采訪方軍時，他剛剛從非洲考察項目進展回來。自2010年醞釀轉(zhuǎn)型以來，中國軟件與技術(shù)服務(wù)股份有限公司（以下簡稱“中軟”）頻頻中標(biāo)海外項目。

　　根據(jù)中軟2010年年報顯示，其凈利潤相比2009年同期上升400%以上；最近發(fā)布的三季報顯示，2011年前三季度中軟實現(xiàn)營業(yè)收入14.64億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤8104.99萬元，激增19.57倍。當(dāng)前中軟位居2011年軟件收入百強第22名。對于這樣的排名，方軍表示中軟并不滿意。面對雜志的采訪，中軟CFO方軍對企業(yè)的未來充滿信心，“在‘十二五’期間，中軟發(fā)展目標(biāo)是從收入30多億元增長到100億元。中軟是中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團有限公司（CEC）控股的大型高科技上市企業(yè)，是原國家計委批準(zhǔn)的三大軟件基地中的北方軟件基地。

　　身處高速成長卻盈利能力有待提高的本土軟件行業(yè)方軍認為，在提升公司盈利能力方面，其實CFO可以做的事情非常多。

　　大服務(wù)構(gòu)想下的持續(xù)并購

　　中軟誕生于1980年，是國內(nèi)軟件行業(yè)的先行者之一，主要提供具有自主知識產(chǎn)權(quán)的系統(tǒng)軟件、安全軟件、平臺軟件、各類應(yīng)用軟件以及全方位的解決方案和相關(guān)服務(wù)。自2010年開始，中軟開始進行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，打造大服務(wù)概念，重新進行業(yè)務(wù)分類，分為自主基礎(chǔ)軟件產(chǎn)品、行業(yè)解決方案以及服務(wù)化業(yè)務(wù)。其中云計算就是服務(wù)化業(yè)務(wù)的核心。據(jù)悉云應(yīng)用已經(jīng)在蕪湖智慧城市和浦東軟件園成功應(yīng)用。

　　根據(jù)方軍的介紹，中軟的基礎(chǔ)軟件、行業(yè)解決方案以及服務(wù)化業(yè)務(wù)經(jīng)過多年的積累，都已取得長足發(fā)展。作為公司主營業(yè)務(wù)之一的行業(yè)解決方案與服務(wù)更是一直保持著持續(xù)穩(wěn)健增長，不斷承接綜合性重大工程項目，例如作為中國電子政務(wù)工程的核心系統(tǒng)的金稅工程和金審工程。

　　更值得注意的是，在大服務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)想之下，中軟早在幾年之前就開始進行強化短板式的并購。

　　2008年10月，中軟向武漢達夢投資3000萬元，成為第一大股東。對于這項收購，方軍表示意義非常重大，“達夢的投入增強了中軟基礎(chǔ)軟件的實力，關(guān)鍵是完善了公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈。”根據(jù)資料顯示，達夢數(shù)據(jù)庫是從事數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)研發(fā)、銷售和服務(wù)的專業(yè)化公司，是國內(nèi)最早從事數(shù)據(jù)庫研究的科研機構(gòu)，在數(shù)據(jù)庫領(lǐng)域首屈一指。以數(shù)據(jù)庫管理為核心的基礎(chǔ)軟件是“大服務(wù)”概念中的一部分。雖然自成立以來，中軟一直進行基礎(chǔ)軟件研發(fā)，但伴隨上世紀(jì)90年代業(yè)務(wù)重點的轉(zhuǎn)向，基礎(chǔ)軟件的研發(fā)相對有些緩慢。而就整個信息安全來說，基礎(chǔ)軟件是基礎(chǔ)，定位于“國家信息安全基石”的中軟一直在尋求增強基礎(chǔ)軟件的機會，達夢因此盡收眼底。

　　達夢對于中軟的意義除了業(yè)務(wù)互補之外，還帶來了更現(xiàn)實的“附加值”。2011年6月28日，中軟發(fā)布公告稱公司子公司中標(biāo)軟件、參股公司武漢達夢牽頭實施的多個項目獲得“核高基”等中央財政專項資金合計3.05億元。其中中軟間接獲得的資金約為1.47億元。“核高基”是對核心電子器件、高端通用芯片及基礎(chǔ)軟件產(chǎn)品的簡稱，是2006年國務(wù)院發(fā)布的16個重大科技專項之一。

　　CEC近三年來一直在按國資委要求對所屬企業(yè)進行整合，共分兩批下達548戶企業(yè)整合重組任務(wù)。中軟收購整合長城軟件也是其中的重組任務(wù)之一。2009年12月29日，中軟宣布將以1.33億元收購長城軟件100%股權(quán)。自此困擾中軟長達五年之久的與長城軟件同業(yè)競爭問題終于得以徹底解決。

