科學的財務管理、豐富的融資經(jīng)驗、高超的成本手法及有效的風險管控成就了殼牌的百年基業(yè)，以及其在中國的不斷收獲。

　　2011年6月20日，荷蘭皇家殼牌集團（以下簡稱“殼牌公司”）宣布與中石油集團簽署全球建井合資企業(yè)合作協(xié)議，中國石油和殼牌各持股50%，這是兩家大型石油公司在上游戰(zhàn)略合作的又一次重大進展，目的是滿足世界對價格可承受的較清潔能源不斷增長的需求。

　　這標志著已經(jīng)有超過百年歷史的石油巨頭新觸角的延伸。目前殼牌公司足跡遍布全球，在100多個國家和地區(qū)開展業(yè)務，是石油化工、公路運輸燃料、潤滑油、航空燃料及液化石油氣的主要銷售商。在2011年《財富》世界500強排行榜中位居第二。

　　目前擔任殼牌中國勘探與生產(chǎn)有限公司（以下簡稱“殼牌中國”）CFO的葉軍即將擔任新合資企業(yè)的CFO.已經(jīng)在殼牌公司工作10年的葉軍深刻理解了這家百年老店的長壽基因，并在接受《首席財務官》雜志的獨家專訪時分享了殼牌龐大業(yè)務背后高超的融資和管理經(jīng)驗。

　　財務變革

　　2005年7月20日，在兩大母公司董事會合并方案獲得通過后，荷蘭皇家和殼牌運輸正式統(tǒng)一，成立荷蘭皇家殼牌石油公司，從而結束了殼牌長達98年歷史的“雙董事會”的二元化結構。

　　簡化后的新結構呈流線型，讓決策制定機制更順暢，使得殼牌更富有競爭力。在結構調整之后，殼牌的財務體系和制度也發(fā)生了巨大的變化。據(jù)葉軍的介紹，在2008年之前，殼牌集團有70多個不同的財務系統(tǒng)。“目前計劃逐漸減少并集中為四個。這將大幅度減少現(xiàn)有系統(tǒng)的復雜性并提高效率。其次，在全球設立了五個財務共享中心（馬來西亞、菲律賓、印度、匈牙利及英國），集中處理公司內(nèi)部的所有財務日常事務性工作。隨著更多事務性的財務工作轉移到全球各個財務共享中心，對財務人員多元化及整體素質要求也發(fā)生了變化，各國的財務人員需要積極支持各個業(yè)務部門的項目開發(fā)及管理。”

　　殼牌公司的業(yè)務覆蓋全球100多個國家，業(yè)務部門分為上游、下游及項目和技術三大板塊，每一板塊相對獨立，分別向集團CEO匯報。財務部門的設置基本與業(yè)務部門一致，例如在中國設有上游公司和下游公司，分別有獨立的財務部，各自支持所在業(yè)務部門的發(fā)展，但又相對獨立，分別向負責亞太地區(qū)的上下游財務CFO匯報。

　　葉軍所在的殼牌中國勘探與生產(chǎn)有限公司即是上游公司。“上游財務部的主要工作是編制預算與業(yè)務計劃，風險控制及費用管理，公司治理及業(yè)績考核。”葉軍表示財務全球化管理的優(yōu)勢在于統(tǒng)一規(guī)范，能最大化地利用集團內(nèi)的已有資源，避免各種流程規(guī)章制度的重復。同時也能發(fā)揮集成作用，短時間內(nèi)調集最優(yōu)秀的人員支持項目的開發(fā)。例如在2009年的中石油就四川非常規(guī)天然氣項目的產(chǎn)品分成合同的談判中，殼牌公司從全球召集了最強的談判小組，這些談判代表分別來自馬來西亞、荷蘭及中國的法律、商務及財務等部門的人員，葉軍作為財務代表也參與其中。最終這個談判在三個月之內(nèi)就完成了，為殼牌與中石油后來的全面合作打下了堅實的基礎。

　　當然，全球化管理有利也有弊。葉軍認為全球化管理最大的壞處是缺乏足夠的靈活性，反應太慢，這一點在如今商機稍縱即逝的世界里有時是非常關鍵的。不過他也坦誠，正是這種“慢條斯理”讓殼牌在最大限度上避免了因“一時沖動”可能引起的錯誤。

