【摘要】跨國(guó)直接投資方式的選擇作為影響海外子公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的關(guān)鍵因素之一，其決策過程包括兩個(gè)遞進(jìn)階段：先選擇海外子公司的建立途徑（以跨國(guó)收購(gòu)的方式還是綠地投資的方式），再確定海外子公司的股權(quán)比例（采用合資還是全資的方式）。本文以此為框架，對(duì)各階段FDI方式的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了全面分析，以期為國(guó)內(nèi)日益增多的FDI行為提供決策參考。

　　【關(guān)鍵詞】跨國(guó)直接投資；收購(gòu)；綠地投資；合資

　　國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在確定為什么（Why）要開展跨國(guó)直接投資（Foreign Direct Investment，以下簡(jiǎn)稱FDI）之后，就需制定相應(yīng)的國(guó)際化戰(zhàn)略：向哪個(gè)市場(chǎng)（Where）FDI以及如何（How）開展FDI，其中如何開展FDI又包括選擇什么樣（What）的產(chǎn)業(yè)以及采用哪種（Which）方式。由此可見，F(xiàn)DI方式的選擇是企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略決策的重要組成部分，全面分析FDI方式具有重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。

　　一、FDI方式選擇的研究維度

　　FDI方式的選擇作為企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的重要戰(zhàn)略決策，理論界的研究主要從兩個(gè)維度展開（Barkema&Vermeulen，1998）：一是跨國(guó)公司選擇何種途徑建立海外子公司，即采用跨國(guó)收購(gòu)（Acquisition）的方式還是綠地投資（Green-field Investment）的方式（Herrmann&Data，2006）；二是在海外子公司中選擇何種股權(quán)比例，即采用全資還是合資的方式（Anderson&Gatignon，1986）。

　　大多數(shù)研究者都是將以上兩個(gè)維度割裂開來進(jìn)行研究，即使有學(xué)者將跨國(guó)收購(gòu)、綠地投資以及合資方式選擇作為一個(gè)議題（Woodcock et al，1994；Anand&Kogut，1997），也是基本上將收購(gòu)、綠地投資視為全資方式。這種研究現(xiàn)狀一方面引起了理論視角的混淆，另一方面也與現(xiàn)實(shí)情況不符合，因?yàn)槠髽I(yè)在國(guó)外開展跨國(guó)收購(gòu)或者綠地投資時(shí)，很多公司只是收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)部分股權(quán)或者同本土企業(yè)合作共同出資新建企業(yè)。實(shí)際上這兩個(gè)維度是統(tǒng)一決策的兩個(gè)方面，兩者在程序上存在遞進(jìn)關(guān)系：先決定采用何種途徑在海外建立子公司，再選擇在子公司的股權(quán)。各階段FDI方式之間的關(guān)系如圖1所示。

　　二、FDI方式的內(nèi)涵

　　FDI作為一種重要的國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式（Entry Model），一直以來都沒有一個(gè)比較全面的定義，其主要原因是企業(yè)國(guó)際化進(jìn)入方式的研究在20世紀(jì)80年代才起步。美國(guó)沃頓商學(xué)院教授Root在研究出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、FDI三種國(guó)際化進(jìn)入方式選擇時(shí)，正式提出了國(guó)際化進(jìn)入方式的概念，認(rèn)為進(jìn)入方式是指跨國(guó)公司的產(chǎn)品、技術(shù)、人力資源、管理以及其他資源進(jìn)入國(guó)外的制度安排（Root，1984）。在該研究中，以在國(guó)外建立企業(yè)制度為目的的FDI方式只是作為國(guó)際化進(jìn)入方式中的一種，后來的研究者對(duì)FDI的具體方式進(jìn)行了更為深入的研究。Anderson從海外子公司股權(quán)選擇的角度出發(fā)，認(rèn)為FDI方式是一種便于企業(yè)控制海外企業(yè)經(jīng)營(yíng)的治理模式（Anderson&Gatignon，1986），依據(jù)對(duì)海外子公司控制程度的大小，跨國(guó)公司可以選擇全資、合資以及契約方式開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。而Hill基于海外子公司建立途徑選擇的視角，認(rèn)為FDI方式是跨國(guó)公司在國(guó)外組織企業(yè)經(jīng)營(yíng)的形式（Hill et al，1990），跨國(guó)公司可以采用收購(gòu)本土企業(yè)的方式組織經(jīng)營(yíng)，也可以在東道國(guó)新建企業(yè)開拓市場(chǎng)。

