導(dǎo)讀：在引爆流行的諸多要素中，能夠消除價(jià)值傳播“最后一公里”障礙的“推銷員”們，對(duì)一款產(chǎn)品的普及具有決定性作用。這是眾包模式為企業(yè)提供的一大意外幫助。

　　潘海東，互動(dòng)在線（北京）科技有限公司CEO

　　34歲的喬治亞，是意大利阿布魯佐區(qū)小鎮(zhèn)上一家殺蟲劑工廠的質(zhì)量經(jīng)理。每晚收拾好餐桌，照顧女兒和丈夫睡下后，她便會(huì)換上皺巴巴的舊工作服，小心地把從閣樓上取下的燒瓶、試管和小天平，一件件擺在桌子上。這個(gè)家庭實(shí)驗(yàn)室里研究的，竟是那些令世界頂尖科學(xué)家頭疼的問題，比如一種新型的洗滌劑配方。

　　發(fā)布這些技術(shù)難題并懸賞征集解決方案的，經(jīng)常是寶潔、杜邦這樣的世界500強(qiáng)公司。難題張貼在一個(gè)名為InnoCentive（創(chuàng)新中心）的網(wǎng)站上。喬治亞這樣的業(yè)余科學(xué)家，在這里有一個(gè)特別的名字，叫做“難題解決者”。

　　為何這些擁有幾乎無限資源的強(qiáng)大跨國(guó)企業(yè)，會(huì)需要喬治亞這樣毫無關(guān)系的普通人，來幫助他們解決核心技術(shù)難題呢？

　　在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加速和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日新月異的背景下，來自行業(yè)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)壓力讓企業(yè)不得不謀求更開闊的視野、更獨(dú)特的創(chuàng)意，以及更高效的生產(chǎn)。企業(yè)創(chuàng)新能力的激發(fā)，需要盡可能打破企業(yè)創(chuàng)意來源的局限。通過互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新機(jī)制能夠快捷地?cái)U(kuò)展到外部，在全球范圍內(nèi)尋求創(chuàng)意支持。

　　眾包模式正在挑戰(zhàn)甚至顛覆企業(yè)的傳統(tǒng)運(yùn)作。雖然到目前為止，包括杰夫•豪在內(nèi)的倡導(dǎo)者對(duì)眾包模式的解讀均只停留在價(jià)值創(chuàng)造層面，但實(shí)際上，在營(yíng)銷管理中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，眾包都可以發(fā)揮重要作用。

　　大眾的價(jià)值創(chuàng)造

　　眾包模式中企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造，有兩種主要途徑。

　　一是提供一個(gè)供用戶交流分享創(chuàng)作內(nèi)容的平臺(tái)，并通過這些內(nèi)容產(chǎn)生直接銷售或廣告收入。iStockphoto網(wǎng)站就為業(yè)余攝影師提供照片分享和銷售。二是通過采納愛好者的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和改進(jìn)建議，直接將用戶貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品價(jià)值的一部分。寶潔公司向社會(huì)征集各種技術(shù)問題的解決方案就屬于此種。

　　當(dāng)采用第一種方式時(shí)，企業(yè)同時(shí)為內(nèi)容貢獻(xiàn)者提供了用戶價(jià)值，比如圖片、視頻的在線存儲(chǔ)和管理功能。此時(shí)，用戶并不苛求企業(yè)對(duì)自己創(chuàng)造的內(nèi)容提供額外報(bào)酬。而第二種途徑中，雖然業(yè)余愛好者提供解決方案的部分動(dòng)機(jī)來自于自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要，但企業(yè)通常會(huì)為價(jià)值創(chuàng)造者提供一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　以美國(guó)InnoCentive和中國(guó)K68.CN為代表的威客平臺(tái)，是上述第二種途徑的典型代表。這類平臺(tái)通常允許任何企業(yè)和個(gè)人發(fā)布任務(wù)，并設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)。承包方在提交任務(wù)解決方案后，需要等待發(fā)包方審核。如果其解決方案能在若干候選方案中脫穎而出，被發(fā)包方選中，承包方就能獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)金。

　　值得注意的是，當(dāng)威客這樣的眾包模式過度強(qiáng)調(diào)參與者的物質(zhì)回報(bào)時(shí)，其操作過程中就會(huì)產(chǎn)生一種“群體性失敗”的潛在風(fēng)險(xiǎn)：由于最終被選中的解決方案只能有一個(gè)，所有落選承包方的勞動(dòng)實(shí)際上都是無效的。

　　從群體層面來看，一個(gè)發(fā)包項(xiàng)目越復(fù)雜，參與者數(shù)量越大，其浪費(fèi)的社會(huì)勞動(dòng)就越多。而從個(gè)體層面看，承包方越多，每個(gè)人獲得獎(jiǎng)勵(lì)的概率就越低；而項(xiàng)目難度越高，承包方付出的機(jī)會(huì)成本就會(huì)越大。