　　不容易的項目融資

　　殼牌公司的資金政策相對穩(wěn)健，資產(chǎn)負債率一直保持在15%以內(nèi)。整個集團資金實行全球統(tǒng)一化集中管理，目前擁有紐約，倫敦，新加坡，里約熱內(nèi)盧等資金中心。

　　早在2004年，當時擔任殼牌中國司庫的葉軍就在中國與工商銀行緊密合作，積極推廣并實施了“資金池”項目，成功地歸集了殼牌在華的幾十家企業(yè)的資金，解決了部分公司資金富裕閑置，部分公司“債臺高筑”的情況。葉軍剛剛擔任殼牌中國司庫時發(fā)現(xiàn)一個很奇怪的現(xiàn)象，一方面一些公司在各個銀行有十幾億元現(xiàn)金存款，另一方面一些公司又從各家銀行有十幾億元的貸款。“這樣每年帶來的息差損失就上達百萬元。”利用現(xiàn)金池的項目一舉解決了這一現(xiàn)象，當年就全部歸還所有的十幾億元銀行貸款，為公司節(jié)省了大量的融資費用。

　　殼牌公司在中國按照上下游業(yè)務特點及合作方式實行靈活的多種融資方式。由于下游業(yè)務主要是成熟的技術及市場其以合資公司為主，資金需求主要以項目融資及銀行貸款為主。而上游業(yè)務由于其高風險、高投入的性質，融資往往由股東直接提供，但這并不意味工作可以有絲毫輕松。“因為項目資金的需求額較大（有時一次性投入高達上億美金），這就需要從一開始就制定嚴密的計劃。并且在具體實施時，又需要準確的預測與及時的調整，才能保證資金到位。股東的錢一點也不比銀行貸款來得容易”，葉軍深有感觸地說。

　　2001年葉軍加入殼牌后，擔任中海殼牌南海石化有限公司融資主管。南海石化項目總投資為42億美元，由海洋石油和殼牌各持股50%.南海石化融資，是當時亞太地區(qū)有史以來成交的最大的私營項目的項目融資。

　　南海石化融資境內(nèi)和境外債務份額規(guī)模高達42億美元，創(chuàng)當時國內(nèi)之最?？偼顿Y40％為股本投資，共注入17.85億美元的基本和備用資金；其余60％來自境內(nèi)和境外商業(yè)銀行以及出口信貸機構提供的約24億美元的銀行貸款，其中包含13億美元14年期長期貸款、84億元14年期人民幣長期貸款。

　　這項融資歷時兩年，涉及英國、美國、法國、西班牙、意大利五個國家，被稱為真正意義上的跨國項目融資。此外葉軍還安排了備用債務融資，由八家國際性商業(yè)銀行提供的七億美元境外融資組成。其中4億美元由五家不同的出口信貸機構提供，包括日本國際協(xié)力銀行提供的直接貸款和美國進出口銀行、荷蘭進出口銀行、德國安宜信用保險公司以及日本貿(mào)易保險公司提供的以境外商業(yè)銀行為受益人的商業(yè)及政治保險。

　　融資效率高、結構復雜、工具創(chuàng)新是此次融資的特點。從發(fā)出融資招標邀請到簽署融資協(xié)議實現(xiàn)融資僅用了三個多月；而通過銀行的貸款安排則解除了股東原有的擔保責任，簡化了項目融資結構，降低了項目融資成本。另外還創(chuàng)新地使用了信托結構等多項金融工具。

　　殼牌公司和海洋石油的合作曾轟動國內(nèi)外，卻鮮有人知道其融資背后的艱辛。“整個融資團隊一共才四五個人，既要說服雙方的股東向一致靠攏，不要動搖猶豫，又要和國內(nèi)國際20多家商業(yè)銀行談判。有時候為了融資的合規(guī)合法，在某一個環(huán)節(jié)上討論的律師就多達20幾人。為了說服國際銀行投資，中間所費的精力簡直難以表述，例如為了證明海龜?shù)纳畈粫茼椖繋淼挠绊?，我們需要帶領他們?nèi)タ春降?。這樣的例子枚不勝舉。”回憶起當年的融資經(jīng)歷，葉軍表示仍然歷歷在目，并且自己受益終身。

