【摘要】上世紀(jì)70年代末以來(lái),在高增長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的中國(guó)企業(yè),對(duì)于危機(jī)時(shí)人力資源政策的調(diào)整缺乏切實(shí)的感受和理解,而面臨本次金融危機(jī),需要在人力資源管理特別是在裁員降薪等策略方面積極應(yīng)對(duì)。本文討論金融危機(jī)下的人力資源管理策略,希望對(duì)企業(yè)提供指導(dǎo)和借鑒。

　　【關(guān)鍵詞】金融危機(jī) 人力資源管理

　　去年在全球金融危機(jī)的影響下,很多企業(yè)都出現(xiàn)了全所未有的生存壓力,很多企業(yè)都開始裁員或者縮減投資。這些措施對(duì)當(dāng)前而言也許是有益的,但是危機(jī)過(guò)后,全球經(jīng)濟(jì)將會(huì)回復(fù)平穩(wěn),當(dāng)時(shí)采取的應(yīng)對(duì)措施會(huì)有較大的負(fù)面影響。本文針對(duì)企業(yè)裁員降薪等有關(guān)人力資源管理方面的措施對(duì)企業(yè)當(dāng)前的生存及未來(lái)的發(fā)展進(jìn)行探討。

　　本次美國(guó)金融危機(jī)引發(fā)了全球金融危機(jī)。經(jīng)濟(jì)危機(jī)是有周期性的,當(dāng)前的危機(jī)是上一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的終點(diǎn),當(dāng)然也是下一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的起點(diǎn)。本次的金融危機(jī)對(duì)中國(guó)企業(yè)的影響相對(duì)較小,直接影響主要是那些過(guò)度依賴出口的企業(yè),而對(duì)立足于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的企業(yè),其影響是間接的、緩慢的。即便是依賴出口的企業(yè),在政府連續(xù)出臺(tái)的一系列提升民眾購(gòu)買力,改善民眾購(gòu)買環(huán)境的措施下,若能改變主題營(yíng)銷活動(dòng),也能盡快度過(guò)難關(guān)。

　　1 縮減與增強(qiáng)

　　1.1 縮減非業(yè)務(wù)人員規(guī)模,增強(qiáng)業(yè)務(wù)人員戰(zhàn)斗力

　　上世紀(jì)60年代末,波音公司經(jīng)營(yíng)陷入困境,新董事長(zhǎng)上任后同樣裁員降薪。他從龐大的公司辦事機(jī)構(gòu)中調(diào)出1800名技術(shù)人員和管理人員充實(shí)到生產(chǎn)銷售第一線并開始大量裁員,僅西雅圖地區(qū)的10.5萬(wàn)雇員就裁掉3.8萬(wàn)人。本次經(jīng)濟(jì)危機(jī)下,一些企業(yè)裁員,但卻錯(cuò)誤地縮減銷售業(yè)務(wù)人員,而公司機(jī)構(gòu)中的冗員卻因?yàn)槿饲殛P(guān)系而得以保留。銷售業(yè)務(wù)人員的縮減導(dǎo)致業(yè)務(wù)量、利潤(rùn)的進(jìn)一步萎縮,冗員的保留又使企業(yè)負(fù)擔(dān)不能減輕,更重要的是導(dǎo)致企業(yè)員工士氣的低落。一些企業(yè)高管認(rèn)為行業(yè)不景氣,市場(chǎng)容量有限,不需要那么多的銷售人員。這實(shí)際是非常短視的體現(xiàn)。本人認(rèn)為越是在不景氣的時(shí)候,越應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)銷售人員的戰(zhàn)斗力,在保持原有業(yè)務(wù)人員規(guī)?；A(chǔ)上,或提高原有銷售人員的銷售能力,或吸收新的銷售人員,開發(fā)新的市場(chǎng)。要提高企業(yè)銷售能力,關(guān)鍵在于提高客戶數(shù)、提高客戶消費(fèi)頻次,通過(guò)組織有特色和有針對(duì)性的主題營(yíng)銷活動(dòng)或公關(guān)活動(dòng),促進(jìn)前端市場(chǎng)銷售額的提高。要達(dá)成這一目的,需加強(qiáng)銷售人員培訓(xùn)(業(yè)務(wù)知識(shí)和業(yè)務(wù)技能),促進(jìn)銷售能力的提升。根據(jù)帕累托法則的延伸,20%的“核心員工”創(chuàng)造了80%企業(yè)效益。故而正確的做法是裁撤“普通員工”特別是機(jī)構(gòu)中的冗員而吸收新的銷售人員,則能更好的開發(fā)新市場(chǎng)或提高原有市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率。同時(shí)通過(guò)目標(biāo)管理和更有效的激勵(lì)機(jī)制,激發(fā)銷售人員內(nèi)在潛能的發(fā)揮,讓銷售人員盡可能體會(huì)到獲得成功后的喜悅。通過(guò)團(tuán)隊(duì)間的銷售競(jìng)賽,促進(jìn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),提升銷售人員的工作動(dòng)力與銷售潛能的有效挖掘。通過(guò)政策性的營(yíng)銷方法,促進(jìn)后端或后期銷售收入的提升。為此,人力資源管理者為配合企業(yè)銷售能力的提升,應(yīng)加強(qiáng)前端銷售人員的激勵(lì)、吸引、保留與培訓(xùn)工作。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況,縮減非業(yè)務(wù)人員規(guī)模,提高非業(yè)務(wù)人員的勞動(dòng)生產(chǎn)率,以少而精的非業(yè)務(wù)人員支撐專業(yè)精通、有戰(zhàn)斗力、充滿激情的銷售人員隊(duì)伍,來(lái)共同有效應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

