【摘要】全面預(yù)算管理是企業(yè)進行資源優(yōu)化配置,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效管理方法和支撐工具,服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)。當(dāng)前我國經(jīng)濟正處于一個重要的戰(zhàn)略機遇期,在這一階段,企業(yè)規(guī)模不斷擴大,業(yè)務(wù)復(fù)雜程度不斷增加,許多企業(yè)開始或已經(jīng)制定出了雄心勃勃的戰(zhàn)略規(guī)劃,但戰(zhàn)略執(zhí)行始終是一個難題。

　　【關(guān)鍵詞】企業(yè) 全面預(yù)算管理

　　一、制定及執(zhí)行預(yù)算的主體

　　1.預(yù)算委員會

　　企業(yè)應(yīng)設(shè)立預(yù)算委員會,預(yù)算委員會應(yīng)由各重要職能部門負責(zé)人組成,由企業(yè)主要負責(zé)人擔(dān)任委員會主任。預(yù)算委員會協(xié)調(diào)各部門信息的共享,使各部門就基礎(chǔ)假設(shè)達成一致。這一預(yù)算管理組織形式的職能不僅僅是預(yù)算的制定,還包括預(yù)算的實施、調(diào)整、監(jiān)督等后續(xù)環(huán)節(jié)。

　　2.各職能部門

　　各職能部門是預(yù)算管理的參與部門,起著承上啟下的作用。預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理,這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能決定的。在實務(wù)中,認為預(yù)算是一種純財務(wù)行為的看法是無法使預(yù)算管理得到有效實施的,必須明確企業(yè)的董事會、財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門、人力資源管理部門、科研開發(fā)機構(gòu)在全面預(yù)算中各自的角色和應(yīng)履行的具體職責(zé)。

　　3.各責(zé)任中心

　　各預(yù)算執(zhí)行單位可根據(jù)自身管理需要,劃分責(zé)任中心。責(zé)任中心是預(yù)算的具體實施單位,各責(zé)任中心要配備專職或者兼職預(yù)算管理員,跟蹤預(yù)算的執(zhí)行情況,并及時向相關(guān)的職能部門反映情況,保證預(yù)算信息的通暢,為決策部門及時解決存在的問題提供基礎(chǔ)信息。

　　二、預(yù)算的編制方法

　　預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的參與性編制方法。整個過程為:先由企業(yè)高層部門提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo);各基層單位根據(jù)逐級管理原則制定本單位的預(yù)算方案,呈報分部門;分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案,制定本部門的預(yù)算方案,呈報企業(yè)預(yù)算管理部門;企業(yè)預(yù)算管理部門審查各分部門預(yù)算草案,進行溝通和綜合平衡,擬訂整個組織的預(yù)算方案;預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自上而下、自下而上的多次反復(fù),形成最終的預(yù)算,經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后,成為正式預(yù)算,逐級下達各部門執(zhí)行。

　　企業(yè)應(yīng)怎樣有效運用和理解預(yù)算

　　1.企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃,即企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與年度計劃

　　預(yù)算編制的起點應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃,據(jù)此決定企業(yè)應(yīng)該采取的行動和措施,從而明確達到這些目標(biāo)需要的資源�？梢哉f,全面預(yù)算管理的過程就是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。依據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同,企業(yè)實施全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標(biāo)會有所不同,但戰(zhàn)略目標(biāo)一經(jīng)確定,將決定企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展能力和發(fā)展速度。目前國內(nèi)許多企業(yè)以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向進行預(yù)算編制,這是企業(yè)預(yù)算管理與目標(biāo)管理的有機結(jié)合,是通過固定目標(biāo)利潤來描述企業(yè)的預(yù)算平衡點,直觀地反映企業(yè)以目標(biāo)利潤為基點、實現(xiàn)目標(biāo)利潤以及擴大銷售與降低成本費用獲取超目標(biāo)利潤的過程。以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算編制對企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)利潤的途徑具有較強的指導(dǎo)作用。

　　2.預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該多層面,除了收益還應(yīng)考核子公司資產(chǎn)管理質(zhì)量和運營效率