　　2010年4月21日，中軟宣布完成了對長城軟件的收購。通過此次并購，中軟將把長城軟件納入整體發(fā)展規(guī)劃，在市場、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、人才等多方面實行整合。

　　事實上，去年一年里中軟在戰(zhàn)略布局上的動作非常大，除了進一步收購達夢公司部分股權(quán)外，繼續(xù)增資廣州中軟、上海中軟、中軟融鑫、中標(biāo)軟件，轉(zhuǎn)讓河南中軟、山東中軟等不良資產(chǎn)。在業(yè)務(wù)布局上，組建西南區(qū)域平臺四川中軟公司，完善區(qū)域市場體系，加速區(qū)域信息化建設(shè)步伐。

　　為了保證收購的順暢，中軟通過資本市場在2009年增發(fā)3.9億元，用于收購長城、達夢、中標(biāo)軟。伴隨大刀闊斧的資本動作，方軍作為CFO和同事們一道積極籌劃并進行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整與資源整合。“整合重組是一件非常復(fù)雜的事情。以長城軟件為例，我們原本是競爭對手，那么如何在業(yè)務(wù)上進行整合就相對比較困難。”不過方軍強調(diào)，就整合來說，其中起貫穿作用的肯定是經(jīng)濟紐帶。為了保證整合的成功，方軍逐漸將總部的財務(wù)團隊外派，向所并購的公司及各個分子公司派送財務(wù)總監(jiān)，目前已在長城軟件、達夢、蕪湖置業(yè)、廣州軟件等公司選派了財務(wù)總監(jiān)。財務(wù)上的統(tǒng)一在一定程度上保證了整個整合的進行，方軍的這種做法不僅使得長城軟件在短時間內(nèi)實現(xiàn)了整體架構(gòu)和運行機制的重大調(diào)整，也得到了CEC的肯定。

　　軟研發(fā)，硬約束

　　在“2011中國軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展暨企業(yè)創(chuàng)新高峰會”上，中軟公司連續(xù)第六次榮獲“中國十大創(chuàng)新軟件企業(yè)”稱號，其安全產(chǎn)品《統(tǒng)一終端安全管理系統(tǒng)（UEM）》獲得“2011中國年度創(chuàng)新軟件產(chǎn)品”稱號。

　　方軍不無自豪的表示，成立30多年來，作為國內(nèi)三大軟件企業(yè)中北方軟件基地的中軟重視自主研發(fā)。在中軟研究院，有操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、基礎(chǔ)架構(gòu)、信息安全、系統(tǒng)仿真、情報技術(shù)、移動信息技術(shù)、智能交通和物聯(lián)網(wǎng)九個專項實驗室，同時還有通用產(chǎn)品研發(fā)中心、應(yīng)用產(chǎn)品研發(fā)中心、增值技術(shù)研發(fā)中心三大研發(fā)中心。

　　根據(jù)CEC的要求，中軟每年在研發(fā)上的投入需要達到總營業(yè)收入的15%以上，這在國企中應(yīng)該是比例最高的幾家企業(yè)之一。因此中軟的財務(wù)體系把研發(fā)投入作為重要的風(fēng)險控制領(lǐng)域進行管控。根據(jù)方軍的介紹，一般財務(wù)會在前、中、后三個環(huán)節(jié)考察研發(fā)項目。首先，在立項環(huán)節(jié)評估項目是否符合技術(shù)發(fā)展方向和產(chǎn)品取向；第二，考量是否具備足夠的投資實力；第三，關(guān)注投資過程中的節(jié)點控制，并設(shè)定達標(biāo)體系，制定預(yù)警系統(tǒng)。

　　正如方軍所說的，高科技企業(yè)的財務(wù)管理充滿挑戰(zhàn)，需要把各種力量結(jié)合起來，單獨依靠財務(wù)自己投資、監(jiān)控，是不現(xiàn)實的。“這就要求企業(yè)建立全面的風(fēng)險管理體系，涉及到所有職能部門，尤其是在當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，雖然公司憑借良好的信譽可以從銀行獲得不錯的授信，但還是要做好未雨綢繆計劃。”

　　第一，根據(jù)所處的內(nèi)外部環(huán)境及運營方式的特點，方軍帶領(lǐng)財務(wù)部初步確定了公司在經(jīng)營規(guī)模迅速擴張和管理跨度將不斷加大的情況下所面臨的各種可能出現(xiàn)的重要風(fēng)險，并進行風(fēng)險排序和初始風(fēng)險評估。

　　第二，對照初始風(fēng)險評估結(jié)果，仔細研究公司在戰(zhàn)略、人才、財務(wù)以及運營等方面的特點，從風(fēng)險管理的角度梳理、分析和總結(jié)。對一些利潤不好或者經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)單元進行資源配置的限制。

