摘要：在日趨激烈的競爭環(huán)境中，對母子公司管控這個話題的關(guān)注達(dá)到了新的高度，企業(yè)集團(tuán)化管理的作用日漸突出，而我國企業(yè)集團(tuán)化管理體制相對落后，提高其集團(tuán)化管理水平迫在眉睫。本文針對我國企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)狀，提出在母子公司管控中財務(wù)控制的地位和措施。

　　關(guān)鍵詞：集團(tuán)化管理；母子公司管控；財務(wù)控制

　　一、集團(tuán)化管理體制的概念及實施意義

　　在計劃經(jīng)濟(jì)時期，企業(yè)經(jīng)營如小河行舟，不存在大量不確定因素，只要順流而下，在國家下達(dá)的計劃指標(biāo)范圍內(nèi)即可；在如今的市場經(jīng)濟(jì)時期，對外開放讓市場這個平臺變得無限廣大，企業(yè)經(jīng)營如大海航船，不確定的風(fēng)險因素如難測的天氣和海道讓人時刻擔(dān)憂，那么船只的大小、裝備的精良程度就決定了航行的抗風(fēng)險能力。對于目前如此多的大企業(yè)進(jìn)行合并、重組，走集團(tuán)化道路就不難理解了。

　　集團(tuán)化管理體制是指建立在公司制基礎(chǔ)上的集團(tuán)母公司對子公司的管理體制，也就是人們常說的母子公司管控。母子公司管控強(qiáng)調(diào)“集團(tuán)化”這個概念，通過集團(tuán)化管理運(yùn)作，可以實現(xiàn)企業(yè)資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)，提高整個集團(tuán)的創(chuàng)新能力和綜合競爭能力，并同時取得規(guī)模效益、協(xié)同效益。

　　二、財務(wù)控制在集團(tuán)化管理體制中占樞紐地位

　　在集團(tuán)化管理體制中，也就是在母子公司管控體系中，財務(wù)管控是重中之重，因為財務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)是母子公司管控是否成功的重要標(biāo)志，所有公司的經(jīng)營成果及資產(chǎn)負(fù)債狀況最終都得反映到數(shù)字上，所以，財務(wù)控制是母子公司管控的核心，占據(jù)樞紐地位。

　　創(chuàng)辦企業(yè)的目的是為了擴(kuò)大財富，企業(yè)的價值在于它能給投資者帶來增值，因此，企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)該是“企業(yè)價值最大化”或者“股東財富最大化”。如何實現(xiàn)股東財富最大化？在財務(wù)管理方面，建立、健全財務(wù)監(jiān)控機(jī)制，是行之有效最佳措施。通過各項指標(biāo)控制，保證子公司的資本結(jié)構(gòu)良好，各企業(yè)運(yùn)作符合企業(yè)集團(tuán)的整體利益，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)性發(fā)展。

　　三、如何實施財務(wù)控制

　　目前，廣大的集團(tuán)公司迫切需要構(gòu)建一個適應(yīng)集團(tuán)化發(fā)展的財務(wù)監(jiān)控體制，及時堵住各種財務(wù)失控的漏洞，發(fā)揮財務(wù)管理的作用，最終達(dá)到使其所屬子公司成為集團(tuán)公司新的利潤增長點的目標(biāo)。集團(tuán)公司如何實施對子公司的財務(wù)控制，應(yīng)當(dāng)從三方面入手：

　　（一）事前控制——建立科學(xué)、可行的財務(wù)預(yù)算

　　1、目前企業(yè)現(xiàn)狀、預(yù)算情況。在集團(tuán)公司里面常常會發(fā)生如下的財務(wù)現(xiàn)狀：1年的業(yè)務(wù)收入是上百億元，但是財務(wù)報表里面的經(jīng)營利潤卻經(jīng)常處在盈虧臨界點，問題出在哪里了呢？集團(tuán)總裁總感覺處處有問題，可如何解決，不知道是該抓點還是該抓面。其實解決該問題的方法并不復(fù)雜，只需要在原有財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上做一些可控成本的控制調(diào)整，成本費用支出控制住了，自然就可以實現(xiàn)目標(biāo)利潤。

　　預(yù)算是母公司對子公司實施有效財務(wù)控制的重要手段。而目前大部分企業(yè)的預(yù)算管理是年初做，實際執(zhí)行超過了，也無人管理，年末的時候既沒有人做預(yù)算分析、執(zhí)行評價，也沒有人對預(yù)算的偏離進(jìn)行可行性分析，當(dāng)然也就無法實施糾偏措施，財務(wù)預(yù)算成為一紙空文。

　　2、如何確保預(yù)算的可控性和可執(zhí)行性。首先，要建立起集團(tuán)財務(wù)預(yù)算管理的整體結(jié)構(gòu)，不要使預(yù)算僅僅淪為一個財務(wù)數(shù)據(jù)，一定要和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一。將集團(tuán)公司本年度的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，分解到每一層責(zé)任單元，使得每一個公司、部門，每一個車間、班組都知道今年自己的任務(wù)是什么。集團(tuán)公司（母公司）在財務(wù)預(yù)算控制體系中要起到統(tǒng)帥作用，根據(jù)集團(tuán)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，制定預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各子、分公司編制年度財務(wù)預(yù)算，并匯總?cè)瘓F(tuán)財務(wù)預(yù)算，使預(yù)算與集團(tuán)公司的經(jīng)營目標(biāo)相匹配；其次，是控制預(yù)算報表的填制過程，要細(xì)化保證這個體系中的每一數(shù)據(jù)能達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)，因為每一個企業(yè)是否能完成預(yù)期目標(biāo)，取決于當(dāng)年每個項目是否按預(yù)算執(zhí)行，所以預(yù)算的編制是應(yīng)該深入到企業(yè)經(jīng)營活動中去。各預(yù)算執(zhí)行部門按照企業(yè)的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細(xì)的本部門財務(wù)預(yù)算方案進(jìn)行上報。

