摘要：企業(yè)集團(tuán)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和股份制不斷發(fā)展的產(chǎn)物，其基本架構(gòu)是母子公司的組合。為了應(yīng)對(duì)新的形勢(shì)、促進(jìn)自身發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)必須建立和完善其管理控制制度，而作為管理控制制度的核心內(nèi)容，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制具有重要意義，能夠?yàn)榧瘓F(tuán)的可持續(xù)發(fā)展提供有力的保障。本文闡述了集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的基本內(nèi)容及其重要性，指出了其現(xiàn)存問題并提出相應(yīng)的政策建議。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)控制；強(qiáng)化

　　一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述

　　隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和股份制的不斷發(fā)展，在世界范圍內(nèi)出現(xiàn)了越來越多的企業(yè)集團(tuán)。從某種意義上來說，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)了一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，當(dāng)今世界上國(guó)家之間的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)，主要表現(xiàn)為跨國(guó)公司和企業(yè)集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)。為了提升我國(guó)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的實(shí)力，必須抓緊發(fā)展資本雄厚、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)大、跨越行業(yè)和地區(qū)的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，這也是我國(guó)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性重組的主要目標(biāo)。從法律地位上看，集團(tuán)下屬企業(yè)都是獨(dú)立的法人實(shí)體，這不利于企業(yè)集團(tuán)之間的融合，因此非常有必要實(shí)施一體化的財(cái)務(wù)控制，從而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的融合。財(cái)務(wù)控制對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言具有十分重要的意義。首先，對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行控制不僅包括基于產(chǎn)品和銷售的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)控制，還應(yīng)該包括基于資本運(yùn)動(dòng)的過程控制，這就涉及到財(cái)務(wù)控制。其次，企業(yè)集團(tuán)具有相當(dāng)大的規(guī)模，而且管理層次眾多，集團(tuán)成員間的關(guān)系主要表現(xiàn)為資金往來和資本聯(lián)結(jié)，有很多手段可以實(shí)施管理控制（比如產(chǎn)品生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等），財(cái)務(wù)控制是這些手段中是最基本的，因?yàn)樗侨轿弧⑷^程的控制，貫穿于企業(yè)集團(tuán)日常活動(dòng)的整個(gè)過程。

　　二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制現(xiàn)存問題

　　第一，公司治理機(jī)制形同虛設(shè)，財(cái)務(wù)控制未得到有效貫徹。有些企業(yè)集團(tuán)并沒有形成人格化的股權(quán)，董事會(huì)沒有發(fā)揮起應(yīng)有的作用，這使得內(nèi)部人控制有機(jī)可乘，弱化了基于股權(quán)的財(cái)務(wù)控制。綜觀西方的企業(yè)集團(tuán)，大都是母公司在發(fā)展過程中通過投資、并購(gòu)等行為構(gòu)建起來的，而我國(guó)的很多企業(yè)集團(tuán)卻是基于政策優(yōu)惠、行政命令等方式聯(lián)結(jié)在一起，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰，財(cái)務(wù)關(guān)系比較混亂，因此難以根據(jù)產(chǎn)權(quán)構(gòu)建合理的公司治理機(jī)制。

　　第二，財(cái)務(wù)運(yùn)作水平低下。當(dāng)前很多企業(yè)集團(tuán)還保留著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的缺陷，財(cái)務(wù)部門的職能未得到清晰定位，做的主要是會(huì)計(jì)工作，而忽略了在財(cái)務(wù)上的作用。一方面，企業(yè)集團(tuán)缺乏系統(tǒng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算以及定量的指標(biāo)，集團(tuán)運(yùn)作未能形成沒有統(tǒng)一的財(cái)會(huì)制度，各下屬單位還是“各自為政”。另一方面，企業(yè)集團(tuán)未能進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)分析，各下屬單位只是象征性地上交財(cái)務(wù)報(bào)表，沒有深入分析自身的財(cái)務(wù)狀況以及經(jīng)營(yíng)績(jī)效，在企業(yè)決策的過程中也不重視財(cái)務(wù)分析、評(píng)價(jià)的重要性，而是由領(lǐng)導(dǎo)憑“拍腦袋”做決策，因此決策存在一定的盲目性。