　　第三，梳理公司流程，修訂公司制度，明確職責(zé)義務(wù)。不斷推進公司改進管理和業(yè)務(wù)流程，用制度限定流程和防范風(fēng)險。通過持續(xù)不斷的管理改進，使風(fēng)險管理與內(nèi)部控制機制和方法嵌入到各項管理活動中，同時不斷提升員工的風(fēng)險意識，在公司內(nèi)部真正形成完善且具備自我更新能力的內(nèi)控體系。

　　除此之外，方軍還要不斷對下屬子公司進行針對性的抽查審計，對一些風(fēng)險點進行重點跟蹤，以便公司管理層及時做出決策，改善管理。

　　雙重角色

　　方軍于2004年加入中軟擔(dān)任CFO一職，分管財務(wù)部、資產(chǎn)部、審計部以及協(xié)助總經(jīng)理負責(zé)安全生產(chǎn)工作。如今除了擔(dān)任中軟CFO之外，方軍還擔(dān)任中軟兩家子公司——中軟冠群和中軟融鑫的董事長。在做了那么多年CFO之后被任命為控參股公司的董事長，方軍坦承自己在剛開始時多少有點不適應(yīng)。“CFO管理的方向畢竟和董事長不一樣，最初做得很累。”

　　時間久了之后，方軍逐漸摸索到董事長的精髓——定戰(zhàn)略、抓大放小。只要掌握好所有權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)以及監(jiān)督權(quán)這四種權(quán)利的定位，就可以做到從容不迫。

　　方軍剛剛加入中軟冠群時，中軟冠群正處于嚴(yán)重的虧損期，員工已近一年沒有領(lǐng)到工資。方軍直言當(dāng)時承受了巨大的壓力，自己面對的是要不關(guān)閉，要不盈利的必選題。為了改變這種現(xiàn)狀，方軍首先進行了體制改革，打破國有控股，讓體制變得靈活，積極的引入資金，解決燃眉之急。同時方軍針對中軟冠群的特點開出了“四條腿走路”的藥方。第一升級現(xiàn)有產(chǎn)品，保證產(chǎn)品符合市場上的需求；第二，將跟蹤的海內(nèi)外項目落地；第三，爭取國家項目；第四，改革管理。

　　針對當(dāng)時方軍提出的策略，公司中并不是所有的人都服從。尤其是當(dāng)方軍提出高管減薪的方案時，引起了高管的抗議。“我最后還是堅持了下來，公司目前都沒有利潤，還談什么工資的高低呢？”在集團給出的一年扭虧期限中，方軍終于帶領(lǐng)團隊將中軟冠群扭虧轉(zhuǎn)贏。隨后方軍又瞄準(zhǔn)了海外市場的方向，不斷加大公司對海外項目的攻關(guān)，目前已經(jīng)取得顯著成效，并在去年實現(xiàn)了大幅度的增長，取得了歷史最佳業(yè)績。“這些曾經(jīng)降薪的高管也隨之水漲船高，薪水顯著提升。”

　　如今中軟冠群國內(nèi)國外的業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭良好，資本也進行了重組，經(jīng)過兩次重組，資本金結(jié)構(gòu)良好，經(jīng)營狀況也有了很大的改善。中軟融鑫在2010年也取得了歷史最高收入和最高毛利。方軍的目標(biāo)是今后繼續(xù)加強市場開拓，加強綜合管理，提升技術(shù)水平，提升交付能力，成為中軟最好的下屬控參股公司。

　　如今方軍已經(jīng)游刃有余的扮演著兩種角色。“在時間分配上，我現(xiàn)在還是管財務(wù)的時間更多一些。董事長這個職位也讓我對財務(wù)有了更高層次的體會，更知道財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該更好的配合企業(yè)戰(zhàn)略。作為CFO，方軍已經(jīng)和領(lǐng)導(dǎo)成為”最佳拍檔“。”就整個公司而言，管理就像是彈鋼琴，在加油門和踩剎車之間配合，老總負責(zé)加油門，CFO就是負責(zé)踩剎車的，而踩剎車不僅需要專業(yè)也需要技巧，還要與業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)不斷的進行溝通，讓他們理解在當(dāng)下的環(huán)境下作出這樣的決定是正確的。“方軍笑談，每次總結(jié)會上，業(yè)績不好的部門都會比較忐忑，因為他們很難逃過方軍的追問，而業(yè)績好的部門則會感覺輕松。

