摘要：績效考核不僅僅關(guān)系到個(gè)人利益,更牽涉到整個(gè)組織命運(yùn)?？冃Э己俗鳛闄z驗(yàn)績效運(yùn)行結(jié)果的一種管理手段,在工業(yè)組織中已得到廣泛推廣和應(yīng)用。然而,許多國有企業(yè)依然不能很好地駕馭它。文章針對國有企業(yè)在績效考核實(shí)施過程中存在的主要問題進(jìn)行了深入分析,有針對性地提出了一些解決措施。

　　績效考核是對組織或個(gè)人的工作成績和效果進(jìn)行全面的考察與核定的程序、方式、方法的總稱。作為檢驗(yàn)績效運(yùn)行結(jié)果的一種管理手段,績效考核在工業(yè)組織中已得到廣泛推廣和應(yīng)用,是一項(xiàng)探索性很強(qiáng)的工作,極富開創(chuàng)性和挑戰(zhàn)性。績效考核已成為我國各級(jí)組織和企業(yè)管理的重要部分,幾乎所有的企業(yè)都曾實(shí)施過績效考核。

　　對員工進(jìn)行有效績效考核能夠?qū)T工在一定時(shí)期內(nèi)的工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面進(jìn)行全面的、客觀的評價(jià),達(dá)到最終提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益的目的?？冃Э己司腿缫话央p刃劍,它既可以發(fā)揮組織的激勵(lì)約束作用,改善組織的績效,同時(shí)實(shí)行不好也可能對組織起到副作用。

　　如何把績效考核與企業(yè)的實(shí)際緊密結(jié)合,發(fā)揮好績效考核的激勵(lì)約束作用,必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況量體裁衣,設(shè)計(jì)有可操作性的方案,才能達(dá)到預(yù)期效果,反之則會(huì)產(chǎn)生更多矛盾和危機(jī)。

　　1 國企績效考核實(shí)施過程中存在的一些主要問題

　　1.1 人員素質(zhì)不能滿足績效考核工作的需要

　　國有企業(yè)的人力資源管理水平參差不齊,許多還停留于人事水平階段,這往往和該企業(yè)的人力資源工作者水平密切相關(guān),依靠他們來建立和完善企業(yè),建立科學(xué)的績效管理體系顯然不太現(xiàn)實(shí),而在第三方協(xié)助設(shè)計(jì)和導(dǎo)入績效考核的過程中,他們所起的作用也更多只是操作執(zhí)行者,達(dá)不到改革和創(chuàng)新的要求。

　　從國有企業(yè)員工方面來看,仍然存在較多的抵觸情緒,認(rèn)為搞績效考核就是要扣工資、砸飯碗,目的就是搞下崗政策。這部分員工長期在國有企業(yè)工作,或者長期從事于某項(xiàng)工作,習(xí)慣了按部就班、得過且過,積極性欠缺。所以一旦要抓工作績效,便底氣不足、怨聲載道,甚至鼓動(dòng)員工反對績效考核或者故意拖拉,對考核造成極大障礙。

　　1.2 工作分析不足

　　績效考核的實(shí)施必須有一定的基礎(chǔ)和前提保障,在企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)過程中,工作分析,即明確部門和崗位職責(zé),以及崗位對員工的素質(zhì)要求是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。只有明確了崗位職責(zé),才能有針對性地對企業(yè)內(nèi)部的各工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行考核,判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度,并以此作為績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)。

　　在當(dāng)前的國有企業(yè)中,大多數(shù)企業(yè)的工作分析工作并未得到有效的開展,不少企業(yè)連簡單的崗位說明書都沒有,對企業(yè)內(nèi)部各工作團(tuán)體及人員工作職責(zé)的界定大多是模糊不清的,這是國企多年沉淀下來的一處弊病,自然導(dǎo)致難以對員工工作完成的好壞進(jìn)行衡量。

