摘　要：德隆事件盡管已過去幾年了，但如果從公司戰(zhàn)略的角度回顧該事件，其本身是非常值得去探討、總結(jié)和借鑒的。德隆戰(zhàn)略是頗為復(fù)雜的，將闡述部分德隆的戰(zhàn)略管理模式以及思想，并從中得到一些戰(zhàn)略層面的啟示，希望能以此為鑒。

　　關(guān)鍵詞：德?。还緫?zhàn)略；管理

　　1 德隆的發(fā)展概況

　　德隆國際戰(zhàn)略投資集團(tuán)有限公司（簡稱德隆國際）由唐氏四兄弟和其余29個(gè)自然人，于2000年8月在上海浦東成立，注冊資本5億元人民幣。

　　德隆國際絕對控股新疆德隆集團(tuán)和新疆屯河集團(tuán)，再由這二者分別控股合金投資、湘火炬、新疆屯河、天山股份等上市公司。而德隆系內(nèi)的融資平臺(tái)，如德恒證券、新疆金融租賃等金融資產(chǎn)，則由德隆國際直接控制，直至2003年底，德隆旗下公司擁有的總資產(chǎn)高達(dá)222億元。

　　作為一家民營企業(yè)，德隆經(jīng)歷了由經(jīng)營計(jì)劃到經(jīng)營產(chǎn)品、由經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營資本的兩個(gè)重大轉(zhuǎn)變。20世紀(jì)九十年代初，唐氏兄弟在法人股市場獲得豐厚的回報(bào)后，充分領(lǐng)略到了資本市場的巨大魔力，萌生了把產(chǎn)業(yè)和資本相結(jié)合的念頭。德隆在介入“一級市場”和“二級市場”之后，迅速完成了資本的原始積累，隨后開始謀求向投資者身份的轉(zhuǎn)變。

　　在德隆資本擴(kuò)張過程中，核心戰(zhàn)略是“產(chǎn)業(yè)整合”。該戰(zhàn)略的核心思想是以資本運(yùn)作為紐帶，通過企業(yè)購并、整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)引進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品，增強(qiáng)其核心競爭力。為此，唐氏兄弟締造了一個(gè)兩翼并舉的龐大金融產(chǎn)業(yè)王朝：產(chǎn)業(yè)一翼，德隆斥巨資收購了數(shù)百家公司；金融一翼，德隆將金新信托、廈門聯(lián)合信托、德恒證券等納入麾下，為其融資構(gòu)筑了強(qiáng)大的平臺(tái)。

　　憑借著這一精心構(gòu)建但較為粗糙的產(chǎn)業(yè)鏈，德隆在資本市場上講述著一個(gè)又一個(gè)產(chǎn)業(yè)并購的故事。不計(jì)成本的擴(kuò)張，不論好壞的通吃，使德隆帝國迅速擴(kuò)大并更為龐雜，最后整合的結(jié)果是難以產(chǎn)生真正的現(xiàn)金流，長期陷于資金饑渴狀態(tài)，德隆的資金鏈脆弱不堪，終于在2004年的上半年德隆系的資金鏈斷裂，市場上發(fā)生了前所未有的信用危機(jī)，德隆系開始崩盤，構(gòu)筑了十幾年的德隆“大廈”轟然倒塌了。

　　2 德隆戰(zhàn)略的運(yùn)作模式

　　德隆戰(zhàn)略模式就是用金融杠桿來以小博大。如先掌握一家上市的空殼公司，裝入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，大幅抬高股價(jià)，然后通過公開市場融資或者通過(大大升值了的)股票質(zhì)押貸款的方法圈來大量現(xiàn)金，有了現(xiàn)金就可以控制更多上市公司，收購裝入更多優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)（當(dāng)然目前的證券監(jiān)管措施很難再復(fù)制該模式了）。每循環(huán)一次，控制的資金就可以成倍放大。幾個(gè)循環(huán)下來，便能達(dá)到以一博十甚至以一博百的效果。

　　2.1 融資是德隆運(yùn)作的核心

　　自進(jìn)入資本市場伊始，德隆的高速擴(kuò)張便伴隨著同樣高速的融資。幾乎每一次投資，德隆都會(huì)將其設(shè)計(jì)成為更大規(guī)模的融資行為 。