　　第三，財(cái)務(wù)信息不可靠。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，會(huì)產(chǎn)生各種各樣的財(cái)務(wù)信息，它能夠以“數(shù)字化”的形式來反映企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況，據(jù)以正確評(píng)估經(jīng)營(yíng)績(jī)效，預(yù)測(cè)發(fā)展前景。由于企業(yè)集團(tuán)具有龐大的規(guī)模、復(fù)雜的組織，因此需要完善高效的信息系統(tǒng)，從而提供真實(shí)有效的財(cái)務(wù)信息，然而許多下屬企業(yè)并未將財(cái)務(wù)狀況如實(shí)上報(bào)，而且企業(yè)集團(tuán)的財(cái)會(huì)制度以及會(huì)計(jì)科目的設(shè)置缺乏統(tǒng)一，導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)表無法真實(shí)反映集團(tuán)的實(shí)際財(cái)務(wù)信息，同時(shí)在編制合并報(bào)表的過程中也存在一些問題，從而夸大資產(chǎn)規(guī)模，更加扭曲了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。

　　第四，未建立起有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系。我國(guó)當(dāng)前的企業(yè)集團(tuán)普遍存在會(huì)計(jì)信息造假、財(cái)務(wù)亂收濫支、資產(chǎn)流失的現(xiàn)象。這三方面都與財(cái)務(wù)具有密切的關(guān)聯(lián)，其中財(cái)務(wù)上的亂收濫支是原因，資產(chǎn)流失是結(jié)果，而會(huì)計(jì)信息造假則是表面現(xiàn)象。這說明在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)對(duì)于財(cái)務(wù)的監(jiān)督非常薄弱，內(nèi)部會(huì)計(jì)缺乏監(jiān)督動(dòng)力，內(nèi)部審計(jì)基本上沒有發(fā)揮作用；外部的經(jīng)濟(jì)監(jiān)控也形同虛設(shè)，國(guó)家、社會(huì)審計(jì)效果有限。除此之外，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施的主要是事后控制，而缺少更為重要的事前和事中控制。

　　第五，激勵(lì)機(jī)制過于簡(jiǎn)單。在企業(yè)的管理過程中，實(shí)施有效的激勵(lì)可以解決多重委托-代理問題，進(jìn)行健全財(cái)務(wù)控制，但我國(guó)由于歷史及經(jīng)濟(jì)上的原因，沒有建立起相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。據(jù)了解，大部分企業(yè)集團(tuán)的管理者并沒有得到與足夠的報(bào)酬，也很少有實(shí)行年薪制的。由于經(jīng)營(yíng)管理者的切身利益還和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益并沒有有效結(jié)合，因此激勵(lì)約束機(jī)制難以發(fā)揮預(yù)想中的效果。

　　三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的對(duì)策從總體上看，企業(yè)集團(tuán)可以從以下幾個(gè)方面入手，強(qiáng)化其財(cái)務(wù)控制。

　　第一，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理結(jié)構(gòu)?；诂F(xiàn)代企業(yè)制度及公司治理結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)控制的主體應(yīng)該是公司的董事會(huì)，公司治理結(jié)構(gòu)的核心是董事會(huì)的職權(quán)。財(cái)務(wù)控制從機(jī)制而言是利益相關(guān)者綜合、全面地管理企業(yè)財(cái)務(wù)，因此，完善的財(cái)務(wù)控制體系就是健全的公司治理機(jī)制的表現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該以專業(yè)化、獨(dú)立性為基礎(chǔ)來構(gòu)建董事會(huì)，有力地發(fā)揮股東大會(huì)、董事會(huì)以及監(jiān)事會(huì)對(duì)管理層的監(jiān)督和約束。判斷一個(gè)董事會(huì)是否合理有效，關(guān)鍵在于董事會(huì)的人員組成，只有專業(yè)化、獨(dú)立性的董事會(huì)才能發(fā)揮出作用，為此應(yīng)該積極聘請(qǐng)獨(dú)立董事、組建專業(yè)委員會(huì)。

　　第二，授權(quán)給下屬企業(yè)進(jìn)行控制。為了加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的效率，可以把某些權(quán)限授予下屬企業(yè)，具體而言應(yīng)該明確授權(quán)事項(xiàng)和資金使用的額度范圍，尤其應(yīng)該明確規(guī)定那些容易造成資產(chǎn)流失的項(xiàng)目，從而使下屬企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作有章可循。例如，集團(tuán)總部集中管理資金，而將授權(quán)下屬企業(yè)以投資、融資權(quán)限，從而下屬企業(yè)有一定的權(quán)力來制定額度范圍內(nèi)的投融資計(jì)劃。與此同時(shí)，集團(tuán)總部應(yīng)該建立健全這些項(xiàng)目的審核、批復(fù)和控制制度，加強(qiáng)對(duì)這些項(xiàng)目的跟蹤，從而規(guī)范下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)行為。需要注意的是，對(duì)于下屬企業(yè)的授權(quán)原則上應(yīng)該是權(quán)限范圍內(nèi)的要給予充分信任，權(quán)限范圍外的則嚴(yán)加管控。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該規(guī)范授權(quán)行為，除了下發(fā)通知書給下屬企業(yè)，還應(yīng)該傳達(dá)給相關(guān)部門，據(jù)以嚴(yán)格執(zhí)行授權(quán)的業(yè)務(wù)。

