全面預算管理是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內部管理活動或過程的總稱。

　　全面預算管理誕生于20世紀20年代的美國，是從最初的計劃、協(xié)調生產發(fā)展而成的現(xiàn)在兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經營機制。

　　全面預算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經營周期）的全部生產、經營活動的財務計劃。

　　全面預算管理的主要內容包括經營預算、投資預算和財務預算三大類。

　　一、集團背景介紹

　　香江集團創(chuàng)立于1990年，以家居制造和流通業(yè)起家，經過14年的歷程，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有100多家下屬分支機構、20000多名員工，跨地區(qū)多元化經營的大型民營企業(yè)集團。

　　集團業(yè)務拓展主要包括以下五個板塊：

　　家居流通領域：香江集團投資控股了國內最大的家居連鎖機構金海馬集團、家福特建材超市有限公司及蒙特派克家具集團。形成了橫跨家具、建材和裝飾三大產業(yè)，集制造和銷售于一體的在國內絕無僅有的行業(yè)優(yōu)勢。

　　商貿建設領域：香江集團投資控股的南方香江集團，目前在10多個省市建立了20多個商貿建設項目，已開發(fā)的商貿物流網絡面積達500萬平方米。南方香江集團目前已擁有全國最大的商貿批發(fā)網絡和最先進的物流中心平臺。

　　房地產領域：面對激烈的市場競爭，香江集團依托南方香江集團采取高起點、高投入的競爭策略，發(fā)展高尚住宅產業(yè)。目前，已經先后開發(fā)了出了具有“中國名盤”稱號的錦繡香江花園、錦繡香江-翡翠綠洲、星河灣等明星樓盤。

　　金融領域：香江集團是廣東發(fā)展銀行、廣發(fā)證券和廣發(fā)基金管理公司的大股東，建立了廣生投資貸款擔保公司，并成功控股了某區(qū)域商業(yè)銀行。

　　冶金重工領域：2003年香江集團通過收購上市公司山東臨工，后者更名“香江控股”，股票代號600162，以及并購入股煤礦、鐵礦，為集團在冶金重工領域做大做強奠定了基礎。

　　鏈接：香江集團主要管理組織架構如下圖：

　　注：本香江集團管理架構圖以南方香江投資的公司為主

　　二、集團管理模式與戰(zhàn)略目標

　　“香江集團必須通過不斷提高內部管理水平，保持集團高速發(fā)展，不但做大，更要做強”

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——“2004年度中國民營經濟十大風云人物” 香江集團 董事 總裁 翟美卿

　　作為一家民營企業(yè)，面對金融機構和外部政策環(huán)境的冷遇，香江集團堅持“兩條腿走路”的發(fā)展策略：一方面依靠自身能力，繼續(xù)發(fā)展主營的房地產和商貿建設行業(yè)，謀求南方香江集團上市或引入戰(zhàn)略投資；一方面通過收購兼并的資本運營手段，快速進入新的業(yè)務領域（例如收購山東臨工，“借殼上市”進入商貿建設領域），擴大市場份額和產業(yè)規(guī)模。

　　香江集團在創(chuàng)業(yè)中積極探索與集團發(fā)展策略相適應的經營管理模式。目前，根據(jù)下屬企業(yè)具體行業(yè)不同，采用不同的管理模式：

　　1、戰(zhàn)略控制模式

　　適用于下屬的深圳家福特建材超市、金融和冶金重工制造行業(yè)企業(yè)，即香江集團后續(xù)進入的業(yè)務領域。

　　集團總部負責指定戰(zhàn)略目標、重大人事權、績效考核和資金集中調配管理。

　　下屬企業(yè)負責具體業(yè)務發(fā)展和營銷策略、人才培養(yǎng)、公關和財務管理，以及對分支機構的管理。

　　2、經營控制模式

　　適用于的深圳金海馬集團和南方香江集團，即香江集團起家和目前主營行業(yè)企業(yè)。實現(xiàn)集團完全扁平化、基礎資源集中化和實時監(jiān)控的管理模式。

　　集團總部負責企業(yè)戰(zhàn)略目標制定、人力資源管理、資產與財務管理、內部審計、采購、營銷策略、稅務法律和績效考核。

　　下屬企業(yè)負責具體業(yè)務運營，主抓生產和銷售，基本雷同事業(yè)部制。

　　三、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所面臨的風險

　　承擔香江集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的主要載體的南方香江集團，在廣東省企業(yè)聯(lián)合會、廣東省企業(yè)家協(xié)會、廣東省房地產企業(yè)專家評價委員會聯(lián)合主辦的“廣東房地產企業(yè)發(fā)展高峰會”上，香江集團榮登“2004年廣東房地產10強企業(yè)”前三甲，分別榮獲最具實力10強企業(yè)第二名、最具競爭力10強企業(yè)第三名和最受尊敬企業(yè)10強企業(yè)之一。

　　但是主營的房地產行業(yè)，外部市場環(huán)境正在發(fā)生劇烈的變化，構成對集團戰(zhàn)略實現(xiàn)的風險，突出表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1、政策影響