　　雖然群體知識(shí)的多樣化能夠彌補(bǔ)企業(yè)內(nèi)部專家的不足，但利用業(yè)余時(shí)間參與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的愛好者，也有自己的精力花費(fèi)與預(yù)期回報(bào)底線。

　　當(dāng)眾包模式建立在參與者興趣或是為用戶提供便利的基礎(chǔ)上時(shí)，它可以帶來公司與用戶雙贏的效果，而當(dāng)企業(yè)希望通過眾包直接解決內(nèi)部難題時(shí)，就需要格外小心。恰當(dāng)?shù)脑O(shè)定任務(wù)難度，以及把一項(xiàng)大任務(wù)拆解成若干操作性更強(qiáng)的小任務(wù)，可以避免眾包模式嚇跑業(yè)余愛好者的情況發(fā)生。

　　社區(qū)型顧客關(guān)系

　　與外包這種實(shí)際上的購買行為不同，眾包模式帶給企業(yè)外部參與者的最大價(jià)值，在于心理需求上的滿足。通常，用戶在使用某種品牌的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，不僅要獲得功能上的便利，還要通過它表達(dá)自己的價(jià)值主張，展示自己的生活方式。而采用眾包模式的企業(yè)品牌，更加容易拉近與身兼價(jià)值創(chuàng)造者角色的用戶之間的距離，建立品牌情感。

　　眾包將普通用戶引入產(chǎn)品設(shè)計(jì)和服務(wù)平臺(tái)構(gòu)建的過程中，形成了用戶與企業(yè)之間的關(guān)系。通過類似“樂高工廠”這樣收集消費(fèi)者智慧的眾包平臺(tái)，企業(yè)可以將樂于提供創(chuàng)意的資深用戶聚集在一起，形成一個(gè)連接緊密的愛好者社區(qū)，并將影響力向外輻射到一般用戶和非用戶大眾。這樣的社區(qū)，可以為企業(yè)新產(chǎn)品帶來持續(xù)的關(guān)注和穩(wěn)定的購買力，并具有足夠粘性來不斷擴(kuò)大企業(yè)用戶群。

　　例如，Threadless的核心資產(chǎn)就是一個(gè)龐大的T恤衫愛好者社區(qū)，這些愛好者利用業(yè)余時(shí)間設(shè)計(jì)各式T恤衫，上傳到社區(qū)的網(wǎng)上論壇，然后由社區(qū)其他成員投票選出最佳設(shè)計(jì)。勝出的設(shè)計(jì)由Threadless制作并限量發(fā)行，賣給網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的成員。整個(gè)Threadless的主要業(yè)務(wù)流程，包括產(chǎn)品的創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、篩選、銷售、反饋，全部都發(fā)生在一個(gè)強(qiáng)關(guān)系社區(qū)內(nèi)部，而這個(gè)社區(qū)還在不斷增加新的成員。

　　通常來說，企業(yè)獲取新顧客的成本，要遠(yuǎn)高于促使老顧客再次購買的成本，這也就是企業(yè)需要進(jìn)行顧客關(guān)系管理的原因。眾包模式的巧妙之處，就在于將需求挖掘、設(shè)計(jì)開發(fā)、產(chǎn)品評(píng)估等工作轉(zhuǎn)交給用戶來完成，從而在大幅降低企業(yè)內(nèi)部成本的同時(shí)，準(zhǔn)確把握了用戶需求，并根據(jù)用戶的主流意見篩選設(shè)計(jì)方案，確保最終開發(fā)出的新產(chǎn)品，會(huì)被大多數(shù)用戶喜歡。

　　顧客社區(qū)的存在，也讓產(chǎn)品的銷售變成一件非常容易的事情，降低了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)，企業(yè)要做的事情，僅僅是保證社區(qū)用戶的新增速度大于用戶流失速度。只要社區(qū)的規(guī)模保持持續(xù)增長(zhǎng)，企業(yè)的發(fā)展就不會(huì)有大麻煩。

　　社區(qū)型顧客關(guān)系管理還能為企業(yè)帶來獨(dú)特的差異化價(jià)值。

　　同樣生產(chǎn)積木玩具的公司，或是同樣提供圖片管理分享功能的網(wǎng)站，在產(chǎn)品層面上的差異化可能并不明顯。而當(dāng)眾包模式下的用戶社區(qū)建立之后，社區(qū)內(nèi)用戶之間的社會(huì)化關(guān)系和互動(dòng)，以及長(zhǎng)期積累下來的用戶個(gè)性化數(shù)據(jù)，將被自然轉(zhuǎn)化為企業(yè)獨(dú)一無二的核心資產(chǎn)，并與其他類似企業(yè)之間形成足夠的差異化。此時(shí)，就算有更出色的同類新產(chǎn)品在市場(chǎng)上出現(xiàn)，出于遷移成本的考慮，企業(yè)原有用戶也會(huì)放棄嘗試使用新產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。