　　1.3 指標(biāo)設(shè)置不合理

　　許多國有企業(yè)曾出臺(tái)過績效考核體系,該體系在指標(biāo)方面注重主觀非量化指標(biāo)的評價(jià),缺乏客觀可量化指標(biāo)的考核,各定性考核指標(biāo)評價(jià)的主觀性較大,也沒有具體的可套用的詳細(xì)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)說明。舉例來說,在部門考核指標(biāo)中,有服務(wù)質(zhì)量、工作效率等等,這些考核指標(biāo)的判斷一般是分為幾個(gè)等級(jí),如“非常滿意”、“良好”、“滿意”、“尚可”、“非常不滿意”等,但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確地套用這些等級(jí),比如說“滿意”和“尚可”如何界定才能讓員工心服口服?缺乏五級(jí)明確的定性描述來進(jìn)行多維度評價(jià),考核者往往是根據(jù)自己的印象、自己的主觀判斷進(jìn)行評分,甚至部分考核者會(huì)加上一些個(gè)人的喜好因素,這也是該套績效考核方案存在較多水分、員工投訴高、意見大的根本原因。這個(gè)問題是國有企業(yè)績效考核工作中普遍存在的一個(gè)問題。

　　績效考核的關(guān)鍵就是“績”和“效”,也就是員工的工作成績、效果。但是,許多國有企業(yè)績效考核往往避重就輕,在工作態(tài)度、工作能力等方面下工夫,而對工作績效即實(shí)際的可以量化的工作成果則簡略帶過,更不用提KPI了,這是國有企業(yè)長期存在的體制矛盾的一個(gè)縮影。

　　許多國有企業(yè)的績效考核指標(biāo)往往不從企業(yè)的實(shí)際出發(fā),只是盲目的由人力資源管理部門閉門造車,指標(biāo)考核體系與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié),從而使績效考核發(fā)揮不了有效的激勵(lì)約束作用。

　　1.4 人情分嚴(yán)重

　　人情分問題往往是諸多國有企業(yè)難以跨越的又一道鴻溝,傳統(tǒng)的國有單位氛圍,大鍋飯思想依然存在,部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)也不重視績效考核,不把績效考核作為一項(xiàng)重要的工作來完成,只是簡單應(yīng)付了事。

　　另外,一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級(jí)關(guān)系,照顧私人感情,或者出于其他的原因,不愿意嚴(yán)格地去執(zhí)行績效考核政策;國有企業(yè)一些管理者多為技術(shù)、操作工人出身,缺乏精細(xì)化的管理意識(shí),不愿花費(fèi)精力進(jìn)行考核。由于大家都不愿得罪人,嫌麻煩,人情分現(xiàn)象嚴(yán)重,考核具有更多的隨意性,不愿意進(jìn)行嚴(yán)格考核,最終導(dǎo)致各級(jí)人員對考核工作不重視,考核結(jié)果不能反映工作業(yè)績,無法同薪酬掛鉤,最終流于形式。

　　對于這些國有企業(yè)績效考核實(shí)施當(dāng)中普遍存在的問題,如果不處理好,績效考核就很難推行,即使勉強(qiáng)推行,也不會(huì)產(chǎn)生好的效果,甚至?xí)孤曒d道。

　　2 國有企業(yè)績效考核問題的解決措施

　　2.1 做好績效考核前的各種準(zhǔn)備工作

　　首先必須得到公司決策層的大力支持,這是推行績效考核的強(qiáng)大動(dòng)力?？冃Э己说膶?shí)施推進(jìn)是企業(yè)管理手段和管理方法的一個(gè)重大改革,必然要牽扯一些人的利益,也必然要遇到一些阻力,在阻力面前,只有企業(yè)的最高管理層不斷地支持、幫助,人力資源部門才能更有信心協(xié)同各部門共同完成這項(xiàng)偉大的事業(yè)。

　　其次要為推行績效考核做好宣傳貫徹的準(zhǔn)備。在績效考核實(shí)施前要對主管和員工進(jìn)行必要的培訓(xùn),要讓各部門主管深刻掌握績效考核的流程、方法和技巧,使得每個(gè)部門主管都理解績效考核、都掌握績效考核、都會(huì)運(yùn)用績效考核、都愿意使用績效考核手段鼓勵(lì)管理自己的部門和下屬;要培養(yǎng)員工對績效考核的感性認(rèn)識(shí),讓員工明白績效考核對他們的好處,他們才樂意接受,才會(huì)配合部門主管做好績效考核工作,這樣,績效考核實(shí)施起來阻力就會(huì)小一些。

　　最后要策劃好考核工作的開展方案,比如成立績效考核工作組,明確各部門甚至個(gè)人的工作職責(zé)、任務(wù)、工作進(jìn)程等等,并在指標(biāo)設(shè)計(jì)的過程中,在一定時(shí)期內(nèi)建議將績效考核完成情況作為各部門負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)之一。