　　德隆最重要的融資平臺(tái)有二：上市公司和各類金融機(jī)構(gòu)。上市公司除了從證券市場上融資之外，更多地是利用上市公司的信譽(yù)，以貸款、擔(dān)保、抵押等形式從銀行獲取資金；而德隆控制的各類金融機(jī)構(gòu)更是成為德隆得心應(yīng)手的提款機(jī)。在所有被占用的資金中，上市公司自身的資金還只占少數(shù)，大多數(shù)的資金是通過擔(dān)保的形式從銀行獲得。

　　在德隆的整個(gè)資金鏈條中，上市公司、非上市企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)被各種擔(dān)保、委托理財(cái)、挪用等關(guān)系連接成一團(tuán)。在這些紛繁復(fù)雜的關(guān)系中，德隆從容地玩著拆東墻補(bǔ)西墻的游戲，大量的資金被調(diào)配于龐大體系中。

　　2.2 盲目的投資消耗著巨額融資

　　代價(jià)高昂的股價(jià)維護(hù)、不加節(jié)制的行業(yè)并購、成本奇高的融資費(fèi)用，這一切都像無底深淵一般，吞噬著德隆的資金——盡管大部分都不是德隆自身的。

　　德隆系老三股的瘋狂漲升曾被視為股市一大奇觀。從德隆入主之后，按照復(fù)權(quán)價(jià)計(jì)算，湘火炬的最高價(jià)曾240元，合金投資230元，新疆屯河也近190元。高度控盤的股票無法變現(xiàn)，但高位的股價(jià)卻需要大量資金去維持。德隆為支撐股價(jià)每年付出的成本高達(dá)8億元，老三股套牢了德隆數(shù)十億的資金。

　　德隆的并購花費(fèi)更加驚人，在將多家上市公司收入囊中后，這些上市公司又無一例外地開始了大量的投資活動(dòng)。德隆并購的目標(biāo)多達(dá)數(shù)十個(gè)行業(yè)。在德隆國際的總資產(chǎn)中，大部分是通過并購形成。在高速并購活動(dòng)中，大量的資金沉淀為流動(dòng)性較差的資產(chǎn)。

　　德隆為融資所付出的代價(jià)也是巨大的。在向社會(huì)融資時(shí)，一般融資年利率都在13%以上，甚至到20%的利率。在融資成本上面，每年至少也要付掉幾十個(gè)億。用短期融資來支持長周期項(xiàng)目，“短融長投”埋下了危機(jī)的種子。

　　3 德隆戰(zhàn)略失敗的原因剖析

　　3.1 產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略成為缺乏支撐的空中樓閣

　　德隆所整合的多為傳統(tǒng)制造業(yè)，這些行業(yè)投入大，見效慢，回收周期長，沒有相應(yīng)期限的融資做支撐，資金鏈很容易出問題，但德隆是依靠大量短期融資拼湊，短融長投，風(fēng)險(xiǎn)不言而喻。當(dāng)融資鏈條斷裂時(shí)，德隆才發(fā)現(xiàn)，遠(yuǎn)水是解不了近渴的。

　　借助上市公司，德隆進(jìn)行了大量未披露的抵押、擔(dān)保，從銀行套取資金；借助金融機(jī)構(gòu)，德隆違規(guī)吸納了巨額民間資金。這些資金固然為德隆的快速擴(kuò)張?zhí)峁┝速Y本，但同時(shí)也使德隆的償債能力岌岌可危。

　　同時(shí)，德隆所整合的產(chǎn)業(yè)并沒有帶來足夠的現(xiàn)金流，其現(xiàn)金收支入不敷出。

　　3.2 企業(yè)家俱樂部的人才戰(zhàn)略演變成了金融玩家游樂場

　　盤子越做越大的同時(shí)，德隆開始大舉招兵買馬。其中既有留任所收購企業(yè)的管理層，也包括大量招攬的海內(nèi)外高級人才。德隆聲稱要打造成企業(yè)家俱樂部。但是，不同文化、不同理念的沖突，也使德隆的管理陷入了某種程度的混亂。