　　1.2 縮減運(yùn)營(yíng)成本,提高培訓(xùn)投入

　　在危機(jī)中,企業(yè)成長(zhǎng)(行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)利潤(rùn)的提高,即企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的提高)比企業(yè)增長(zhǎng)(財(cái)務(wù)銷售收入的增長(zhǎng))更重要。而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的提高,關(guān)鍵在于提升員工的生存競(jìng)爭(zhēng)能力,即在比平時(shí)更加注重員工職業(yè)素質(zhì)和技能的提升。為此,縮減不必要的生產(chǎn)、行政等企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本,提高員工培訓(xùn)投入成為必要。于上世紀(jì)80年代就任通用電器總裁的韋爾奇,在接手公司時(shí)對(duì)公司狀況極為不滿,認(rèn)為公司染上了不少美國(guó)大公司都有的“恐龍癥”,即機(jī)構(gòu)臃腫、部門林立、等級(jí)森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重,反應(yīng)遲鈍。為改變這種狀況,韋爾奇明確提出要精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、減少層次、縮減運(yùn)營(yíng)成本。從1981年至今,他至少砍掉了350多個(gè)部門和生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)單位,將公司職工裁減40%,大力壓縮管理層次,強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線員工到他本人之間不得超過(guò)5個(gè)層次,原來(lái)高聳的寶塔形結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的金字塔形結(jié)構(gòu),這樣一來(lái),公司結(jié)構(gòu)緊湊,效率大幅提升。而低平的組織結(jié)構(gòu)造成管理幅度擴(kuò)大,這就要求管理人員、被管理人員的個(gè)人能力同時(shí)提高。要做到這些,就必須加強(qiáng)對(duì)不同層級(jí)的員工進(jìn)行科學(xué)的、有針對(duì)性的培訓(xùn)。

　　一個(gè)企業(yè)盈利模式的正確,比企業(yè)短期盈利(一些企業(yè)缺少規(guī)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo),看到什么賺錢就做什么,而沒(méi)有很好地尋找并創(chuàng)造企業(yè)最佳的盈利模式)要重要的多。正確的盈利模式,可以保證企業(yè)長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展,抗外界風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng),并可以實(shí)現(xiàn)可復(fù)制和低成本。而這些都需要有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的,專業(yè)精通的職業(yè)經(jīng)理人去規(guī)劃,實(shí)現(xiàn)和完善。因此提高中高層經(jīng)理的綜合能力是最關(guān)鍵的。

　　2 如何有效吸引和保留優(yōu)秀人才

　　行業(yè)的不景氣,使得員工的流動(dòng)性在一定程度上降低,對(duì)企業(yè)人力資源管理者來(lái)說(shuō)是件好事。但是在有效吸引人才和保留優(yōu)秀人才方面就是一種挑戰(zhàn)。

　　2.1 側(cè)重通過(guò)目標(biāo)管理吸引優(yōu)秀人才

　　優(yōu)秀人才往往最看重企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景。為此企業(yè)老板要用企業(yè)發(fā)展的大格局.大目標(biāo)吸引那些有事業(yè)心的優(yōu)秀人才。通過(guò)介紹激動(dòng)人心的的企業(yè)遠(yuǎn)景,價(jià)值觀,使命及未來(lái)幾年的發(fā)展規(guī)劃與實(shí)施方案,給 予 優(yōu)秀人才共同發(fā)展的空間與舞臺(tái),鼓勵(lì)優(yōu)秀人才加入到企業(yè)共同發(fā)展的隊(duì)伍中來(lái),通過(guò)預(yù)期管理,創(chuàng)造條件,幫助優(yōu)秀人才實(shí)現(xiàn)并超越其個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo),體現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值。

　　2.2 營(yíng)造寬松的工作氛圍

　　給與優(yōu)秀人才充分的信任和授權(quán)。讓他們有施展才華和學(xué)習(xí)鍛煉的機(jī)會(huì),允許他們犯錯(cuò)誤(不是意愿上的態(tài)度錯(cuò)誤,而是能力和創(chuàng)新方面的錯(cuò)誤)。讓優(yōu)秀的人才有安全感(收入和能力的提升)和成就感,使他們感受到個(gè)人價(jià)值的提升和增值。

　　2.3 老板要以身作則起帶頭作用

　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)的環(huán)境下企業(yè)老板的身教大于言教。老板更要堅(jiān)守企業(yè)的核心價(jià)值觀,帶出一支有戰(zhàn)斗力的核心管理團(tuán)隊(duì)。一個(gè)企業(yè)家的成就感來(lái)自于其核心團(tuán)隊(duì)人員的水平。因此,老板應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)管理正規(guī)化的建設(shè),建立科學(xué)的組織機(jī)構(gòu),決策與溝通機(jī)制,以及企業(yè)管理流程。老板為員工修路(建立管理規(guī)劃)比修人(員工做的不好時(shí)批評(píng)員工)顯得更加重要和有效。

　　善于建立忠誠(chéng)的企業(yè)文化是企業(yè)老板的必修課。領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)員工完成不可能完成的任務(wù),使團(tuán)隊(duì)成員對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)管理能力有信念,是促進(jìn)員工忠誠(chéng)的有效方法。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有意識(shí)地創(chuàng)造或抓住某一關(guān)鍵事件或項(xiàng)目,身先士卒地帶領(lǐng)員工,讓員工親自參與并共同達(dá)成不可能完成的工作任務(wù),使員工體驗(yàn)到成功過(guò)程中的酸甜苦辣。而這樣的事件頻繁,事件達(dá)成的成功率越高,企業(yè)員工的忠誠(chéng)度也越高,同時(shí)企業(yè)員工的凝聚力也會(huì)增強(qiáng)。