　　第三，加強(qiáng)預(yù)算控制，完善信息網(wǎng)絡(luò)體系。在財(cái)務(wù)控制和目標(biāo)管理中，預(yù)算是非常有效的一種手段。制定預(yù)算應(yīng)該基于財(cái)務(wù)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況來加以規(guī)劃，通過財(cái)務(wù)預(yù)算，企業(yè)集團(tuán)可以系統(tǒng)完整地反映所擁有的資源和目前的配置情況。在編制預(yù)算的過程中，應(yīng)該將集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行逐一分解、層層落實(shí)，并以此作為對(duì)各下屬企業(yè)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該從自身的組織結(jié)構(gòu)、公司規(guī)模及財(cái)務(wù)控制的特點(diǎn)出發(fā)，從而實(shí)施預(yù)算控制：首先，從下到上編制預(yù)算；其次，考慮到預(yù)算的整體、全面性，應(yīng)該使各下屬企業(yè)在執(zhí)行時(shí)注重配合；再次，應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)整體的發(fā)展來制定預(yù)算；最后，構(gòu)建統(tǒng)一計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來管理、組織財(cái)務(wù)信息。

　　第四，健全對(duì)下屬企業(yè)的考核制度。企業(yè)集團(tuán)及其下屬企業(yè)具有相同的最終目標(biāo)，那就是使企業(yè)的利潤(rùn)最大化。下屬企業(yè)從集團(tuán)獲取資金，進(jìn)而開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，一方面要保證資金的完整、安全，另一方面還必須追求盈利，完成企業(yè)集團(tuán)下達(dá)的考核指標(biāo)。為了確保投資收益的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)可以從兩個(gè)方面入手：一是制定合理的投資回報(bào)率，保證資產(chǎn)的保值增值。企業(yè)集團(tuán)可以參考下屬企業(yè)歷年來的盈利能力，結(jié)合下屬企業(yè)的狀況，合理預(yù)期在未來一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)中所能夠取得的業(yè)績(jī)，從而確定各下屬企業(yè)的投資回報(bào)率，促進(jìn)各企業(yè)資產(chǎn)的保值增值。二是構(gòu)建有效衡量財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)施情況的考核體系，推進(jìn)考核和監(jiān)控體系的完善。應(yīng)該全面評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效，從企業(yè)目標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和檢查報(bào)告四個(gè)方面來綜合評(píng)定。

　　第五，強(qiáng)化審計(jì)職能，加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)督和控制。在企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)中，審計(jì)部門發(fā)揮著重要的作用，它可以有效地監(jiān)督經(jīng)營(yíng)成果，確保財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、性和可靠性。應(yīng)該注意的是，審計(jì)有內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)兩種，內(nèi)部審計(jì)由集團(tuán)總部的審計(jì)部門進(jìn)行，而外部審計(jì)主要表現(xiàn)為會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表。應(yīng)該充分重視內(nèi)部審計(jì)部門，它不僅能夠監(jiān)督下屬企業(yè)財(cái)務(wù)工作，也能夠檢查并評(píng)估內(nèi)控制度，從而改善各企業(yè)、各部門履行各管理職能的效率。為了加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該做到：首先，建立起強(qiáng)有力的審計(jì)系統(tǒng)，實(shí)行上級(jí)審計(jì)部門對(duì)下級(jí)企業(yè)進(jìn)行審計(jì)的措施，從而強(qiáng)化集團(tuán)整體的資產(chǎn)管理工作。其次，設(shè)立集團(tuán)層面上的審計(jì)委員會(huì)，把審計(jì)主管和各職能部門納入其中，以提高審計(jì)委員會(huì)的權(quán)威性，從而確保下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)信息真實(shí)可靠。最后，不定期地評(píng)估下屬企業(yè)的內(nèi)部控制體系，促進(jìn)其不斷加以完善。

　　綜上所述，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制，不僅在于從規(guī)范、有效性上對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制，更重要的目的在于追求企業(yè)價(jià)值最大化。因此，財(cái)務(wù)控制應(yīng)該強(qiáng)化對(duì)資源的整合利用，以最小的資源消耗獲取最大的價(jià)值，從而培育新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展。

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