【摘 要】 在當前全球金融危機向我國實體經濟蔓延和“遠未見底”的情況下,強化包括預算、運行和投資的資金管理,強基礎、保生存和求發(fā)展是企業(yè)集團應對金融危機,切實推行以“資金預算”為中心的“全面預算管理”、進行產業(yè)結構調整與優(yōu)化組合、“走出去”參與國際競爭的有效舉措和最佳契機。

　　【關鍵詞】 企業(yè)集團; 強化管理; 資金預算; 資金運行; 資金投資

　　一、強化基礎實力——切實推行以“資金預算管理”為中心的“全面預算管理”

　　全面預算管理,從內容上看,是一個包括現(xiàn)金收支預算、銷售預算、生產預算、成本費用預算等在內的完整體系;從職能上看,是對其業(yè)務流、資金流、信息流和人力資源流進行全面整合,最終使企業(yè)的有效資源獲得最佳利用效率;從過程上看,是通過預算編制、執(zhí)行與控制、考核與激勵,對預算內容進行整合并實現(xiàn)“預算職能”的以“資金預算管理”為中心的全方位價值監(jiān)控。正如著名管理學家戴維•奧利所說的,全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

　　(一)預算編制過程——細化“戰(zhàn)略”為“戰(zhàn)術”

　　把預算編制過程當作“戰(zhàn)略”細化為“戰(zhàn)術”的過程。

　　1.在預算編制設計上,要體現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃對當年工作的要求,大力發(fā)展核心產業(yè)、先進產業(yè)和有機遇的產業(yè);發(fā)展有市場需求、有技術含量、有競爭優(yōu)勢的產品,淘汰落后企業(yè)和落后產品,在困境中實現(xiàn)健康發(fā)展。2.在預算確定的經濟指標上,要體現(xiàn)“又好又快”,各項預算都要把提高經濟效益作為出發(fā)點和落腳點。3.在預算結構調整和項目安排上,要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展方向,服從于企業(yè)集團的產業(yè)結構和發(fā)展目標,要體現(xiàn)技術進步的要求,增加產品的含金量,提高產品的市場競爭力。4.在預算資金安排上,要重視科技投入,加大新產品的研發(fā)力度,增強企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。5.在預算的編制方式上,以“零基預算”為基礎,根據(jù)形勢變化和企業(yè)情況滾動編制預算以達到總體目標,分別細化銷售、成本、費用、投資、資金等各個模塊實行模塊化管理。

　　(二)預算執(zhí)行與控制過程——剛柔結合提高執(zhí)行力度和執(zhí)行效果

　　對預算的執(zhí)行,要剛柔結合,注重促進企業(yè)“競爭能力”和“盈利能力”的提高,尤其是在金融危機企業(yè)外部環(huán)境多變的情況下,不能簡單地強調每個預算目標的“剛性”實現(xiàn),而是要根據(jù)變化了的形勢及時進行調整。

　　1.在預算分析的內容上,及時反映分析經濟活動狀況尤為重要,各企業(yè)集團要根據(jù)本企業(yè)的實際情況細化分析內容,把預算分析與滾動預測相結合,把預算分析與措施建議相結合,及時填列“預算與預測分析表”,要抓住重要特點、重大差異、突出問題展開深入分析,為管理層提供必要的信息和決策依據(jù)。

　　2.在預算的分析方法上,靈活應用各種分析法和營運資金管理模型,采用文字、圖表、實例相結合的形式,各級財務總監(jiān)親自修改分析,親自寫分析點評,提高預算與預測分析的質量,為管理層團隊和董事會提供有效的決策支持。

　　3.在預算分析手段的運用上,要繼續(xù)推進信息化管理,完善和加強會計核算的信息化系統(tǒng)建設,把大部分財會人員的精力從記賬報賬的繁瑣工作中解放出來,輔助我們提高財務預測、預算分析和財務管理的水平。

　　(三)預算考核過程——合理的預算指標考核體系和有效的評價激勵機制

　　按照職責范圍和管理層次,建立合理的預算指標考核體系,把預算執(zhí)行情況與責任單位、責任人的切身利益掛鉤,使之與企業(yè)形成責、權、利相統(tǒng)一的利益共同體,以有效的信息反饋機制為基礎,建立良好的約束與激勵機制。

　　1.根據(jù)重要性原則選擇預算考核項目指標,并使預算考核公開化、透明化和合理化。包括:對企業(yè)的領導層、財務部門、人力資源等管理部門實行效率和費用否決制;對生產部門實行制造成本預算、生產資金占用預算否決制;對營銷部門實行產品資金占用否決制;對采購部門實行采購成本和采購質量否決制。

