面對國際金融危機(jī)帶來的不利影響，如何保證企業(yè)健康、持續(xù)地發(fā)展，筆者擬從財(cái)務(wù)角度談幾點(diǎn)看法，供大家參考。

　　一、要樹立量力而行的經(jīng)營理念

　　1.公司管理層要有良好的心態(tài)。所謂心態(tài)，就是要低調(diào)做人，專心做事，不急于求成，不好高騖遠(yuǎn)，特別是不能有賭徒心態(tài)，不能盲目做大。正是基于以上理念，浙江國光科技集團(tuán)的經(jīng)營者近幾年來對集團(tuán)的啤酒、機(jī)電、電光源、化工等多種產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了全面整合，該做大的做大，該放棄的放棄，集中做好精細(xì)化工和變壓器兩大產(chǎn)業(yè)。由此實(shí)現(xiàn)了在合理的資產(chǎn)負(fù)債率和穩(wěn)定的現(xiàn)金流等的基礎(chǔ)上，每年以20%左右的速度穩(wěn)定增長，今后幾年的發(fā)展速度還將不斷加快。

　　2.項(xiàng)目管理理念要穩(wěn)健。首先，在項(xiàng)目的選擇上，應(yīng)通過充分的論證方可實(shí)施，否則第一步就可能會(huì)失敗。我們集團(tuán)在對一個(gè)與印度合資的化工項(xiàng)目進(jìn)行市場論證時(shí)，不僅從表面上了解項(xiàng)目產(chǎn)品的性能，還將合作方已有的成品交給客戶做試驗(yàn)，得到肯定后才決定實(shí)施該項(xiàng)目。其次，在實(shí)施項(xiàng)目時(shí)應(yīng)盡量分期、分批實(shí)施（當(dāng)然公共部分可一次性投入），其意義在于一方面可緩解一次性資金投入壓力，另一方面也可以通過先上的項(xiàng)目逐步積累生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，使后上的新投入項(xiàng)目少走彎路，以保證投入資金取得最大效益。再次，在論證新上項(xiàng)目時(shí)，要充分盤點(diǎn)自己的資金實(shí)力。最近，筆者看到一個(gè)自有資金只有10億元的企業(yè)其項(xiàng)目投資或融資卻將近100億元。如此高的負(fù)債運(yùn)行存在很大的隱患，一旦出現(xiàn)國家金融政策變化或銀行抽資等“風(fēng)吹草動(dòng)”時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)項(xiàng)目的中途停止。所以，企業(yè)在上項(xiàng)目時(shí)，只有自有資金達(dá)到50%時(shí)，才能決定項(xiàng)目的上馬與否。

　　3.負(fù)債結(jié)構(gòu)要合理。企業(yè)經(jīng)營確定合理的負(fù)債規(guī)模十分重要，這往往與國家政策、企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀等各項(xiàng)因素有關(guān)。此外，保持合理的負(fù)債結(jié)構(gòu)也非常重要。在不同時(shí)期，應(yīng)對不同融資方式進(jìn)行有機(jī)組合。如我集團(tuán)的商業(yè)銀行融資一般控制在30%以內(nèi)，項(xiàng)目融資在整個(gè)融資中占30%等。這樣的結(jié)合可以使企業(yè)能夠從容應(yīng)對國家政策的變化以及各種金融風(fēng)暴的沖擊。最近報(bào)導(dǎo)的一些陷入資金危機(jī)的“優(yōu)質(zhì)”企業(yè)，過去在人們的印象中一直都是飛速發(fā)展的大企業(yè)。由于這些企業(yè)是高負(fù)債運(yùn)行，如果機(jī)遇好、宏觀形勢有利，那就有可能博弈成功；但一旦經(jīng)濟(jì)形勢下滑，出現(xiàn)危機(jī)也就是必然的了。

　　二、要樹立技術(shù)創(chuàng)新的理念

　　技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)競爭之本，發(fā)展之本。企業(yè)在做大時(shí)，往往更注重量的擴(kuò)張，而量的過度擴(kuò)張必然會(huì)導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新投入無法得到保證。因此，許多企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新往往只停留在口頭上。企業(yè)轉(zhuǎn)型的最重要一點(diǎn)就是要把技術(shù)創(chuàng)新列為企業(yè)重中之重，量上的擴(kuò)張要讓位于以技術(shù)創(chuàng)新為主的質(zhì)的擴(kuò)張。為此，必須真正實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)變：

