摘要：目前全球的經濟形勢正在經歷巨大挑戰(zhàn)。企業(yè)對人力資源需求也受到不同程度的沖擊。亞洲金融風暴之后，中國經濟經歷了長達10年的高速增長。習慣于增長模式下的人力資源決策。如何面對突如其來的經濟衰退?企業(yè)應當采取何種應對措施，使危機的影響程度降低到可控范圍之內。

　　關鍵詞：人力資源需求；市場角度

　　1 金融危機將導致人力資源行業(yè)新一輪洗牌

　　對于國內人力資源來說，如果將《勞動合同法》及其實施條例對行業(yè)所起到的促進合法、打擊非法黑中介的規(guī)范作用視為行業(yè)的第一次洗牌的話，那么國內企業(yè)在經濟危機爆發(fā)后所暴露出在人力資源管理方面的問題，將是構成國內人力資源行業(yè)快速發(fā)展的難得機遇，而這種機遇無疑將有利于刺激行業(yè)實現(xiàn)新一輪洗牌。

　　2 經濟危機對企業(yè)的影響

　　正是基于國際金融危機的逐步蔓延擔憂，西方一些國家的實體企業(yè)經濟及國內企業(yè)也受到不同程度的影響。國內外部分企業(yè)處于停產、半停產狀態(tài)，國內一些企業(yè)相繼或聯(lián)合采取了一系列的措施來加強對經濟危機的抵御，以便企業(yè)渡過自改革開放以來的第一次直接的重大威脅。除直接加強資金流轉速度、大幅壓縮管理成本、謹慎投資以外，還涉及一些企業(yè)產業(yè)結構以及產品結構的調整。沒有來得及調整的中小企業(yè)紛紛地葬身于此次危機之中。廣東、浙江先行的中小企業(yè)紛紛先“走”一步了。超過30％的中小企業(yè)紛紛倒閉，超過30％的中小企業(yè)勉強渡日，超過30％的企業(yè)處于微利狀態(tài)或盈虧臨界狀態(tài)。只有不到10％的企業(yè)因為資源或權利的原因在正常運營。

　　3 企業(yè)苦練內功應對金融危機

　　無庸諱言。金融危機對企業(yè)經營業(yè)績會造成直接影響。與此同時，為企業(yè)正常運營提供人力資源保證的人力資源相關政策也受到不同程度的沖擊和挑戰(zhàn)。亞洲金融風暴之后，中國經濟經歷了長達10年的高速增長，習慣于增長模式下的人力資源決策，如何面對突如其來的經濟衰退?企業(yè)應當采取何種應對措施，使危機的影響程度降低到可控范圍之內?諸多問題是擺在企業(yè)管理者面前的現(xiàn)實挑戰(zhàn)。

　　3.1 采取適當措施降低人力資源成本

　　危機中人力資源管理者首先想到的是裁員、降低人員成本，從這個角度來講，危機給人力資源帶來的是災難，因為裁員、破產所涉及到的談判、員工補償處理起來相當棘手，尤其是一些工會制度完善的發(fā)達地區(qū)更是如此。然而，在這種背景下，對于并無這種戰(zhàn)略的企業(yè)來講，則未嘗不是好事，因為這種對未來不確定的心理預期會影響職員離職的決定，因為需要考慮新的企業(yè)是否會取消招聘計劃從而造成失業(yè)的風險(目前據說已有類似案例)。同時在人職后也要承擔在試用期期間因新企業(yè)戰(zhàn)略變化導致可能裁員的風險(裁減試用期職員應該是裁員的優(yōu)先選擇)。因此，這就使企業(yè)的主動離職率在一定程度上會有所降低，也給企業(yè)贏得了一定的時間去挽留潛在的跳槽職員。當然，定位這些潛在職員并能夠制定挽留政策并非難事。

