄p龍本身特殊的企業(yè)文化不了解

　　企業(yè)本身的特殊企業(yè)文化是企業(yè)在較長的經(jīng)營過程中形成的、為全體或大多數(shù)成員所認(rèn)可和遵循的價(jià)值觀念和行為規(guī)范。對自治的渴望就是雙龍的企業(yè)文化之一。2000—2004年轉(zhuǎn)入債權(quán)團(tuán)重組這段時(shí)間，被很多員工認(rèn)為是雙龍汽車最輝煌的時(shí)期。這幾年，雙龍汽車進(jìn)入實(shí)質(zhì)上的自治階段。這種對“自治”年代的懷舊，在雙龍汽車的韓籍工人、管理人員當(dāng)中相當(dāng)普遍。在他們眼里，那幾年不僅意味著節(jié)節(jié)上漲的工資，更意味著化屈辱為力量、獨(dú)立奮斗、改變命運(yùn)的成就。而上汽并不理解雙龍汽車的這種特殊感情。接手僅僅一年半，上汽就雇用通用汽車的墨菲，試圖大刀闊斧地減員增效。對于外資大股東的這種強(qiáng)勢主張，雙龍汽車?yán)蠁T工自然會(huì)產(chǎn)生本能的抵制，而這種情緒正好為工會(huì)所用。例如在2004年上汽接管前，雙龍汽車內(nèi)部正如火如荼地開展保持創(chuàng)新的“精英革新運(yùn)動(dòng)”，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和挑戰(zhàn)。而上汽的領(lǐng)導(dǎo)來了以后，“就不容許搞了，說沒有必要”。這種對雙龍汽車特殊企業(yè)文化的不了解和尊重，自然容易被雙龍工會(huì)利用，從而不斷發(fā)起罷工。

　　二、借鑒與啟示

　　跨文化整合的重點(diǎn)在于通過文化整合過程，建立能夠?yàn)榘ú①徠髽I(yè)與被并購企業(yè)員工在內(nèi)的所有員工都能夠認(rèn)同和接受的價(jià)值觀，以幫助并購企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)其他方面的整合。實(shí)現(xiàn)跨文化整合的前提是對跨文化差異的清楚認(rèn)知。在上汽并購雙龍的案例中，上汽對中韓國家文化差異和雙龍企業(yè)文化的不了解正是其失敗的關(guān)鍵原因。對于有志于進(jìn)行海外并購的國內(nèi)企業(yè)來說，在對外進(jìn)行并購時(shí)，應(yīng)該采取以下措施：

　?。ㄒ唬┳龊貌①徢暗奈幕u估

　　1.做好對被并購企業(yè)所在國與中國的國家文化差異的評估。對國家文化差異的評估，要找出雙方國家文化的共同點(diǎn)和差異點(diǎn)，并且要追尋被并購國形成這些特殊文化的原因，從而才能進(jìn)一步理解認(rèn)清雙方國家文化差異。在這個(gè)基礎(chǔ)上，衡量這種國家文化差異是否過大以及其融合的難度有多大，進(jìn)而提出相應(yīng)的解決方法。不然就會(huì)像上汽并購雙龍一樣，由于沒有做好文化評估，在并購后陷入被動(dòng)的與工會(huì)的爭斗中。

　　2.在了解雙方國家文化差異的基礎(chǔ)上，要做好雙方商業(yè)文化差異的評估。不同國家的商業(yè)文化都會(huì)具有相同點(diǎn)和差異點(diǎn)。并購文化整合的關(guān)鍵是尋找雙方商業(yè)文化的差異。通過采用雙方都能接受的行為方式來盡可能的消除雙方之間的差異。不但要找出被并購企業(yè)所在國的商業(yè)文化與中國商業(yè)文化的不同特點(diǎn)，而且要找出它形成這種商業(yè)文化的國家文化來源。只有了解了它形成的原因，才能對癥下藥。