　　一是要從盲目地圈地建廠房轉(zhuǎn)向引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備。筆者所在的企業(yè)近期也有一些教訓(xùn)，如原衢州的土地使用稅是1元/米？,但2008年年初上調(diào)至12元/米？,一次性增加成本好幾百萬元，土地變成了燙手的山芋。另外，集團(tuán)并購的一家企業(yè)，并購前就圈有200多畝地（實(shí)際使用不到一半），其廠房建設(shè)的規(guī)模非常超前，10多年來企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，但裝備卻并無大的改變，現(xiàn)有設(shè)備已成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。認(rèn)識到這點(diǎn)后，公司做出了引進(jìn)高端人才和新上同行業(yè)最先進(jìn)設(shè)備的決定，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

　　二是要從側(cè)重硬投入向重視軟投入轉(zhuǎn)變。廠房設(shè)備的投入產(chǎn)出是可計(jì)算的，而技術(shù)的投入產(chǎn)出是不可能簡單計(jì)算的。在實(shí)務(wù)中，企業(yè)往往更愿意投入廠房、土地和設(shè)備，因?yàn)樗梢孕纬晒潭ㄙY產(chǎn)，而引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)、人才、與技術(shù)單位合作、請專家咨詢的支出并不能形成固定資產(chǎn)，如果沒有出效益還可能打水漂。浙江國光集團(tuán)化工園區(qū)項(xiàng)目一開始也沒有及時(shí)引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和人才，在摸索了兩年并交了“可觀”的學(xué)費(fèi)后，這才通過聘請國外專家現(xiàn)場找問題、直接與國外專家合作引進(jìn)新菌種與新技術(shù)、到各大院校聘請教授答疑或直接到先進(jìn)單位聘請人才等途徑攻克企業(yè)難題，使內(nèi)部成本的下降快于市場價(jià)格的下降，得以在此次金融風(fēng)暴的沖擊下免受損失。

　　三是要從重生產(chǎn)向重技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新是穩(wěn)定生產(chǎn)的根本保證，要確保技術(shù)創(chuàng)新所需的人員經(jīng)費(fèi)，特別要容許技術(shù)創(chuàng)新人員犯錯(cuò)，容許技術(shù)創(chuàng)新失敗。筆者所在的集團(tuán)就出臺了許多鼓勵(lì)技術(shù)人員創(chuàng)新的政策，如《內(nèi)部技師等級評聘制度》、《特殊崗位技術(shù)津貼》等。

　　三、要樹立精細(xì)化管理的理念

　　企業(yè)要建立一套嚴(yán)格、細(xì)致、規(guī)范的精細(xì)化管理體系，才能確保企業(yè)成本最低、質(zhì)量最穩(wěn)。而做好精細(xì)化管理的關(guān)鍵是要實(shí)現(xiàn)“三化”:一是數(shù)據(jù)化。要做到企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理所有環(huán)節(jié)都建立數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)愈細(xì)，覆蓋面愈寬，發(fā)現(xiàn)、分析問題就愈易，管理控制也愈易。二是數(shù)據(jù)要原始化。所有數(shù)據(jù)必須是第一手?jǐn)?shù)據(jù)，不得中轉(zhuǎn)和加工。原始的數(shù)據(jù)才能反映生產(chǎn)管理中的真實(shí)問題，生產(chǎn)管理也才能得到有效控制。三是數(shù)據(jù)傳遞要規(guī)范化。數(shù)據(jù)傳遞規(guī)范化、程序化了，管理的細(xì)化和控制也就水到渠成了。

　　筆者所在的集團(tuán)早在2000年就自行開發(fā)了較切合企業(yè)實(shí)際的軟件，而不是一步到位地用大品牌的ERP開發(fā)軟件。這樣做，一方面投入較小（當(dāng)年只花了不到20萬元）；另一方面，由于企業(yè)員工的基本素質(zhì)不到位，如一次上較高級的軟件就有可能難以實(shí)施到位。但隨著集團(tuán)的發(fā)展，此系統(tǒng)已不能滿足要求，所以公司最近計(jì)劃在原有基礎(chǔ)上（并不是軟件開發(fā)的基礎(chǔ)，而是大家理念及熟知程度的基礎(chǔ)）重新開發(fā)ERP系統(tǒng)，以保證實(shí)現(xiàn)管理的精細(xì)化。同時(shí)，精細(xì)化管理還要強(qiáng)調(diào)“擰毛巾”精神。企業(yè)管理就如同擰毛巾，只要不斷地?cái)Q，才能擰出最低的成本和最優(yōu)的質(zhì)量。