　　近幾年國家的相關政策也給房地產業(yè)帶來了很大的影響。土地儲備制度實施，“經營性土地必須掛牌拍賣”政策的出臺，使以土地為核心的房地產市場，逐漸走上了健康運行的軌道。2003年6月13日，中國人民銀行公布了《關于進一步加強房地產信貸業(yè)務管理的通知》，這份被稱為“十年來央行出臺的最嚴厲的一個措施”，也將對房地產界資本運作帶來強烈沖擊。

　　2、競爭加劇

　　高速發(fā)展的房地產行業(yè)吸引了眾多的投資者進入，甚至包括具有國際背景的企業(yè)，房地產行業(yè)的區(qū)域性、壟斷性逐步被打破，競爭愈演愈烈，利潤豐厚、缺少競爭的局面一去不返。雖然競爭可以導致優(yōu)勝劣汰，提高行業(yè)技術和服務水平，但同時也帶來了成本增高、營銷費用加大、利潤下降的問題。

　　3、營銷模式變化

　　隨著國民經濟增長從粗放型向集約型轉變，房地產業(yè)的增長方式也正在由速度規(guī)模型向總量效益型轉變。房地產業(yè)也將從主要靠政府政策調控向依靠市場和自身調節(jié)轉變。

　　未來中國房地產開發(fā)企業(yè)必須適應以下幾個趨勢的要求。

　　規(guī)模化

　　未來中國房地產業(yè)競爭加劇，將導致房地產開發(fā)企業(yè)向規(guī)模化、集團化方向發(fā)展，逐漸出現(xiàn)一批執(zhí)市場之牛耳的“房地產航母”。

　　制度化

　　制度化是企業(yè)發(fā)展規(guī)模化的基礎和保障，加強企業(yè)內外制度的建設是中國房地產開發(fā)企業(yè)下一步發(fā)展的重點，加入世貿則加速了這一進程。

　　差別化

　　目前中國城鎮(zhèn)居民已處在一個從追求“量”向追求“質”轉化的時期，研究消費者行為偏好，開發(fā)適銷對路的產品，研究細分市場，形成自己獨特的他人無法模仿復制的產品特征和競爭優(yōu)勢，將是未來中國房地產開發(fā)企業(yè)必須認真思考的一個主題。

　　品牌化

　　品牌化是產品差別化的進一步深化。品牌是一個企業(yè)的實力、產品質量、管理水平等指標的綜合體現(xiàn)，是核心競爭力和綜合素質的外部表現(xiàn)。

　　四、管理變革與信息化需求

　　“2003和2004年，對于香江集團來講非常重要…深化內部管理，加強控制、提高管理效率、減少不必要的中間環(huán)節(jié)，提升管理手段，是我們團隊的工作中心”

　　——香江集團 董事 總裁 翟美卿

　　“推行全面預算管理，是香江集團在集團管理方面最重要的組成部分。”

　　——香江集團 財務總監(jiān) 肖峰雷

　　隨著規(guī)模的迅速擴張，如何保持原有高效的集中管理與監(jiān)控，香江集團將戰(zhàn)略目標的執(zhí)行力和績效考核作為內部管理變革的重心。而香江集團突出的動作就是在集團本部和南方香江集團推行集團集中財務管理和全面預算管理。

　　全面預算管理通過根據(jù)表述清晰的預算目標，使員工能夠清楚了解企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃，使其保持高昂的戰(zhàn)斗力和士氣，努力實現(xiàn)預算目標。在經營期末，預算還可以作為業(yè)績評價的標準，因為預算代表了在預算期間內對企業(yè)員工和部門行為結果的期望和要求，企業(yè)管理者可用此來評價實際經營成果的業(yè)績，并通過依據(jù)預算經行考核、獎勵來激勵員工。

　　2003年4月，香江集團聘請專業(yè)顧問公司做財務培訓；2003年12月，香江集團與德勤公司簽訂全面預算管理咨詢項目合同，將為集團建立全面預算管理體系。

　　1、香江集團預算管理組織

　　組織架構說明：

　　每個公司都設三層預算機構：預算管理委員會、預算管理辦公室和預算執(zhí)行單位；

　　香江集團預算管理委員會是預算管理的最高決策機構。負責預算制度和管理性文件的制定和下發(fā)；下級預算匯總的審批，預算內事項執(zhí)行的審查和監(jiān)督；預算外事項審批和監(jiān)督；預算調整的審批和監(jiān)督；

　　二級集團（公司）預算管理委員會根據(jù)香江集團預算管理制度制定和下發(fā)實施細則和管理性文件；預算目標確定、下達、分解審批；預算匯總審批；預算外事項審批；預算調整的審批；

　　預算管理辦公室負責預算編制的指導、監(jiān)督；預算匯總及審核上報；預算外事項審核及上報；預算調整審核及上報；

　　預算執(zhí)行單位由本公司各職能部門及下屬公司構成，按規(guī)定進行預算的編制和執(zhí)行；按規(guī)定向預算管理辦公室報送種類預算申請、報告和差異分析。