　　2.2 制定好崗位(職務(wù))說明書

　　這一點(diǎn)是績效考核工作的前提,因?yàn)榭冃Э己藢?shí)際就是考察員工崗位職責(zé)的執(zhí)行情況及工作任務(wù)的完成情況。要積極地通過各種收集信息的手段,收集工作崗位足夠的信息,在充分收集信息的基礎(chǔ)上,制定好各崗位的說明書。崗位說明書主要包括體力活動(dòng)、文化程度、專門職業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間和才能等方面的內(nèi)容。如果企業(yè)自己編制崗位說明書有困難,建議引進(jìn)專業(yè)的咨詢公司幫助企業(yè)編制崗位說明書。咨詢公司可以發(fā)揮在工作分析方面的優(yōu)勢,也可以避免人為因素的干擾。做好了崗位(職務(wù))說明書,就為績效考核工作的順利開展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　2.3 科學(xué)設(shè)置KPI及BSM指標(biāo)

　　企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)該可以分解,企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃指標(biāo)可以分解為年度經(jīng)營指標(biāo),企業(yè)年度經(jīng)營指標(biāo)可以分解為企業(yè)月度、季度經(jīng)營指標(biāo)和個(gè)人的年度任務(wù)指標(biāo)等。指標(biāo)只有做到一步步的分解,才能進(jìn)行一步步的落實(shí),績效考核也才能進(jìn)行準(zhǔn)確的評估。

　　目前,以KPI和BSM為核心的考核指標(biāo)體系在各企業(yè)中應(yīng)用較為廣泛。企業(yè)在設(shè)置KPI及BSM指標(biāo)時(shí),必須將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和各級(jí)人員的具體工作結(jié)合起來,通過價(jià)值邏輯分析、企業(yè)績效目標(biāo)分解和工作行為標(biāo)準(zhǔn)界定把企業(yè)目標(biāo)分解匹配到每個(gè)員工身上,指標(biāo)不能過高,也不能過低,職工通過努力才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是最科學(xué)、合理的,對員工才能真正起到激勵(lì)作用,也才能讓不努力工作者無處藏身,不勞則無獲,讓努力工作的人得到獎(jiǎng)勵(lì),保證企業(yè)每個(gè)層次的人員都能夠努力有效地工作,給員工以明確的奮斗方向。

　　經(jīng)過深入的調(diào)查分析及全面衡量,在設(shè)置KPI或BSM指標(biāo)時(shí),還必須堅(jiān)持二八法則,找出關(guān)鍵指標(biāo),才不至于眉毛胡子一把抓;同時(shí),盡可能地使用量化指標(biāo),通過扣分制或底限值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值等量化衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì),指導(dǎo)各部門負(fù)責(zé)人掌握指標(biāo)的提取和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方法,使得企業(yè)在發(fā)展的過程中能夠隨著管理提升,學(xué)會(huì)動(dòng)態(tài)修正指標(biāo),讓績效考核更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　2.4 事先約定與溝通

　　績效考核不只是管理人員的一廂情愿,而是上下級(jí)雙方的一個(gè)互動(dòng)過程?？己说年P(guān)鍵其實(shí)在于管理人員能否在事前這一操作環(huán)節(jié)上保證員工對考核指標(biāo)的足夠重視?？冃Э己诉^程中的溝通也是無處不在的,要讓員工參與績效指標(biāo)的設(shè)定,要從考核指標(biāo)的確立到實(shí)施過程的互動(dòng)、結(jié)果的確定與應(yīng)用,考核者與被考核者始終要平等溝通。所以建議在具體的操作過程中,事前通過雙方討論、確認(rèn)好指標(biāo)及其相應(yīng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等,然后以契約的形式——績效合同——正式確定下來,在企業(yè)內(nèi)部形成具有約束力的契約/法律關(guān)系。

　　訂立績效合同的內(nèi)容要點(diǎn)除了績效指標(biāo)及其權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來源等之外,更重要的是明確考核的上下級(jí)角色和信息來源的提供者,也就是說合同上必須包括這三者的簽名確認(rèn)。這意味著,合同訂立的關(guān)鍵意義在于,明確績效考核中各參與者的角色和責(zé)任。