　　無論是海外子公司的建立途徑選擇，還是股權(quán)比例選擇，研究的對(duì)象都屬于FDI方式的選擇，但以上各方的定義均難以包容其他人的研究?；谝陨戏治觯疚恼J(rèn)為FDI方式是指企業(yè)的人力資源、管理、資本以及其他資源進(jìn)入國(guó)外的一種投資安排。通過該定義，第一，排除了產(chǎn)成品出口的方式，因?yàn)榭鐕?guó)移動(dòng)的生產(chǎn)要素僅限于跨國(guó)公司的人力、技術(shù)、管理、資本以及其他資源。第二，研究對(duì)象針對(duì)的是投資行為，不包括跨國(guó)特可經(jīng)營(yíng)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等契約方式。第三，F(xiàn)DI方式是一種投資安排，這種投資安排包括選擇收購(gòu)還是綠地投資的方式建立海外子公司，以及選擇采用合資還是全資的方式開展經(jīng)營(yíng)。

　　三、FDI方式的比較

　　現(xiàn)實(shí)生活中，跨國(guó)公司有的通過收購(gòu)東道國(guó)企業(yè)的方式建立子公司，有的則選擇在東道國(guó)新建。同樣，在海外子公司經(jīng)營(yíng)控制方面，有的是跨國(guó)公司和本土合作伙伴共同經(jīng)營(yíng)，而有的則由跨國(guó)公司獨(dú)家經(jīng)營(yíng)。這種戰(zhàn)略選擇差異產(chǎn)生的根本原因是各FDI方式既有自己的優(yōu)勢(shì)，又存在一些難以克服的缺點(diǎn)。

　　1、海外子公司建立途徑分析

　?。?）跨國(guó)收購(gòu)方式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)?？鐕?guó)收購(gòu)方式主要具有以下一些優(yōu)點(diǎn)。一是可以增強(qiáng)跨國(guó)公司的市場(chǎng)力量。很多公司可能擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，但卻由于規(guī)模不夠而限制了企業(yè)資源和能力的充分利用。為了能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更高的價(jià)格出售產(chǎn)品和服務(wù)或者以更低的成本提供產(chǎn)品和服務(wù)，跨國(guó)公司通過收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商或者與該產(chǎn)業(yè)高度相關(guān)的業(yè)務(wù)，可以進(jìn)一步鞏固企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得更強(qiáng)的市場(chǎng)控制能力。如2008年10月卡夫就通過收購(gòu)達(dá)能的餅干業(yè)務(wù)，進(jìn)一步加強(qiáng)了自己在全球餅干市場(chǎng)的霸主地位。二是可以降低新產(chǎn)品研發(fā)的成本和風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)通過自身的力量在內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品并將其推向市場(chǎng)往往消耗大量的公司資源和時(shí)間成本，通過跨國(guó)收購(gòu)的方式則可以直接獲得目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備，而且在投資之前就能對(duì)新產(chǎn)品未來的市場(chǎng)前景進(jìn)行預(yù)測(cè)。另外，收購(gòu)其他企業(yè)已經(jīng)成型的產(chǎn)品，還可以避免研發(fā)投入失敗的風(fēng)險(xiǎn)。三是可以降低產(chǎn)業(yè)多元化壁壘。為了培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，企業(yè)往往需要向新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張，而僅靠企業(yè)自身積累開發(fā)其不熟悉的新產(chǎn)品相對(duì)比較困難。但通過收購(gòu)目標(biāo)產(chǎn)業(yè)中的相關(guān)企業(yè)，可以獲得企業(yè)發(fā)展所積累的技術(shù)、市場(chǎng)知識(shí)以及生產(chǎn)管理知識(shí)等，突破目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘。四是可以重構(gòu)跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)力范圍。如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況比較依賴某個(gè)市場(chǎng)，那么一旦該市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，則會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況。而通過跨國(guó)收購(gòu)的方式實(shí)現(xiàn)區(qū)位多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，可以降低企業(yè)對(duì)單一市場(chǎng)的依賴。五是可以加快在東道國(guó)市場(chǎng)布局。對(duì)于制造業(yè)來說，收購(gòu)方式的重要特點(diǎn)是可以省掉建立新廠的時(shí)間，迅速在東道國(guó)形成生產(chǎn)、銷售的能力，滿足東道國(guó)的市場(chǎng)需求，更好地把握市場(chǎng)機(jī)遇。如中國(guó)洗滌用品市場(chǎng)的后來者聯(lián)合利華通過收購(gòu)中國(guó)的傳統(tǒng)品牌上海白貓，利用白貓已有的品牌知名度和銷售渠道，市場(chǎng)份額很快接近先進(jìn)入中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手寶潔。