　　這就是眾包模式產(chǎn)生的用戶社區(qū)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

　　全面營(yíng)銷價(jià)值

　　市場(chǎng)營(yíng)銷包含5個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成要素，分別為產(chǎn)品創(chuàng)新能力、質(zhì)量管理能力、品牌管理與營(yíng)銷傳播能力、銷售管理能力和顧客關(guān)系管理能力。迄今為止，眾包模式最為人忽視的一點(diǎn)，就是其在價(jià)值傳播過程中發(fā)揮的作用。

　　讓我們重新審視一下維基百科這個(gè)眾包的典型例子，不難發(fā)現(xiàn)，早期維基百科獲得迅速成功的一個(gè)重要原因，就在于其價(jià)值傳播途徑的自我復(fù)制性。

　　不少百科全書詞條的貢獻(xiàn)者，都會(huì)與同事、朋友分享這個(gè)很酷的新網(wǎng)站，或是炫耀自己創(chuàng)建的詞條。通過把用戶提交內(nèi)容直接、毫無刪節(jié)的吸收成為自身一部分，維基百科獲得了內(nèi)容貢獻(xiàn)者的認(rèn)同與歸屬感，而后者又自然成為了維基百科的代言人與傳播工具。

　　2005年樂高積木玩具公司推出虛擬的“樂高工廠”，允許用戶下載軟件設(shè)計(jì)自己的模型，再將設(shè)計(jì)圖上傳到樂高網(wǎng)站并進(jìn)行購買。如果用戶提供的設(shè)計(jì)特別出色，樂高還會(huì)將其加入自身產(chǎn)品序列，提供給其他玩家選購。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前由樂高玩家設(shè)計(jì)的積木玩具，數(shù)量已經(jīng)超過10萬個(gè)。這些樂高玩具的業(yè)余設(shè)計(jì)者，構(gòu)成了樂高顧客價(jià)值傳播鏈條上的中間環(huán)節(jié)，是樂高玩具口碑營(yíng)銷的中堅(jiān)力量。

　　同樣的情形，也出現(xiàn)在諸如Threadless這樣其他采用眾包模式的企業(yè)身上。

　　盡管用戶成為產(chǎn)品推廣者的例子并不鮮見，但在眾包模式中，當(dāng)用戶以產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造者的姿態(tài)出現(xiàn)時(shí)，其推廣產(chǎn)品的熱情與可信度，將不可同日而語。

　　在引爆流行的諸多要素中，能夠消除價(jià)值傳播“最后一公里”障礙的“推銷員”們，對(duì)一款產(chǎn)品的普及具有決定性作用。而樂于為企業(yè)產(chǎn)品貢獻(xiàn)智慧的業(yè)余愛好者，無疑是扮演“推銷員”角色最合適的人選。將大量眾包參與者的個(gè)人社交網(wǎng)絡(luò)納入企業(yè)價(jià)值傳播網(wǎng)絡(luò)，從而以極低成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品服務(wù)的推廣普及，是眾包模式為企業(yè)提供的又一大幫助。

　　然而，眾包模式能夠?yàn)椴煌髽I(yè)帶來的幫助，也有差異。

　　對(duì)于Threadless這樣純粹的Web2.0輕公司來說，眾包是立身之本，其重要性已經(jīng)超越了市場(chǎng)營(yíng)銷范疇。而對(duì)于維基百科這樣的非營(yíng)利性組織和YouTube這樣采用廣告模式的企業(yè)來說，眾包在銷售方面的貢獻(xiàn)就很有限。

　　有時(shí)，企業(yè)采用眾包的目的，并非在于提升創(chuàng)新能力或是創(chuàng)造產(chǎn)品價(jià)值。在K68和InnoCentive這樣的眾包項(xiàng)目平臺(tái)上，一些企業(yè)發(fā)布任務(wù)，純粹是出于公關(guān)的需要。

　　例如InnoCentive上2009年11月發(fā)布的一項(xiàng)題為“實(shí)現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)”的任務(wù)描述中，發(fā)包公司介紹最多的是自身技術(shù)平臺(tái)特點(diǎn)以及戰(zhàn)略合作情況，對(duì)于具體的任務(wù)目標(biāo)則語焉不詳。而類似的“公關(guān)型”眾包行為，在積極塑造創(chuàng)新品牌形象的大公司身上也經(jīng)常出現(xiàn)。

　　在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)如空氣般不可或缺的時(shí)代，繼續(xù)忽視眾包對(duì)商業(yè)實(shí)踐的影響，將會(huì)讓反應(yīng)遲鈍的企業(yè)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開。而僅僅希望通過眾包解決一些企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)問題，無疑也是對(duì)眾包模式所能帶來企業(yè)營(yíng)銷變革的忽視。

　　如何結(jié)合自身情況，靈活的拆解運(yùn)用眾包模式為企業(yè)提供的種種武器，是2010年一件值得每位CEO認(rèn)真思考的事。