　　德隆內(nèi)部派系林立。跟隨唐氏兄弟創(chuàng)業(yè)的新疆派、從海外空降的海歸派、從各金融機(jī)構(gòu)挖來的金融派、以及在并購過程中吸收的各種雜派，在德隆體系中各自為政，缺乏統(tǒng)一調(diào)配和指揮。

　　3.3 過分依賴?yán)先蔀橘Y本市場戰(zhàn)略埋下了隱患

　　由于乏人參與，老三股的變現(xiàn)問題成為德隆永遠(yuǎn)的心病。德隆曾經(jīng)研究如何制造題材，以幫助德隆在老三股上全身而退的方案。

　　3.4 不切實(shí)際的洋為中用戰(zhàn)略也是導(dǎo)致失敗的原因

　　上世紀(jì)九十年代中后期，德隆受海歸派的影響，模仿摩根士丹利，通過并購低市盈率資產(chǎn)來獲取股市回報(bào)，花重金涉足一些看起來并不熱門的傳統(tǒng)行業(yè)，這些行業(yè)所在的企業(yè)本身市場占有率大，并能與德隆既有產(chǎn)業(yè)形成上下游產(chǎn)業(yè)鏈。

　　德隆相信德隆系已大到成為市場的一部分，“too big to fail”，即龐大到不可能失敗。然而投資回報(bào)周期長短搭配不當(dāng)，持續(xù)的并購和后續(xù)管理費(fèi)用都只能靠融資解決，當(dāng)資金鏈一旦斷裂，德隆便回天乏力。德隆海歸派的低市盈率戰(zhàn)略終于失敗。

　　3.5 盲目產(chǎn)融結(jié)合的惡果最終導(dǎo)致德隆的衰敗

　　德隆系經(jīng)過一番精心資本運(yùn)作，控制了5家以上的金融機(jī)構(gòu)，形成一個(gè)所謂的德隆金融帝國。大批金融機(jī)構(gòu)在迅速擴(kuò)大德隆系融資能力的同時(shí)，也為其帶來了巨大的風(fēng)險(xiǎn)，如德隆系金額龐大的委托理財(cái)，其隱含的風(fēng)險(xiǎn)就已經(jīng)超過了德隆的承受能力。那些在實(shí)業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)取得一定成績的企業(yè)家，千萬不要低估金融業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　4 德隆戰(zhàn)略的幾點(diǎn)啟示

　　4.1 如何處理實(shí)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和資本運(yùn)作戰(zhàn)略的關(guān)系

　　德隆的經(jīng)營戰(zhàn)略模式始終是以資本運(yùn)作為核心，實(shí)業(yè)經(jīng)營作為輔助手段，未很好的處理實(shí)業(yè)發(fā)展與資本運(yùn)營的關(guān)系。除老三股具有一定的實(shí)業(yè)規(guī)模外，大多數(shù)通過并購整合過來的企業(yè)如子公司、孫公司仍停留在“資本市場概念”的階段，很難提及規(guī)模經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)化和產(chǎn)品運(yùn)作。成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)證明，資本運(yùn)作始終圍繞實(shí)業(yè)而發(fā)展，實(shí)業(yè)做強(qiáng)做大才是可持續(xù)發(fā)展之根本所在，企業(yè)才可以基業(yè)長青，從優(yōu)秀到卓越。

　　4.2 如何處理做大與做強(qiáng)的關(guān)系

　　在面對眾多機(jī)遇的時(shí)候，德隆過于貪多求快，以致對于宏觀環(huán)境的變化預(yù)計(jì)不足。在企業(yè)大規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，需要面對的是高昂的融資成本、快速增長的管理成本，而產(chǎn)業(yè)整合的效應(yīng)又必須在很長的一段時(shí)期后才得以顯現(xiàn)，于是德隆的現(xiàn)金流便出現(xiàn)了問題，一旦融資渠道不通暢，企業(yè)越大越難以轉(zhuǎn)動(dòng)，再大的企業(yè)也抗不住現(xiàn)金斷流。在德隆所涉及的多個(gè)產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)規(guī)模大了，現(xiàn)金流十分緊張，企業(yè)并沒有做強(qiáng)。企業(yè)必須明確自己的主業(yè)是什么，而后全力在這一領(lǐng)域內(nèi)做專、做精，這是企業(yè)做強(qiáng)的必要基礎(chǔ)。企業(yè)做到本行業(yè)的最強(qiáng)之后，自然就做大了，而且能夠長期持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展 