　　但收購(gòu)的方式也存在一些缺點(diǎn)。一是內(nèi)部難以整合。在收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)之后，跨國(guó)公司需要解決不同企業(yè)文化之間的融合、不同財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的連接以及被收購(gòu)公司原有管理人員的處理等問題，整合難度可能是決定收購(gòu)行為能否創(chuàng)造股東價(jià)值的唯一重要因素。二是依附資產(chǎn)的處置增加了收購(gòu)的成本。在目標(biāo)企業(yè)中，投資者的目標(biāo)資產(chǎn)往往同不想要的資產(chǎn)（Unwanted-assets）混合在一起，這樣不僅會(huì)增加收購(gòu)的成本，而且如果東道國(guó)資本市場(chǎng)的退出機(jī)制不完善，跨國(guó)公司還可能被迫卷入未經(jīng)規(guī)劃的產(chǎn)業(yè)。三是難以準(zhǔn)確評(píng)估目標(biāo)資產(chǎn)的真實(shí)價(jià)值。很多行業(yè)的收購(gòu)失敗案例往往來源于收購(gòu)之前價(jià)值評(píng)估不充分，要么高估了目標(biāo)資產(chǎn)的真實(shí)價(jià)值，要么低估了企業(yè)未來潛在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。一項(xiàng)完整的跨國(guó)收購(gòu)需要評(píng)估的方面涉及上千條內(nèi)容，包括評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)問題、稅收問題以及員工隊(duì)伍的重新整合問題等。如TCL收購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)之前沒有充分評(píng)估在歐盟裁員的成本，結(jié)果為處理冗員付出了沉重的代價(jià)。

　　（2）綠地投資方式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。對(duì)于海外綠地投資方式來說，優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)同樣也是兼具。其優(yōu)點(diǎn)，一是投資者自己選擇工廠的地點(diǎn)和規(guī)模。綠地投資的方式可以讓投資者在東道國(guó)經(jīng)過周密的考察，選擇最適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的生產(chǎn)地點(diǎn)及生產(chǎn)規(guī)模，掌控子公司的初始資本投入以及后續(xù)資本投入。二是投資者自己設(shè)計(jì)工藝流程、布局生產(chǎn)設(shè)備。能夠開展FDI的企業(yè)，一般離不開其內(nèi)部生產(chǎn)能力的支持，所以在海外新建工廠時(shí)，投資者可以按照自己熟悉的生產(chǎn)工序設(shè)計(jì)工藝流程、布局生產(chǎn)設(shè)備，降低設(shè)備調(diào)試運(yùn)轉(zhuǎn)的成本。國(guó)內(nèi)的家電巨頭（如康佳、海信）在向其他發(fā)展中國(guó)家FDI時(shí)，大多采用綠地投資的方式，其原因就是為了在國(guó)外復(fù)制低成本生產(chǎn)能力的優(yōu)勢(shì)，更好地為企業(yè)全球化戰(zhàn)略服務(wù)。三是避免不必要的多元化。海外子公司的產(chǎn)能往往是跨國(guó)公司國(guó)內(nèi)生產(chǎn)能力的延伸，可以確保不會(huì)卷入自己不打算開展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)一步做大做強(qiáng)主營(yíng)業(yè)務(wù)。

　　但是綠地投資的方式存在建立時(shí)間較長(zhǎng)的缺點(diǎn)，因?yàn)樾陆ㄆ髽I(yè)除了組織必要的資源外，還要選擇工廠地址、建廠房、安裝生產(chǎn)設(shè)備，并安排管理人員、技術(shù)人員以及招募生產(chǎn)線工人以及制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等，要消耗企業(yè)大量的時(shí)間和精力。例如新建一個(gè)資本密集型工廠可能需要二三年的時(shí)間，這樣一旦國(guó)際市場(chǎng)變化較快，就可能出現(xiàn)新廠建成后，市場(chǎng)行情與建廠前的預(yù)期相差甚遠(yuǎn)的狀況，致使企業(yè)的投資目標(biāo)落空。同時(shí)，綠地投資的方式需要向海外配置更多的資源，加大了企業(yè)資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)暴露的程度。另外，在設(shè)立企業(yè)的過程中，可能會(huì)受到東道國(guó)政府法令的干擾。例如，在美國(guó)設(shè)立工廠要經(jīng)過EPA（有關(guān)工廠污染的問題）和OSHA（有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)安全的問題）的嚴(yán)格檢查才能取得營(yíng)業(yè)許可，而收購(gòu)現(xiàn)存的企業(yè)則不會(huì)遇到這樣的問題。

