摘　要：結(jié)合多年工作實際，對我國現(xiàn)階段企業(yè)財務(wù)資金管理中存在的種種問題進(jìn)行分析，并提出了加強(qiáng)財務(wù)管理的幾點應(yīng)對措施。

　　關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；資金管理；措施

　　0 前言

　　隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的建立和健全，資金管理顯得越來越重要，如何籌措、使用、調(diào)節(jié)、盤活企業(yè)資金，使資金在市場經(jīng)濟(jì)中保值、增值、順暢循環(huán)并對其加強(qiáng)管理，已成為我們財務(wù)工作者面臨的一個重要課題。財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要部門。所謂財務(wù)管理，就是經(jīng)過管理者和財務(wù)人員的工作，使企業(yè)在獲取資金和使用資金方面，盡可能走一條優(yōu)化的道路，在這條優(yōu)化的道路上，企業(yè)應(yīng)以最實惠的方式獲得資金，以最優(yōu)良的方式運用資金，并取得意料中的收益。

　　1 現(xiàn)階段企業(yè)財務(wù)資金管理中存在的問題

　　1.1 信息失真，難以為科學(xué)決策提供依據(jù)

　　現(xiàn)代企業(yè)管理最根本的是信息的管理。企業(yè)必須及時掌握真實準(zhǔn)確的信息來控制物流、資金流。然而，目前我國相當(dāng)多企業(yè)的信息嚴(yán)重不透明、不對稱和不集成。出于各自的利益，企業(yè)管理部門間不愿及時提供相關(guān)信息，人為制造信息孤島，企業(yè)的高層決策者難以獲取準(zhǔn)確的財務(wù)信息，搞不清楚下面的情況。更為嚴(yán)重的是，企業(yè)各層面都在截留信息，甚至提供虛假信息，使得匯總起來的信息普遍失真，會計核算不準(zhǔn)，報表不真實，有時合并的會計報表還掩蓋了子公司的實際經(jīng)營狀況。同時受到利益驅(qū)動的影響，社會審計也走過場，以致有的企業(yè)“假數(shù)據(jù)真做賬、真數(shù)據(jù)作假賬”，不同的場合報不同的賬，賬面利潤看似不少，但不良資產(chǎn)有增無減，該提不提、應(yīng)攤未攤、盈虧不實的現(xiàn)象比比皆是。據(jù)財政部會計信息質(zhì)量抽查證實，全國80％以上的企業(yè)會計信息存在不同程度的失真。信息的不真實，不但直接影響了企業(yè)的科學(xué)決策，也影響了政府宏觀管理和社會監(jiān)督的效果。

　　1.2 監(jiān)控不力，缺乏嚴(yán)格監(jiān)督

　　目前國有企業(yè)中，所有者對企業(yè)、母公司對子公司、公司管理層對各資金運動環(huán)節(jié)普遍存在著監(jiān)控不利甚至存在內(nèi)部人控制的現(xiàn)象，擅自挪用轉(zhuǎn)移資金甚至侵吞國有資產(chǎn)等問題突出。盡管設(shè)置了一些監(jiān)督職能，也制定了多種監(jiān)督制度，但因監(jiān)督者沒有掌握企業(yè)財務(wù)資金全面情況的必要信息和手段，因而難以及時有效地發(fā)揮作用。相當(dāng)多的企業(yè)在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機(jī)制，個人說了算，資金的流向與控制脫節(jié)。不少母公司難以及時掌握子公司的財務(wù)資金變動情況，企業(yè)資金入不敷出，依賴借新還舊來維持生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)風(fēng)險極大。由于監(jiān)督工作不是即時的而是滯后的，不出問題則已，一出問題則觸目驚心。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對自身家底財務(wù)狀況說不清，而財務(wù)人員對經(jīng)營情況又不甚了解，且處于從屬地位，常常只能按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理賬務(wù)，造成“財務(wù)管理跟著會計核算走，會計核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走”，使財務(wù)監(jiān)督流于形式。

　　1.3 資金散亂，使用效率低下

　　目前，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用現(xiàn)實的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財務(wù)資金管理中最突出的問題。一是子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，一些集團(tuán)旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百，多則逾千，資金管理嚴(yán)重失控。二是投資決策隨意性大，有些企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標(biāo)，盲目投資，熱衷于鋪新攤子，投資失誤多，損失嚴(yán)重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜。三是資金沉淀嚴(yán)重，占用不盡合理，貨款拖欠居高不下，產(chǎn)成品資金有增無減，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。

　　2 加強(qiáng)財務(wù)管理應(yīng)采取的措施

　　2.1 充分發(fā)揮企業(yè)財務(wù)監(jiān)督作用是取得經(jīng)濟(jì)效益的手段

　　企業(yè)管理是一個由生產(chǎn)管理、營銷管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、設(shè)備管理、人事管理、財務(wù)管理、物資管理等諸多子系統(tǒng)組成的。其它管理都是從某一個方面并大多采用實物計量的方法，對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一個部分實施組織、協(xié)調(diào)、控制產(chǎn)生的管理效果只能對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的局部起到制約作用，不可能對整體企業(yè)的營運實施管理。而財務(wù)管理則不同，作為一種價值管理，它包括籌資管理、投資管理、權(quán)益分配管理、成本管理等等，這是一項綜合性強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)管理活動。