　　3.研究被并購企業(yè)的發(fā)展歷程，從而了解企業(yè)的特殊文化。企業(yè)的特殊文化是企業(yè)的員工們親身經(jīng)歷和培育形成的，不了解企業(yè)的特殊文化，在并購后的管理中就可能由于忽視這些特殊文化而使企業(yè)的員工產(chǎn)生不認(rèn)同感，從而難于建立雙方的互信，不利于企業(yè)的文化整合。每個(gè)企業(yè)都會(huì)形成自身獨(dú)特的企業(yè)文化，這些企業(yè)文化是為被并購企業(yè)所有員工所認(rèn)同和接受的。只有了解被并購企業(yè)的企業(yè)文化，并且尊重它，才能最大限度的消解被并購企業(yè)員工的抵觸心理，建立互信，共同創(chuàng)建新的企業(yè)文化。

　　（二）提高管理者的跨文化意識(shí)

　　1.提高管理者對不同文化的理解和尊重意識(shí)。對并購企業(yè)的文化整合依賴于高素質(zhì)的管理者。要培養(yǎng)管理者民族平等的意識(shí)，尊重不同國家的文化，理解文化差異，從而才可能贏得被并購企業(yè)員工的信任和尊重，順利的開展文化整合工作。一個(gè)不尊重被并購企業(yè)各種文化的管理人員，只可能讓被并購企業(yè)員工產(chǎn)生抵觸情緒，從而影響并購整合行動(dòng)的順利進(jìn)行。

　　2.提高管理者的跨文化溝通技能。只有與被并購企業(yè)保持良好的溝通，才能真正了解和體驗(yàn)文化差異，從而才能順利地實(shí)施各種整合措施。通過雙方的互相溝通，了解雙方之間的差異，并就這些差異進(jìn)行相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)，從而形成雙方都能接受的新的企業(yè)文化。缺少良好的溝通，容易使雙方互相猜疑，放大差異，給整合工作帶來不必要的阻礙。

　?。ㄈ┒鄬W(xué)習(xí)借鑒其他先行者的經(jīng)驗(yàn)

　　學(xué)習(xí)被并購國的其他外來并購者在被并購國的經(jīng)驗(yàn)。這些先行者在之前的并購整合行動(dòng)中，已經(jīng)實(shí)踐了消除他們之間文化差異的方法。不論這些并購整合行動(dòng)成功與否，都應(yīng)該了解他們就消除雙方差異采取的行動(dòng)。并且對他們采取的措施要了解其原因，分析這些措施成功或失敗的原因，從而吸取有用經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)際和被并購企業(yè)的實(shí)際，采取措施進(jìn)行并購整合。而不能僅憑自身企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)對被并購企業(yè)進(jìn)行管理。

　　（四）把文化整合作為一項(xiàng)持續(xù)的工作來做

　　文化整合是一項(xiàng)長期的工作，稍有不慎便可能前功盡棄。文化整合的開展要遵循循序漸進(jìn)的原則。對于不同層次的文化，要采取不同的態(tài)度。國家文化作為文化的核心層次，是不可能改變的，因此對它應(yīng)該采取的基本態(tài)度是“了解差異，尊重差異，存而不論”。被并購國的商業(yè)文化處于文化的中間層，也是很難改變，對它應(yīng)該“了解差異，適應(yīng)對方與堅(jiān)持自我相平衡”。被并購企業(yè)本身的特殊企業(yè)文化則處于文化的表層，應(yīng)該“在了解、尊重的基礎(chǔ)上建立共同的文化體系”[4].要通過與并購企業(yè)所有員工一起不斷的持續(xù)努力，形成新的能為大家所認(rèn)同的企業(yè)文化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購行為的成功。

　　小結(jié)

　　文化整合是企業(yè)進(jìn)行跨國并購所要進(jìn)行的最重要的工作之一。只有通過了解雙方的文化差異，并采取措施消弭這些差異，才能成功地實(shí)現(xiàn)并購整合，從而推動(dòng)企業(yè)并購行為的成功，使跨國并購行為真正推動(dòng)本企業(yè)的發(fā)展。

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