　　裁員是降低人力資源成本的最快速的解決方法。但是企業(yè)也必須認真對待裁員，因為它會給企業(yè)帶來極大的負面影響。裁員不但嚴重地傷害了企業(yè)商譽，更重要的。它還會影響企業(yè)內部員工對組織的情感。組織內部長期工作的員工，他們是企業(yè)文化、能力、經驗、知識的載體，如果失去這些寶貴的人力資本，對企業(yè)的未來絕對會有極大的消極作用。為此：(1)不著急裁員。進行進一步的考核評估，確實不適合的再裁員。對于目前的企業(yè)而言，裁員的成本也是很高的，而最妥當?shù)淖鞣ㄊ?，把好的員工留下來，一個都不裁。首先是為以后的發(fā)展擴大做好準備，其次是避免因為裁員造成在市場上的不良影響。(2)抓緊時間練內功。重新分析現(xiàn)在人員配置是否過剩。是否還有提高的空間。哪些工作可以合并，哪些流程需要改進。公司還有哪些方面還需要改進。

　　3.2 抓住機遇為企業(yè)未來納賢

　　在經濟繁盛時期。因為人力資源市場需求大于供應，職業(yè)人士或者員工在工作中需要往往表現(xiàn)為不能完全的投人或者無法表現(xiàn)出足夠的責任心與敬業(yè)態(tài)度。而在經濟危機時期，由于人力資源市場供應大于需求。員工在工作中往往可以表現(xiàn)出責任感與敬業(yè)態(tài)度，對于現(xiàn)實所在的工作職位更加的謹慎，對于跳槽所帶來的風險更加理性。企業(yè)就會在人力資源外在要素，即量的管理方面要求更多，對于對人力資源內在要素，即質的管理方面縮減相關投人，以便能夠做到成本低、費用低、收益高兩低一高的結果，以便保證企業(yè)獲得更多利潤，最終渡過經濟危機帶來的企業(yè)運營環(huán)境的冬季。雖然這種運營模式不是企業(yè)運營所必須的可持續(xù)運營模式。雖然勞動者的主動離職意愿會降低，但卻并不會造成勞動力的供應減少，因為企業(yè)破產或裁員引起的非主動離職會增加，因此從招聘的角度來講選擇的空間應該會更大，日前有呼聲建議去華爾街抄底金融精英就是這一點的體現(xiàn)。此外，由于企業(yè)對未來經濟預期的悲觀趨向，在制定下一年度計劃時會更謹慎，體現(xiàn)在人力資源方面則是會降低人員需求(據稱，部分企業(yè)已經降低了本年度的校園招聘數(shù)量或干脆取消)，這樣在市場供應增加、人員需求降低的情況下，企業(yè)的招聘應該面臨著不錯的外部環(huán)境，能夠趁機為對未來有積極預期的企業(yè)“抄底”相應人才。

　　據悉，為了在經濟發(fā)展相對困難時期給企業(yè)提供海外吸納高級人才的機會，江西省外專局計劃明年組織省內知名企業(yè)到美國等國家開專場招聘會。企業(yè)只要引進本省急需人才，將給予相關優(yōu)惠政策。江西省人事廳外專局副局長許建新表示，海外攬才也要看企業(yè)自身的觀念，一個企業(yè)發(fā)展到需要引起高端人才的程度，其自身也會到國際市場上去尋覓。江西賽維LDK有實力強大的專家組，不少就是海內外的高級人才。

　　3.3 苦練內功加緊人才培育

　　企業(yè)的內部培訓所經常面臨的問題是出勤率不高、內部講師參與程度不夠，而金融或經濟危機則可能對這個問題產生積極影響。在危機中，銷售人員可能會面臨更大的壓力，尤其是在年底指標尚未完成的時候，因此他們對于培訓的“感冒”程度反而會降低。但對于承擔制造、物流或相關職員來講，如果企業(yè)出于種種考慮降低產能的話，那么在這一時間給他們進行培訓，他們的參與熱情應該會提高，同時這對企業(yè)也是一個很不錯的選擇，不僅避免了勞動力的閑置、而且有利于提高勞動者的知識、技能，從而為提高生產率做相應的準備。

　　3.4 搶先一步儲備人才

　　盡管經濟蕭條冷清，但是對于不少企業(yè)來說，“人才儲蓄”仍然是重頭戲。金融危機對于企業(yè)來說，除了“危”也是“機”。目前人才供需形勢嚴峻，高層次人才、創(chuàng)新型人才和技能型人才短缺。在當前形勢下，經濟波動期是人才流動期，也是人才重組期，有的企業(yè)在緊縮用人，但也意味著有更多的人才流向市場，因而此時正是出手招攬人才、吸納與儲備人才的最佳時機。企業(yè)借此提高門檻，降低待遇，又能吸納人才，相信不少企業(yè)也覺得有甜頭可嘗。企業(yè)應該借機對人力資源進行整合，結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對新舊人員進行重新分析，優(yōu)化組合。