　　目前，企業(yè)財務(wù)的服務(wù)功能發(fā)揮較好，而財務(wù)監(jiān)督的職能就差之。在資金運用上，企業(yè)開支方面存在著這樣那樣的問題，如：存貨多，舊的積壓未處理，新的積壓又出現(xiàn)，造成流動資金占用過多，利息增加；材料采購、差旅費超用量借款增加；產(chǎn)品銷售貨款難收，應(yīng)收賬款增加較快；企業(yè)的技術(shù)改造效率差，投人多，產(chǎn)出少；新產(chǎn)品開發(fā)市場調(diào)查不夠，盲目投產(chǎn)，企業(yè)財務(wù)管理漏洞較多，費用支出增高等等。企業(yè)本來有限的資金沒有發(fā)揮應(yīng)有的效果，分析原因：第一是企業(yè)經(jīng)營管理者對資金的管理和運用缺乏科學(xué)決策；第二是現(xiàn)有財務(wù)管理制度存在弊端，主管領(lǐng)導(dǎo)或主管部門說了算，缺乏集體研究，有章不循和無章可循同時存在；第三是從上至下對財務(wù)監(jiān)督功能未引起重視，財務(wù)人員無權(quán)抓。

　　2.2 努力降低資產(chǎn)負(fù)債率

　　資產(chǎn)負(fù)債率反映了企業(yè)財務(wù)支撐能力，即長期償債能力。從常規(guī)來看，企業(yè)的總負(fù)債與總資產(chǎn)的比例一般小于50％為宜，70％視為警戒線。如某企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率為66．7％，說明該企業(yè)每百元總資產(chǎn)中有66．7元是通過借債得到的。表明該企業(yè)有一定的長期償債能力。這種負(fù)債經(jīng)營對企業(yè)是否有利呢?當(dāng)全部資產(chǎn)盈利率超過因借款而支付的利息時，對企業(yè)十分有利，否則對企業(yè)不利。企業(yè)的營運能力主要是體現(xiàn)流動資金，因為流動資金的生命力在于“梳動”，如果停滯就不能增值，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益就無從談起。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率用來衡量企業(yè)應(yīng)收賬款變現(xiàn)的速度和財務(wù)管理水平。一般認(rèn)為應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率越高越好，因為它表明：賒銷貨款收回的速度較快，購貨單位拖欠貨款的現(xiàn)象發(fā)生較少；壞賬損失可以減少；收賬費用可以減少；資金流動性高，應(yīng)收回的銷貨款償還債務(wù)，提高了營業(yè)的償還能力。如企業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率為1．6次，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為225天，這說明企業(yè)現(xiàn)金收回的速度慢，過多的營運資產(chǎn)呆滯在應(yīng)收賬款上，說明企業(yè)流動資產(chǎn)營運狀況不佳。

　　2.3 加強(qiáng)資金管理、降低成本費用

　　資金是企業(yè)的“血液”，是企業(yè)賴以生存的根本。但是，同樣的資金給予不同的企業(yè)幾經(jīng)周轉(zhuǎn)后，有的企業(yè)會像滾雪球一樣越滾越多。從此走向輝煌；有的企業(yè)則是越花越少，甚至資不抵債瀕臨倒閉。問題的關(guān)鍵就是資金管理。要落實企業(yè)管理以財務(wù)為中心，就要將資金管理作為財務(wù)管理的突破口，圍繞資金運動這根主動脈，加大財務(wù)管理對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的控制力度。抓好企業(yè)資金的源頭管理。企業(yè)財權(quán)管理部門要多收集企業(yè)外部有用信息，主動研究市場，自覺參與企業(yè)投資項目的預(yù)測、論證，考慮貨幣時間價值和風(fēng)險程度，準(zhǔn)確比較項目的投資回報率和籌資成本，把好項目的財務(wù)預(yù)算關(guān)，設(shè)法籌足項目資金，優(yōu)化企業(yè)資金占用結(jié)構(gòu)。要用財務(wù)預(yù)測方法，確定最佳購存點上的資金匹配結(jié)構(gòu)，并建立財務(wù)分析制度和以貨幣回籠為中心的銷售責(zé)任制，便于分析和找出資金運行偏差，適時進(jìn)行資金結(jié)構(gòu)調(diào)整。

　　資金緊張主要是由融資難和貨款拖欠嚴(yán)重而造成的。所以，降低產(chǎn)品成本費用就是降低產(chǎn)品銷售成本、銷售費用、管理費用和財務(wù)費用。每一個具體的成本或費用都有具體的內(nèi)涵。如降低產(chǎn)品銷售成本就要從產(chǎn)品生產(chǎn)制造成本，直接材料、直接人工和制造費用人手，實施科學(xué)管理。

　　3 結(jié)束語

　　綜上所述，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心，搞好財務(wù)管理必須從資金管理人手，這已被越來越多的企業(yè)管理者所認(rèn)識。資金管理作為整個企業(yè)管理的重要組成部分，“管”在一定程度上是企業(yè)管理的核心內(nèi)容；而資金管理又是一個系統(tǒng)工程，其內(nèi)部各環(huán)節(jié)運行情況，都直接制約著系統(tǒng)的正常運行，因此，在資金管理只有多管齊下，齊抓共管，才能真正搞好。

　　參考文獻(xiàn)

　?。?］王磊，唐蒞萍．中小企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題及對策［J］．科技與經(jīng)濟(jì)，2007(1)：121-122．

　?。?］張大矛．中小企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題及對策［J］．商業(yè)時代，2006(17)：37-38．