　　企業(yè)和部門根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃編制各自的年度運作計劃,運作計劃中至少應(yīng)該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業(yè)務(wù)活動安排等多方面內(nèi)容,這有助于生成企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門非財務(wù)類的關(guān)鍵績效指標(biāo)。不少企業(yè)給各事業(yè)部、分公司或控股子公司下達預(yù)算目標(biāo)時,主要是根據(jù)上年的預(yù)算執(zhí)行情況而定,未考慮到行業(yè)變化、經(jīng)濟周期變化與季節(jié)性變化給企業(yè)帶來的影響,也未考慮到成本的可控性,設(shè)立的指標(biāo)往往難以完成,從而影響了員工的士氣,不利于目標(biāo)的實現(xiàn)。同時,這方面的考核指標(biāo)應(yīng)重點突出,根據(jù)不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的特點分別制定,如對銷售收入高、存貨價格變化大的子公司要加強對應(yīng)收賬款與存貨周轉(zhuǎn)等運營指標(biāo)的考核�？偛肯逻_預(yù)算目標(biāo)時,子公司一般會出現(xiàn)“討價還價”的現(xiàn)象,企業(yè)應(yīng)將此視作一個溝通的過程,及時了解內(nèi)、外部環(huán)境的變化,并根據(jù)實際情況及時調(diào)整預(yù)算。

　　3.管理者可借助管理報告監(jiān)控經(jīng)營進度,并通過高效的管理評估機制采取措施

　　全面經(jīng)營分析體系不但增加了分析的深度和廣度,而且也減輕了財務(wù)部門的負擔(dān)。在完成預(yù)算分析后,再開始預(yù)算的考核與評估。以往很多企業(yè)未將相關(guān)預(yù)算工作完全納入考核體系,沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性,對超預(yù)算和上報預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施,預(yù)算“編一套,做一套”的情況自然會出現(xiàn)。

　　實行全面預(yù)算管理的幾個關(guān)注點。

　　1.預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點

　　營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié),它上承市場調(diào)查與預(yù)測,下啟企業(yè)在整個預(yù)算期的經(jīng)營活動計劃。營業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng),關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性。成本費用預(yù)算是預(yù)算支出的重點,在收入一定的情況下,成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟效益高低的關(guān)鍵因素�，F(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證,否則,整個預(yù)算管理將是“無米之炊”。

　　2.全面預(yù)算管理要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合

　　全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標(biāo)——利潤,因此,必須深化企業(yè)目標(biāo)成本管理,從實際情況出發(fā),找出影響企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵問題,瞄準(zhǔn)國內(nèi)外先進水平,制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標(biāo)和措施,并且積極依靠企業(yè)全體人員降成本和科技降成本,加強成本、費用指標(biāo)的控制,確保企業(yè)利潤目標(biāo)的完成。

　　3.全面預(yù)算管理要避免過繁過細

　　有些企業(yè)認為,預(yù)算作為管理和控制的手段,應(yīng)對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個細節(jié)都作出具體的規(guī)定,實際上這樣做會導(dǎo)致各職能部門缺乏應(yīng)有的余地,不可避免地影響企業(yè)運營效率,所以預(yù)算并非越細越好。究竟預(yù)算應(yīng)細化到什么程度,必須聯(lián)系對職能部門授權(quán)的程度進行認真酌定,過細過繁的預(yù)算等于讓授權(quán)名存實亡。

　　4.全面預(yù)算管理要避免一成不變

　　預(yù)算制定出來以后,預(yù)算執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)對預(yù)算進行管理,促進預(yù)算的實施,必要時可根據(jù)當(dāng)時的實際情況進行檢查、修訂和調(diào)整。盡管我們在制定預(yù)算時預(yù)見了未來可能發(fā)生的情況,并制定出相應(yīng)的應(yīng)變措施,但預(yù)算一方面不可能面面俱到,另一方面情況在不斷變化,總有一些問題是不可能預(yù)見到的。故預(yù)算管理不能一成不變,要對預(yù)算進行定期檢查,如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化,就應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算或重新制定預(yù)算,以達到預(yù)期目標(biāo)。