　　成本控制不是加減法

　　在葉軍看來，成本控制不是怎樣省錢，而是怎樣花錢的藝術。“成本管理不是簡單的加減法游戲，”葉軍強調，費用也有好壞，合理的部分要積極鼓勵，浪費及不合理的部分才要壓縮。

　　“比如在與中石油合作的長北天然氣項目中，今年原定計劃只打兩口分支水平井。但項目實施過程中，發(fā)現(xiàn)地下儲層有變化，原計劃的兩口分支水平井未達到預計目標，技術部門建議再多打一口分支水平井。這時財務部并不是要一味的按照預定目標和死守成本，立刻回絕技術部門。而是要積極配合各業(yè)務部門分析各種數(shù)據(jù)，測算不同情況的成本及經(jīng)濟效益。”葉軍表示最后的結果是財務部門說服公司上層及合作伙伴拿到費用增加的批準，使得第三口分支水平井圓滿完成。同時作為整個合作區(qū)塊最高產(chǎn)的生產(chǎn)井之一，殼牌長北天然氣項目的多分支水平井技術最近獲得中石油對外合作項目一等獎。

　　當然對于應該節(jié)省的費用，財務部門決不放過。“剛開始長北項目合作時，幾乎所有的關鍵設備及材料都是進口的，費用非常之高。后來財務部門與采購部門緊密合作，大力推廣本土化?，F(xiàn)在我們超過一半的關鍵設備及材料都可以在國內(nèi)采購，大大降低了成本，僅采集樹一項就節(jié)省了20%～30%的費用。”葉軍強調其實在中國制造方面，大有文章可做。“下一步我們不僅要更多地在國內(nèi)項目上推動中國制造，而且要把中國制造推向全世界，推向每一個殼牌項目。如果殼牌所有的全球項目都用上中國制造，這或許是個雙贏的結局。”

　　在全球能源日益枯竭的今天，開發(fā)一口油井的成本越來越高，一方面怎么將成本降下來是個永恒的話題，而另一方面大力開發(fā)非常規(guī)能源則是殼牌新的發(fā)展之路。

　　過去三年，殼牌公司每年用于新項目投資達300億美元，積極為未來的非常規(guī)能源在世界各地布局。目前僅在陸上開發(fā)一口非常規(guī)勘探井的費用就高達上千萬美元，一個項目一旦進入全面開發(fā)期，往往需要打成百上千口井，投入幾十億美金。葉軍強調，“這些投入都是必須的，并不能用成本來進行衡量。”殼牌集團CFO西蒙。亨利（Simon Henry）也在2010年參加天津達沃斯論壇時表示，“如果這些項目成功投產(chǎn)，未來殼牌每年在華的投資額將會達到10億美元。”

　　過去幾年殼牌在華的投資已經(jīng)取得了長足進展，與國有各大石油公司，尤其是中石油的合作也逐漸開花結果。繼2008年長北項目成功為北京奧運會提供清潔的天然氣之后，殼牌與中石油又在四川就致密氣及頁巖氣展開全面合作，以增加天然氣的供應。

　　風險管理是關鍵

　　轟動世界的美國墨西哥灣原油泄漏事件以及最近的渤海灣原油泄漏事件給整個石油行業(yè)及全社會都敲響了一記警鐘。一直身處能源行業(yè)的葉軍頗有感觸的表示，“安全永遠是第一位的，尤其是能源行業(yè)。失去了安全，也就意味失去了信任。”在他看來，事件背后反映的不僅僅是企業(yè)社會責任的問題，還有一個公司的風險管理機制。

　　葉軍分享了在中海殼牌南海項目融資談判中一個不為人知曉的真實故事。“當時有當?shù)孛襟w報道，項目所在地征地移民補償款被當?shù)卮甯刹颗灿茫迕竦囊庖姌O大，媒體的反應也很強烈。融資談判小組積極配合危機處理小組走訪村民，調查情況。用兩三個月的時間及時化解了危機。之后公司到當?shù)厣鐓^(qū)與村民共建學校，教孩子學英語，取得了村民的信任，項目得以順利進行。” 葉軍表示這個事件也為自己以后擔任CFO增強了風險意識和應對的主動性。

　　殼牌公司在全球實施統(tǒng)一的風險管理制度。風險管理是殼牌公司治理框架的核心之一，公司各管理層面定期開展風險分析及討論，并制定風險矩陣表和各種應對方案，這項內(nèi)容也是各業(yè)務部門年終述職報告中的重要一部分。