　　2.5 考核關(guān)系的設(shè)置

　　針對國有企業(yè),并不推薦360°或270°考核方法。表面上看,這種評價(jià)方法比較客觀、公正,能夠全面反映員工的工作能力和工作績效。但實(shí)際上,這種方法有很大的不可控性,會(huì)產(chǎn)生很多問題,尤其是在國有企業(yè),員工之間對關(guān)系的處理非常敏感,“多一事不如少一事”,同級(jí)、下級(jí)、客戶的評價(jià)往往受多種因素的影響而作出了失真判斷。例如,員工的互評成績可能普遍偏高,基本上失去參考價(jià)值;而下級(jí)從自身的利益出發(fā),對上級(jí)也都作出較高的評價(jià),不敢講實(shí)話;另外,客戶受多種因素的影響也會(huì)作出過高或者過低的評價(jià)。因此,推薦簡單的直接上級(jí)對直接下屬考核的形式,部門考核由分管各部門的高管考核,總經(jīng)理最終審核的形式,即各高層管理人員對分管的部門有考核權(quán),總經(jīng)理有審核調(diào)控權(quán);員工考核采用直接上級(jí)考核,隔級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)有審核調(diào)控權(quán)。公司更高一級(jí)管理者有權(quán)對考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整與控制,是為了避免考核失實(shí)與偏差的手段。當(dāng)然這就要求各部門的主管有較高的管理素養(yǎng),而不致出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象。

　　2.6 績效考核結(jié)果要與員工利益緊密聯(lián)系

　　企業(yè)在每一個(gè)考核周期結(jié)束后要以最快的速度將考核結(jié)果予以明確應(yīng)用,針對考核結(jié)果對相關(guān)人員進(jìn)行加薪、獎(jiǎng)勵(lì)、升遷、調(diào)崗、降職、罰款等與職工的利益緊密掛鉤。

　　績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個(gè)內(nèi)涵:一是員工績效考核的結(jié)果必須要有相應(yīng)的個(gè)人利益兌現(xiàn),不管是個(gè)人獎(jiǎng)金還是職位變動(dòng),否則的話績效考核將難以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用;二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結(jié)合起來。

　　2.7 持續(xù)改進(jìn)

　　持續(xù)改進(jìn)雖然是質(zhì)量管理體系原則,但照樣適用于績效考核工作。“不斷改進(jìn)、持續(xù)提升”是績效考核的開發(fā)功能,或者說是績效考核的追求?？己私Y(jié)果出來后,大家特別關(guān)注結(jié)果的等級(jí)劃分以及其與獎(jiǎng)金的掛鉤很正常,基于國有企業(yè)的氛圍,考核后更容易強(qiáng)調(diào)重改進(jìn),通過考核結(jié)果應(yīng)用的手段調(diào)節(jié),員工能夠從關(guān)注考核分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)移到關(guān)注績效(改進(jìn))本身,從而實(shí)現(xiàn)開發(fā)功能與管理功能的協(xié)調(diào)。

　　績效考核還應(yīng)認(rèn)真聽取廣大員工的意見和提議,集思廣益,在實(shí)踐中不斷進(jìn)行完善,只有如此,才能使績效考核在國有企業(yè)中順利推行。

　　2.8 逐步建立起高效的“績效文化”

　　企業(yè)的績效考核體系要長期有效運(yùn)行,必須要有一種績效導(dǎo)性的企業(yè)文化氛圍,它注重績效,把有關(guān)人的各項(xiàng)決定向組織中的每一個(gè)成員闡述清楚,告訴組織成員管理層真正關(guān)注重視什么、鼓勵(lì)什么,這樣績效考核推行起來就順暢得多。

　　首先,績效考核要以本企業(yè)的企業(yè)文化為指導(dǎo)。如果企業(yè)營造的是一種理性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的文化氛圍,那么績效考核就要更注重結(jié)果;如果企業(yè)營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍,績效考核就要更注重過程?？冃Э己司烤挂P(guān)注什么,要因企業(yè)的具體情況而定,從而塑造具有本企業(yè)特色的績效文化。其次,企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效文化及其實(shí)際情況,設(shè)計(jì)基于企業(yè)愿景和使命的指標(biāo)體系,體現(xiàn)出績效管理的文化特征。文化理念指標(biāo)化,使得企業(yè)的考核指標(biāo)更加豐滿和生動(dòng),也更能為廣大員工所接納。