　　當(dāng)好樞紐

　　2011年4月，中軟與日本信號株式會社合作，成功中標(biāo)印度欽奈地鐵項目。此次中軟為印度欽奈地鐵項目提供全部的AFC系統(tǒng)相關(guān)設(shè)備，包括自動售票機、自動檢票機等終端設(shè)備，以及提供車站、線路計算機系統(tǒng)。這些設(shè)備全部為中軟自主研發(fā)和制造。之前，中軟電信行業(yè)的拳頭產(chǎn)品——中軟CTT2000L/M專用數(shù)字通信系統(tǒng)中標(biāo)非洲國家安哥拉的本格拉鐵路項目。這是中軟鐵路專用通信產(chǎn)品繼實現(xiàn)委內(nèi)瑞拉、菲律賓等國項目出口之后，再次走出國門。

　　近年來，盡管本土軟件產(chǎn)業(yè)規(guī)模處于快速擴張態(tài)勢，但是其盈利能力卻始終令人尷尬。對此方軍也毫不諱言的表示，無論是從資產(chǎn)規(guī)模還是收入規(guī)模上，中國軟件在上市公司軟件板塊中排名均居前列，但盈利水平居中。“走向海外，中標(biāo)國際項目，這是一條出路。”

　　隨著分子公司的增加以及海外業(yè)務(wù)的拓展，財務(wù)管理的難度也隨之不斷增加。方軍將剛?cè)岵墓芾砝砟罘顬楣缛?ldquo;堅持原則剛性的同時，也要具備一定的靈活性。”以資金集中管理為例，方軍認為資金集中管理可以有效的加強管理、降低資金成本，是一個不錯的管理模式，但卻要防范有可能帶來的風(fēng)險集中的問題，所以增加下屬公司的造血功能，鼓勵他們直接向銀行借貸可以使得管理更加靈活。“往往管理就是一把雙刃劍，規(guī)避了某些弊端之后，就會產(chǎn)生新的問題。”對于一直以來強調(diào)的扁平化管理，方軍也并不是很認同。“這其實是一種行政管理思維，總公司會向每層級子公司的董事會派駐董事，如果這些董事不流于形式，那么無論多少層級的管理都會變得有效。”

　　不再事無巨細的管理，用方軍的話說，有限的時間必須投入到重要的事情中去。

　　企業(yè)的核心競爭力是人才，財務(wù)隊伍的建立是財務(wù)戰(zhàn)略的核心。由于軟件行業(yè)技術(shù)更新快，流動性很強，如何吸引并留住人才就成了企業(yè)的頭等大事。“除了收入之外，一個廣闊的職業(yè)平臺也相當(dāng)重要。”和員工談話已經(jīng)成方軍的一個重要工作內(nèi)容，方軍回憶表示，從自己加入公司到現(xiàn)在，整個財務(wù)部門只有一個人辭職去創(chuàng)業(yè)了。“用人是非常需要下功夫的，需要指揮棒和鞭子配合，有獎有罰。”

　　在2004年方軍加入中軟時，當(dāng)時中軟財務(wù)部的平均年齡在45歲左右。如今這個平均年齡已經(jīng)降至了30多歲。“這幾年我們一直在招募年輕人，爭取老中青合理搭配。”

　　除了人才管理之外，方軍的時間一般用在決策、制定戰(zhàn)略和溝通方面。對于溝通的重要，方軍在剛一加入中軟時就意識到了。當(dāng)時中軟正在醞釀?wù)w上市，各方利益沖突非常嚴(yán)重。在這個“緊張”時期加入的方軍面對的都是棘手的事情和難題。用方軍自己的話說，那種矛盾很難調(diào)和，左右為難，“這個時候按自己的思維做事非常重要，自己獨立于各種矛盾之外，用專業(yè)性提供完全公立的方案。”

　　即使是現(xiàn)在，方軍也認為最難的還是溝通。“CFO就像一個樞紐，既要對外保持與大股東、稅務(wù)部門、審計部門、國資委等的溝通，對內(nèi)還要協(xié)調(diào)各部門以及員工之間的關(guān)系。”

　　方軍是一個精力充沛的人，除了CFO和董事長的角色之外，還兼任下屬子公司的董事，以及北京市上市公司財務(wù)總監(jiān)工作委員會第一副主任、中國注冊會計師協(xié)會審計準(zhǔn)則委員會委員、上海竟天科技股份有限公司和北京博朗環(huán)境股份有限公司獨立董事等等。多重角色之間的轉(zhuǎn)換，使方軍對CFO價值的理解更加透徹。“現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)的管理功能就是發(fā)現(xiàn)價值，創(chuàng)造價值，實現(xiàn)價值和管理價值，如同人體血液一樣，保證和促進著企業(yè)的成長速度、資產(chǎn)質(zhì)量以及價值積累在安全值內(nèi)得以可持續(xù)增長。”方軍表示自己下一階段的目標(biāo)就是讓財務(wù)在中軟提升盈利能力的過程中持續(xù)發(fā)揮引領(lǐng)價值的作用。