　　2、海外子公司股權(quán)控制方式分析

　　（1）合資方式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。合資方式的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。一是能夠獲得本土合作伙伴的互補(bǔ)性資源。這些資源不僅包括合作伙伴的資本投入，還可能涉及技術(shù)、人才、市場(chǎng)知識(shí)甚至營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等難以從外部市場(chǎng)直接獲得的隱性知識(shí)（Tacit knowledge）。二是降低在東道國(guó)的資產(chǎn)暴露風(fēng)險(xiǎn)?？鐕?guó)公司通過采用和東道國(guó)伙伴利益共享的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，出讓海外子公司的部分控制權(quán)，可以減少向海外配置資產(chǎn)的規(guī)模，從而降低資產(chǎn)在海外市場(chǎng)的暴露風(fēng)險(xiǎn)。三是完善跨國(guó)公司全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略支持與服務(wù)體系。比如，同東道國(guó)合作伙伴合資之后，不僅可以利用合作者的采購(gòu)渠道為跨國(guó)公司的其他子公司采購(gòu)原材料、零部件等生產(chǎn)要素，還可以利用其營(yíng)銷渠道銷售產(chǎn)品以及收集關(guān)于新技術(shù)和顧客偏好等方面的信息，為跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)調(diào)配資源創(chuàng)造條件。四是改善投資主體與東道國(guó)政府之間的公共關(guān)系。在很多發(fā)展中國(guó)家，東道國(guó)政府會(huì)出臺(tái)相關(guān)政策限制國(guó)外投資者進(jìn)入特定的產(chǎn)業(yè)。通過與本土企業(yè)合資，則可以規(guī)避政府的這些歧視性待遇。

　　國(guó)際合資方式的不足之處，一是難以避免合作方的機(jī)會(huì)主義行為。合資企業(yè)畢竟是潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的合作，企業(yè)的建立主要是為了各自的戰(zhàn)略需要或者解決一些暫時(shí)的困難。因此隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和各自資源條件的改變，不同的投資主體之間為了自身利益最大化可能會(huì)陷入權(quán)力控制之爭(zhēng)，從而影響國(guó)際合資企業(yè)的存續(xù)期限。二是企業(yè)內(nèi)部難以協(xié)調(diào)。因?yàn)楹腺Y企業(yè)由多個(gè)投資主體共享產(chǎn)權(quán)，并進(jìn)行共同管理，但是由于各方的投資動(dòng)機(jī)、經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)企業(yè)未來的預(yù)期存在差異，導(dǎo)致在合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中內(nèi)部難以協(xié)調(diào)統(tǒng)一，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效率。三是國(guó)家文化背景差異阻礙合資企業(yè)內(nèi)部融合。對(duì)于國(guó)際合資企業(yè)而言，投資者具有不同的國(guó)家文化背景、社會(huì)價(jià)值觀，可能進(jìn)一步增加合資各方相互融合的難度。

　?。?）全資方式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。對(duì)全資企業(yè)而言，跨國(guó)公司作為唯一的出資人，獨(dú)立承擔(dān)海外經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)和獲取收益，因此海外子公司的經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)相對(duì)簡(jiǎn)單，產(chǎn)權(quán)也比較穩(wěn)定。另外，跨國(guó)公司通過全面控制海外子公司，可以更好地維護(hù)壟斷技術(shù)、經(jīng)營(yíng)訣竅、商標(biāo)信譽(yù)等無形資產(chǎn)，降低機(jī)會(huì)主義成本。最后，全資企業(yè)的設(shè)立過程比較簡(jiǎn)便。只要外部環(huán)境基本相同或相似，跨國(guó)公司就可以通過復(fù)制第一家成功企業(yè)的方式在東道國(guó)市場(chǎng)持續(xù)擴(kuò)張。這樣可以節(jié)約大量市場(chǎng)調(diào)研、企業(yè)規(guī)劃、廠房設(shè)計(jì)、人員配備等方面的成本，而不必同合作者進(jìn)行煩瑣的談判。如麥當(dāng)勞、肯德基采用這種發(fā)展模式在全球取得了巨大的成功。

　　當(dāng)然，通過全資的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)海外子公司完全控制的同時(shí)，跨國(guó)公司必須向海外配置數(shù)量更多的資源，資產(chǎn)的質(zhì)量也要求更高，相應(yīng)地增加了企業(yè)暴露的風(fēng)險(xiǎn)。另外，全資的方式很容易讓子公司成為母公司的附庸，導(dǎo)致子公司喪失獨(dú)立性，經(jīng)營(yíng)機(jī)制陷入僵化，當(dāng)東道國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化時(shí)，海外子公司難以作出快速的反應(yīng)。最后，全資的方式容易受到東道國(guó)政府的限制，資源性產(chǎn)業(yè)的跨國(guó)投資尤其如此。

　　四、小結(jié)

　　綜上所述，F(xiàn)DI方式作為企業(yè)人力資源、管理、資本以及其他資源進(jìn)入國(guó)外的一種投資安排，其戰(zhàn)略選擇過程一般是先確定以何種方式在國(guó)外建立子公司，再選擇海外子公司的股權(quán)比例。但無論是跨國(guó)收購(gòu)與綠地投資之間的選擇，還是合資與全資之間的選擇，都面臨揚(yáng)長(zhǎng)避短的取舍。這樣就要求決策者以企業(yè)的整體戰(zhàn)略為指導(dǎo)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部資源及東道國(guó)的宏觀經(jīng)營(yíng)環(huán)境，選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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