企業(yè)做大了，不缺資金，走出去，收購(gòu)兼并，把“老外”的企業(yè)吃下來(lái)，做到更大更強(qiáng)。這聽(tīng)起來(lái)十分愜意，特別是在如今危機(jī)盛行之時(shí)，兼并的價(jià)格門檻被大大降低，嚴(yán)格的收購(gòu)審批也有所松動(dòng)，正是有實(shí)力的中國(guó)企業(yè)揚(yáng)名立萬(wàn)之時(shí)。恐怕在這樣煽動(dòng)下，少有企業(yè)家還能抵制所謂“抄底”的誘惑，他們并不清楚，那看似甜美的果子，其實(shí)未必就那么好啃。

　　最鮮活的失敗案例莫過(guò)于上汽與雙龍的聯(lián)姻。超過(guò)5億美元的收購(gòu)成本換來(lái)了51%的絕對(duì)控股，一時(shí)間被傳為中國(guó)車企走向國(guó)際的佳話。但實(shí)際上，上汽卻一直未能完成真正的融合。

　　一開(kāi)始，雙龍的工會(huì)便以罷工等形式要挾上汽提高工資及福利。周旋之中，上汽也無(wú)暇改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一的痼疾，造成雙龍被市場(chǎng)淘汰，瀕臨倒閉邊緣。后來(lái)，上汽更被冠以“竊取韓國(guó)汽車技術(shù)”之名，送上法庭。最終，上汽不得不撤出雙龍，負(fù)擔(dān)可能超過(guò)10億元的損失以及多年“省吃儉用”，全心投入雙龍的辛勞。難怪上汽董事長(zhǎng)胡茂元只能用“一言難盡”來(lái)表達(dá)對(duì)雙龍的萬(wàn)千無(wú)奈。

　　即便大牌美食好吃又劃算，可是如果大塊朵頤之后消化不掉，最終只可能撐壞自己。好在決策層已經(jīng)看出這種急于抄底的態(tài)勢(shì)，頻發(fā)警示，國(guó)企出海已經(jīng)變得更加冷靜和務(wù)實(shí)，然而缺乏約束的民企卻依然有盲目出海的沖動(dòng)。

　　近日便有報(bào)道稱，一位浙江郭姓商人已經(jīng)出資7.5億元人民幣，參與收購(gòu)一家名為CASSADIS.MINI.T的意大利銀行。不知他是否了解，眾多意大利企業(yè)已出現(xiàn)資金鏈危機(jī)，銀行將不得不面對(duì)呆壞賬急升的現(xiàn)實(shí)；是否也清楚意大利金融機(jī)構(gòu)管理混亂以及效率低下的不良口碑。恰逢危機(jī)深重之時(shí)，意大利政府卻有針對(duì)性地在江浙努力招商，又是否有促成“逆向選擇”之嫌？ 盛宴或是陷阱，不知這位商人能有幾成把握。

　　與其這樣，還不如學(xué)學(xué)用友軟件，主動(dòng)放棄出海并購(gòu)的機(jī)會(huì)，在自己的土地上精耕細(xì)作。

　　去年，手握重金的用友曾希望收購(gòu)一家國(guó)際知名同行。期間，該同行將并購(gòu)價(jià)一降再降，負(fù)責(zé)盡職調(diào)查的高盛也極力促成此筆交易。甚至與用友關(guān)系頗佳的微軟還主動(dòng)請(qǐng)纓，愿出10億美元幫助收購(gòu)，代價(jià)不過(guò)是用友10%的股份。要知道，一旦完成合并，用友便可以實(shí)現(xiàn)從國(guó)內(nèi)向世界的巨大跨越，誘惑不可謂不大。

　　然而用友卻保持了克制和冷靜。仔細(xì)考量下，合并后裁撤全球數(shù)十家分部巨額遣散費(fèi)，難以把握各地的文化及法律差異，缺乏足夠的人才實(shí)現(xiàn)全球化后的對(duì)接……最終，用友選擇了放棄并購(gòu)“甜果”，轉(zhuǎn)而集中精力投入到軟件研發(fā)上。

　　2009年初，得以推出NC5.5的新版本，針對(duì)危機(jī)教訓(xùn)和政策新規(guī)，調(diào)整了內(nèi)控和管理策略，贏得了用戶的好評(píng)，鞏固了用友在國(guó)內(nèi)的地位。另外，還用節(jié)約下的資金加緊兼并國(guó)內(nèi)互補(bǔ)性軟件企業(yè)，加快完善用友軟件的各項(xiàng)功能。這樣的結(jié)果豈不更為合理？

　　其實(shí)，出海并購(gòu)沒(méi)有錯(cuò)，關(guān)鍵在于如何判斷和考量并購(gòu)的機(jī)會(huì)。而近期ADP針對(duì)上海華業(yè)的收購(gòu)便可以提供一些不錯(cuò)的思路。

　　作為世界最大的業(yè)務(wù)外包方案提供商，ADP年收入高達(dá)90億美元，充裕的現(xiàn)金保障了它在收購(gòu)市場(chǎng)上的強(qiáng)勢(shì)地位。但ADP卻仍然秉承審慎收購(gòu)的策略。自2006年在上海設(shè)立辦事處以來(lái)，ADP一直在尋求適合并購(gòu)的HRO（人力資源外包）企業(yè)，經(jīng)過(guò)多方接觸和數(shù)論篩選，終于將目光落在了上海華業(yè)身上。

　　首先，華業(yè)在國(guó)內(nèi)擁有豐富的用戶網(wǎng)絡(luò)，特別是中小企業(yè)方面的資源，可以成為ADP拓展在華業(yè)務(wù)的有益補(bǔ)充。其次，華業(yè)所涉HRO一直在模仿ADP的商業(yè)模式，使得雙方的理念、做法十分接近，大大減小了業(yè)務(wù)對(duì)接的困難。再次，華業(yè)業(yè)務(wù)雖大，但員工不過(guò)數(shù)十人，從業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富，大大降低了人員整合的成本。

　　正如ADP副總裁Manny Cofresi所說(shuō)：“兼并收購(gòu)最終要尋求公司的融合，事前考察各方面契合度，才是決定成敗的關(guān)鍵。”

　　既然如此，為什么意欲出海的企業(yè)不合計(jì)出一個(gè)策略同盟？在商會(huì)或行會(huì)的旗下設(shè)立一個(gè)專門組織，由這些企業(yè)共同出資，可以聘用專注于兼并收購(gòu)的社會(huì)學(xué)家、法律專家和投行人士提供更有針對(duì)性的咨詢服務(wù)，同時(shí)也可以從中尋覓趣味相投的伙伴建立收購(gòu)聯(lián)盟，利益可以共享，風(fēng)險(xiǎn)可以共擔(dān)。特別是對(duì)于目前眼界還不夠開(kāi)闊的民企，這樣合作機(jī)制的“卡特爾”不失為提高海外并購(gòu)成功率的最佳途徑。