　　4.3 如何處理長期投資、中期投資和短期投資的關(guān)系

　　唐萬里本人也公開表示德隆在長、中、短期投資組合及其對投資節(jié)奏的把握的確欠佳，主要表現(xiàn)在：注重了橫向的、內(nèi)容方面的互補(bǔ)性的投資，如金融和產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈之間的互補(bǔ)，而忽略了在投資節(jié)奏方面的結(jié)構(gòu)安排，即長期、中期、短期投資的比例結(jié)合不盡合理，長期投資的比重過大，影響了資產(chǎn)的流動(dòng)性；更多地看到富有誘惑力的投資機(jī)會(huì)和產(chǎn)業(yè)整合機(jī)遇，忽視了公司高速成長帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)。然而當(dāng)這些認(rèn)識還未能實(shí)現(xiàn)，危機(jī)就完全爆發(fā)出來了。所以，合理安排企業(yè)長、中、短期投資的比例組合，明確什么是金牛、劣犬，選擇培育好未來的明星產(chǎn)業(yè)，這樣一來，適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)出現(xiàn)時(shí)，才有能力把握機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)新的跨越和可持續(xù)發(fā)展。

　　4.4 如何處理產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌的關(guān)系（品牌戰(zhàn)略）

　　德隆的企業(yè)品牌是夠響亮的，但德隆的產(chǎn)品品牌卻很少人知道。同時(shí)，德隆的企業(yè)品牌建設(shè)也存在著很大的問題，表現(xiàn)在與投資者、大眾溝通得很不夠。德隆的危機(jī)是信任危機(jī)，最后影響了公司的市場信譽(yù)，直接導(dǎo)致了崩盤。從德隆品牌建設(shè)的誤區(qū)可以看出，產(chǎn)品品牌強(qiáng)不強(qiáng)，大眾能否長期在產(chǎn)品市場上看到并認(rèn)可，對于一個(gè)企業(yè)來說是實(shí)力的象征，而做好產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌的統(tǒng)一則是企業(yè)公信力的最佳表現(xiàn)。

　　4.5 如何處理粗放式管理與精細(xì)化管理的關(guān)系（企業(yè)文化戰(zhàn)略）

　　德隆所主張的企業(yè)文化就是其一直倡導(dǎo)的“整合”的文化，海納百川，無疑是優(yōu)秀的，其理念之新、志向之高遠(yuǎn)深深吸引了一大批各行業(yè)的精英人物。但企業(yè)文化需要深厚的積淀、歲月的磨洗、危難的考驗(yàn)才能稱之為文化。德隆從初創(chuàng)以來也不過十幾年，從企業(yè)文化理論角度上講，正處于企業(yè)文化的形成期。正是缺乏歲月的積淀，才使得“整合”的成效不顯著，甚至有一些負(fù)面效應(yīng)。由于公司的高成長性，使德隆整合產(chǎn)業(yè)的過程中未能及時(shí)消化內(nèi)部存在的管理問題，如有的下屬公司管理不規(guī)范；內(nèi)部溝通不夠，員工對公司缺乏全面理解；不同文化、理念的團(tuán)隊(duì)（海歸派與本土成長的企業(yè)家）之間溝通成本非常高，公司人才結(jié)構(gòu)有待進(jìn)一步優(yōu)化；激勵(lì)機(jī)制需要細(xì)化等等。

　　加強(qiáng)精細(xì)化管理，首先必須實(shí)現(xiàn)個(gè)人英雄式的領(lǐng)袖風(fēng)格向沉靜領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變；其次加強(qiáng)不同文化、理念的團(tuán)隊(duì)之間的溝通，統(tǒng)一到公司的企業(yè)文化上來；最后是關(guān)注細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)決定成敗。

　　參考文獻(xiàn)

　?。?］唐立久,張旭.解構(gòu)德?。跰］.杭州： 浙江人民出版社 2005.9.

　?。?］尚言，方向明.德隆戰(zhàn)略［J］.競爭力，2005，（7）.