　　2.依據(jù)各責任部門對預算的執(zhí)行結果,針對不同的激勵對象和激勵時機,分別采取相應的激勵方式以達到有效激勵的目的。

　　3.對于沒有實現(xiàn)預算目標而需要承擔責任的相關部門和個人應采取嚴厲的懲罰措施,以促進企業(yè)組織內部的橫向競爭。

　　二、保持生存能力——在進行產業(yè)結構調整的基礎上強調企業(yè)資產的變現(xiàn)能力

　　現(xiàn)金流是企業(yè)的血液,“現(xiàn)金至尊”是現(xiàn)代企業(yè)財務管理的基本理念。在金融危機的形勢下,保持企業(yè)資產的變現(xiàn)能力尤其重要。誰掌握了足夠的現(xiàn)金,誰就有抵御各種風險和保持生產經營正常運行的能力;誰就有及時捕捉并抓住國家拉動內需這一發(fā)展機遇的基礎,企業(yè)就可以把資金投向能產生更多利潤的地方。在很多時候,投資機會的損失是無法用資金額度來衡量的。

　　(一)考核應收賬款與存貨結構,降低營運資金風險

　　資金問題實際就是市場問題,沒有市場就沒有銷售,沒有銷售就沒有資金。對應收賬款與存貨結構的考核,其目的是要保持每月經營凈收益均可轉化為經營現(xiàn)金凈流入,保障在任何時候營運資金的風險都降到最低。

　　1.以企業(yè)集團層面成立專項檢查小組,對各企業(yè)應收賬款、存貨的結構進行考核,對不合理的應收賬款、存貨所占用的資金計算資金成本,扣減企業(yè)當年利潤。

　　2.把應收賬款按“開票日”劃分賬齡改成了按“到期日”劃分賬齡來計提壞賬準備,對一般應收款加存貨占銷售收入的比例超過50%的企業(yè)要進行清理整頓,摸清家底、處理閑置存貨、大力催討到期應收款,集中力量抓超期應收賬款的回籠。

　　3.建立貨款回收責任制并落實到部門和責任人,加大欠貨款回收率和實現(xiàn)銷售收入雙考核。堅決不放賒銷這個口子,只有加強銷售貨款回收才是公司根本資金來源的保證。

　　(二)調整產品結構,從源頭上降低應收賬款的比例

　　在經濟形勢存在很多不確定因素的情況下,建立“以銷定產,以產促銷”的存貨資金限額控制管理制度,從源頭上降低應收賬款的比例是關鍵。

　　1.從調整產品結構、改變經營模式、健全規(guī)章制度、提高競爭能力等角度,根本解決應收賬款和存貨居高不下的問題。

　　2.各單位都要在排產、投產時充分考慮可能發(fā)生的應收賬款和存貨積壓,從源頭上控制不合理的資金占用,努力減少成品和原材料資金占用,從而達到加快資金周轉、提高變現(xiàn)能力的要求。

　　(三)發(fā)揮企業(yè)集團資金調度的優(yōu)勢,全方位加強資金的集中管理和監(jiān)控

　　由于企業(yè)集團在投資結構、產業(yè)和產品結構等內容上具有立體性的特點,在資金使用時間上具有差異性的特點,所以,企業(yè)集團具有統(tǒng)籌調度資金的基礎。

　　1.成立企業(yè)集團層面的財務公司,完善內部結算中心職能,實行資金有償使用和內部貸款制度,利用利率杠桿作用,最大限度地發(fā)揮資金使用效率。

　　2.在財務公司的平臺上,開發(fā)運用企業(yè)銀行賬戶信息系統(tǒng),即,與各開戶商業(yè)銀行的系統(tǒng)連接,進行全企業(yè)集團的存款管理,形成既能及時反映各企業(yè)在財務公司的資金情況,又能實時反映各企業(yè)在其他銀行的資金狀況的信息系統(tǒng),將全部資金集中到財務公司,通過財務公司發(fā)揮企業(yè)集團資金調度優(yōu)勢,提高資金利用率,把有限的資金用好盤活。

　　3.細化資金的計劃管理,編制季度資金計劃和月度滾動計劃,改變過去企業(yè)集團只要求編制年度資金計劃的方式,發(fā)揮企業(yè)集團總部功能,實行全面的資金計劃管理,有計劃地調劑資金余缺,保證資金的合理流動。

　　4.實行跟蹤分析與考核,各企業(yè)要高度重視資金計劃的編制和執(zhí)行,財務總監(jiān)和經營者都要親自審核資金計劃,發(fā)現(xiàn)問題及時反映、采取措施,既考核平均存款余額,又考核月末存款余額,提高計劃的合理性和準確度。