　　在經濟困難時期，用好人才就顯得更加關鍵，同時也更加困難。員工們可能士氣低落，而且企業(yè)資源短缺，這些會導致一些非常有雇傭價值的現(xiàn)任企業(yè)領導和有潛力成為領導的人開始尋求別處的機會。因此，有必要采取有效的戰(zhàn)略來保護這些企業(yè)中最珍貴的資源。而需要的投資很可能比替換重要員工或有潛力的員工所需的成本要低得多。

　　毫無疑問，最有效的戰(zhàn)略就是為員工創(chuàng)建項目，提供促進其發(fā)展的機會。同時，還有必要指出大多數(shù)取得成功的企業(yè)領導都使用多重戰(zhàn)略，如賦予更多具有挑戰(zhàn)性的工作、提供員工更多機會接觸管理高層、更頻繁地監(jiān)控員工進步和工作滿意度，以及提供一個按勞取酬的充滿活力的工作環(huán)境。調查還建議使用戰(zhàn)略手段，讓重要的領導擔任“變革推動者”或“項目領導者”的角色，這樣他們不僅可以參與到關鍵的決策過程，而且可以使他們的工作成績和公司的目標相掛鉤，具有一舉兩得的效果。

　　3.5 目標融合，用事業(yè)留住人才

　　在經濟低迷時留住重要員工比在經濟繁榮時更加重要，在當前情況下，大多數(shù)公司稀缺的資源不僅是資本，更是人才。許多管理團隊認為，只要給予員工股票期權和額外津貼，便能贏得人才戰(zhàn)。但是當經濟走向低迷時，態(tài)度卻逆轉：卸磨殺驢的做法讓重視人才淪為空談。股票期權縮水，額外津貼被取消，裁員風暴迅速襲來，有些公司的做法讓人心寒。企業(yè)的人際脈絡毀于一旦，員工也心懷不滿。企業(yè)與員工之間需要重新建立互信，重新締結契約。員工們認識到父輩們的“鐵飯碗”對他們來說已成為歷史，而管理者們同樣需要曉得，對最搶手人才的需求正在不斷增長。金錢永遠是重要的，但是人們越來越多地希望從工作中尋找人生意義、人際關系和身份的認同。要想實現(xiàn)事業(yè)留人的目標，領導者需要為企業(yè)制定一個清晰而明確的發(fā)展目標、愿景，制定切實可行的發(fā)展規(guī)劃。同時，企業(yè)為員工，尤其是關鍵員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工的個人發(fā)展、追求目標融入企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃中，因為即使企業(yè)有清晰的遠景目標，如果不能使員工明白自己未來的發(fā)展與企業(yè)的遠景目標實現(xiàn)之間的關系，以及在實現(xiàn)目標中的作用，也無法產生激勵作用。因此，要讓員工有明確的奮斗目標，感到在企業(yè)里“有價值、有奔頭、有收獲”，原意在企業(yè)長期干下去。優(yōu)秀的企業(yè)會創(chuàng)造工作崗位并行使這樣的職責，員工覺得他們對于所做的工作有一定的控制力，職場關系受到重視，感受到工作和生活的平衡并非空頭承諾，而且看到雇主確實信守社會責任和職業(yè)道德。企業(yè)若能切實地將這些原則付諸實踐，打造組織的社會資本和知識資本，將會建立起不會輕易被替代的競爭優(yōu)勢。

　　隨著經濟危機的蔓延，企業(yè)賴以生存和發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了劇烈變化。企業(yè)競爭不僅表現(xiàn)為產品競爭，最關鍵是人才競爭，人才是構成企業(yè)持續(xù)競爭力的知識與技能的創(chuàng)造者和載體。因此在產品、技術、渠道等競爭因素趨于同質化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競爭的焦點。一句話“機遇與挑戰(zhàn)并存”企業(yè)要想在全球經濟危機之時站住腳跟，就必須抓住這次機遇，為企業(yè)擁有、用好和留住人才做好準備。