　　對于高投入的上游業(yè)務，財務非常注重風險矩陣表中“高風險高影響”的風險，每季度跟蹤各種應對方案的實施。比如針對中國目前沒有對頁巖氣勘探與開發(fā)有一套完整的儲量上報方法及總體開發(fā)方案，已有的常規(guī)天然氣法規(guī)又不適應非常規(guī)能源項目開發(fā)的要求。

　　“在殼牌中國，我們每季度召開一次最高層管理會，討論公司面臨的各種風險及應對措施。財務負責協(xié)調并主持討論。首先匯總從各個項目上報來的項目各自的風險；其次進一步提煉并建議中國管理層應該應對的風險；最后跟蹤應對方案并即時向管理層匯報進展。”葉軍說，“為了更好地應對這個風險，我們積極與相關技術及業(yè)務部門和項目中方合作伙伴及中國相關政府部門進行溝通與交流，以便盡早出臺適應頁巖氣勘探與開發(fā)的儲量上報及總體開發(fā)方案批準的辦法。”

　　“我們要充分認識風險，積極管理風險。但是決不能把風險作為不作為的借口。”葉軍強調在這樣高風險、高投入的行業(yè)，可以和應該承擔的風險一定要承擔。

　　此外，葉軍認為風險管理也是有“技巧”的。“比如，我們最近遇到一個煤層氣項目的保險合同需要續(xù)保。按照以前的慣例，所有的保險項目（包括井控）都會入保。但是業(yè)務部門并沒有把井控列在風險矩陣圖上，他們的理由是對煤層氣項目來說，井控的風險很小。”通過與技術及業(yè)務部門的充分討論，最終殼牌中國財務部也認同了這種觀點，并將不再為該煤層氣項目井控保險的建議傳達給集團的保險專家，并得到了認可。“目前我們正在安排新的保單。應用好風險矩陣，專注在最最主要的風險上，不僅可以節(jié)約時間，而且還可以節(jié)約費用。”葉軍經(jīng)常自豪地與不同部門的同事分析自己從這件事上得到的啟發(fā)。

　　從外交官到首席財務官

　　大學畢業(yè)以后葉軍被分配到對外友協(xié)做翻譯，用葉軍的話說就是“傳聲筒”。在做了五年“傳聲筒”之后，不甘寂寞的葉軍毅然決定辭職，從事一些更有“激情”的工作。一直想做銷售的他幸運的被美國摩根大通銀行錄用了，由此進入了和財務密切相關的金融領域。

　　開啟新職業(yè)生涯的葉軍如魚得水，先后在摩根大通、德意志銀行不同的部門工作學習。又一個五年之后，再次感到自己步入瓶頸期的葉軍再次辭職，這次他選擇的是充電。1999年葉軍離開德意志銀行遠赴澳大利亞深造，攻讀金融碩士。“工作10年之后，再次選擇讀書，有很強的針對性，這時就不再是為了學歷而是學以致用。”

　　2001年學業(yè)有成的葉軍回國加入殼牌公司，這一次他打破了五年的“魔咒”，在殼牌的10年先后在六個不同的崗位工作。目前葉軍所帶領的殼牌中國上游業(yè)務財務團隊也非常國際化：既有來自新西蘭、加拿大、荷蘭等國的外籍員工，也有國內(nèi)的同事；既有殼牌總部的代表，也有來自中方項目合作伙伴的派遣人員。“殼牌公司幾乎每一國家的分支機構都有來自世界各地不同膚色、不同語言的人，這種全球多元文化造就了殼牌的世界格局優(yōu)勢。而且多元文化與本土文化的相結合，能夠讓殼牌擺脫由文化斷層帶來的束縛。”作為中國早期一批在外企圈拼搏的人，葉軍對這種文化氛圍很是欣賞。

　　“一個只會發(fā)現(xiàn)問題的CFO是遠遠不夠的，也不稱職。一個好的CFO必須能夠深刻分析并解決別人解決不了的問題，并能和業(yè)務部門換位思考，這樣不僅能夠大大的降低溝通成本，還將有助于解決很多難題。”對CFO一職理解深刻的葉軍即將履任新職位，他表示對新合資公司及殼牌的未來充滿信心，同時也做好了接受任何挑戰(zhàn)的準備。