　　實際工作中不僅要拓寬財務(wù)預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，還應(yīng)加大財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。

　?。ǘ┦轮锌刂?mdash;—委派財務(wù)總監(jiān)、建立內(nèi)審、控制預(yù)算執(zhí)行

　　1、委派財務(wù)總監(jiān)。財務(wù)總監(jiān)委派制度是在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況下產(chǎn)生的，是母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財務(wù)部門的人員編制，實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的一種財務(wù)控制制度與方式。由于財務(wù)總監(jiān)是獨立于被監(jiān)督單位和企業(yè)的，個人利益與企業(yè)利益沒有任何直接關(guān)系，與企業(yè)經(jīng)理人沒有從屬關(guān)系，從而確保了工作的獨立性。

　　2、建立內(nèi)部審計制度。大型企業(yè)基本都建立了內(nèi)審機(jī)構(gòu)，內(nèi)部審計監(jiān)督工作貫穿于企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的始終。通過實施科學(xué)、有效的內(nèi)部審計監(jiān)督可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，了解企業(yè)經(jīng)營管理水平及經(jīng)營現(xiàn)狀，證實企業(yè)經(jīng)營成果和財務(wù)成果。

　　內(nèi)部審計的作用，首先是通過風(fēng)險評價，及時做出風(fēng)險預(yù)警，保證高級管理者和董事會知曉公司經(jīng)營所面臨的重要風(fēng)險，以及時制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對程序進(jìn)行管理，防患于未然；其次，通過審查和評價被審計單位經(jīng)營管理活動的效益性、效率性和效果性，促使其改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)股東價值最大化；再次，科學(xué)、有效的內(nèi)部審計能證實企業(yè)財務(wù)收支是否真實、合法和完整，保證公司財產(chǎn)安全和合理、有效使用；最后，集團(tuán)組織的內(nèi)部聯(lián)查，可以增加互相學(xué)習(xí)的機(jī)會，推廣集團(tuán)內(nèi)的先進(jìn)經(jīng)驗，借鑒兄弟單位的成功案例，使年輕企業(yè)少走彎路。

　　3、做好預(yù)算的事中控制。編制預(yù)算難，控制預(yù)算執(zhí)行更難！只有實施有效的預(yù)算控制，財務(wù)預(yù)算的作用才能全面發(fā)揮。各預(yù)算執(zhí)行部門要定期報告財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，對預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度與計劃進(jìn)行對比分析，看預(yù)算執(zhí)行是否按規(guī)定進(jìn)行，是否有追加追減事項，對新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，要特別注重查找原因，及時提出調(diào)整意見，經(jīng)集團(tuán)公司審核通過后，建立預(yù)算外支出申請單或修改原預(yù)算，以保證預(yù)算的可執(zhí)行性，并確保各項收支按照預(yù)算安排進(jìn)行。

　　4、其他措施。選擇合理的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式，處理好集團(tuán)公司和子公司之間的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。在適度集權(quán)的基礎(chǔ)上，從集團(tuán)全局出發(fā)，加強(qiáng)對投資決策、籌資決策、成本控制等問題的研究，通過各種形式的內(nèi)部市場化建設(shè)，以及內(nèi)部結(jié)算中心的建設(shè)來優(yōu)化財務(wù)管理行為。集團(tuán)財務(wù)管理應(yīng)廣泛應(yīng)用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)，加快信息的集成化速度及無紙化辦公，使企業(yè)有限的資源得到充分的發(fā)揮，以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

　　（三）事后控制——財務(wù)績效評價、職工薪酬掛鉤

　　1、績效評價。績效評價是為了提高企業(yè)管理水平，是一種監(jiān)督手段，也是一種激勵手段，它本身是對計劃、任務(wù)執(zhí)行情況的檢查，同時也與職工利益掛鉤，因此還具有激勵作用。其中，財務(wù)績效評價是對企業(yè)目標(biāo)、財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程的評價，它雖然反映為數(shù)字，但它是動態(tài)的，具有很強(qiáng)的導(dǎo)向性，不是簡單的“秋后算賬”，評價的結(jié)果，將直接影響到下一年度的工作傾向。所以，財務(wù)績效評價結(jié)果的恰當(dāng)與否至關(guān)重要，應(yīng)保持公正。

　　2、獎懲機(jī)制。一個企業(yè)的獎懲機(jī)制是企業(yè)文化的重要組成部分，他是對職工行為的塑造，對集團(tuán)公司來說獎懲也尤為重要。通過績效考核管理給每一個單位都賦予戰(zhàn)略任務(wù)，通過為每一單位制定有效的績效目標(biāo)，實現(xiàn)總目標(biāo)的層層分解，因為目標(biāo)的實現(xiàn)與職工本體利益掛鉤，很容易實現(xiàn)壓力的有效向下傳遞，從而使得單位、部門和職工的努力與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)總目標(biāo)的達(dá)完成。事后控制要形成以目標(biāo)責(zé)任為載體、以考核評價為核心、以激勵約束為根本的運(yùn)行機(jī)制。