　　2、香江集團預算管理流程

　　2004年4月，經過德勤咨詢公司與財務管理部一個半月的調研，出臺了香江集團地產項目公司的預算管理方案，香江集團下屬的地產項目公司在手工模式下試運行全面預算管理，在取得明顯的管理效益的同時，也暴露出以下問題，妨礙了在全集團的進一步推廣：

　　1、編制預算準確性不夠

　　香江集團三級的預算體系，使得集團及其二級集團在編制匯總下屬預算結果的工作量很大，依靠EXCEL表設置公式進行匯總，往往由于不能限制報表格式被修改、填入內容口徑統(tǒng)一和糾錯檢查，造成工作效率低下和易出錯。

　　2、預算實時控制成本高

　　手工模式下的預算控制，靠人為隨時記錄和更新預算執(zhí)行結果，不但預算管理部門的工作量劇增，而且由于更新結果的不及時，往往導致預算控制不能完全實現(xiàn)。某些設計的預算控制變成了事后分析。

　　3、頻繁變更降低預算監(jiān)管效果

　　因為編制不準確，造成集團出現(xiàn)每月都進行預算調整，同時由于缺乏有效的手段保證流程監(jiān)管， 預算調整的隨意性較大，預算管理的嚴謹性和嚴肅性大打折扣。

　　4、缺乏防患未然的預警

　　不能對重要事項的執(zhí)行偏差進行預先掌握，喪失了最佳業(yè)務調整的時機。

　　鏈接一：用友ERP全面預算管理解決方案架構

　　提供從預算目標下達、到預算編制、到預算執(zhí)行與控制、到預算分析與調整、到預算考核評價的完整預算應用流程；并與ERP其它組成部分無縫集成，實現(xiàn)對業(yè)務的監(jiān)控和動態(tài)預算執(zhí)行的分析。

　　3、香江集團信息化規(guī)劃

　　　　　　　　　　　　　　　　香江集團信息化規(guī)劃圖

　　五、全面預算管理工具與應用

　　“我絕不可以讓香江這個優(yōu)秀團隊落伍，。。。，不僅使各級管理者擁有更豐富的專業(yè)管理知識，也使員工掌握新技能，跟上時代發(fā)展的步伐。”

　　——香江集團 董事 總裁 翟美卿

　　為解決全面預算體系推行過程中問題，2004年9月，由香江集團財務管理部張永清經理牽頭，集合集團下屬企業(yè)預算管理精英，組成8人預算小組，對集團下屬所有企業(yè)進行調研，修正預算體系，并于11月底，拿出了改良后的飽含所有行業(yè)應用的集團預算管理體系。

　　2004年12月，香江集團啟動用友ERP-NC全面預算管理解決方案，在2004年8月完成第一期集團財務集中管理方案實施的前提下，經過3個月的實施，至2005年2月底，成功地在香江集團本部和南方香江集團下屬20多家企業(yè)內，實現(xiàn)了全面預算的全流程管理、預算監(jiān)控與預警機制。

　　香江集團的全面預算管理應用具有以下特點：

　　1、所有業(yè)務部門參與預算管理

　　香江集團推行的集團全面預算管理，不但覆蓋三級的下屬單位，而且每個按照成本利潤中心模式考核的部門都進入了預算執(zhí)行組織內，納入系統(tǒng)監(jiān)管的范圍。

　　　　　　　　　　　　　香江集團預算管理組織圖

　　同時，按照每個部門的職責，不同的業(yè)務經營計劃和預算進行相應的預算組織分配。從而保證預算數(shù)據(jù)來源的全面。

　　　　　　　　　　　　　　香江集團預算體系下達圖

　　2、地產項目公司和物業(yè)公司執(zhí)行不同的預算考核指標

　　根據(jù)香江集團本部、房地產項目公司以及物業(yè)公司不同的行業(yè)經營特點，預算小組確定了相適應的預算考核指標，并確定指標的業(yè)務含義和計算公式。同時，借助集團財務管理平臺，預算考核可以在全集團內統(tǒng)一標準。

　　例如，香江集團本部重點在于投資預算、財務費用預算、籌資預算和管理費用預算。

　　　　　　　　　　　香江集團預算考核指標定義圖

　　3、覆蓋所有經營環(huán)節(jié)的計劃預算

　　香江集團的全面預算體系，已經超出了傳統(tǒng)財務預算的范疇，而是覆蓋財務、市場、銷售、采購、人力資源、后勤保障、工程施工等所有部門的行動計劃和預算。例如用人計劃、廣告展覽計劃、資產處置采購計劃、預算資產負債表、利潤表和收支表等。

　　　　　　　　　　　　　香江集團計劃預算體系圖

　　4、執(zhí)行嚴格的預算控制

　　香江集團針對不同的預算指標，規(guī)定了不同的控制方式，并且嚴格執(zhí)行。例如，對地產項目公司的管理費用采用重點項目單獨控制、其他項目組控制的方式。即對于額度大、可控性強的項目要求單項不能超過預算，同時要求管理費用總額不能超過預算額度例如，地產項目公司的管理費用雖然每個明細項目都設置的預算考核指標，但是只有其中的“公關/招待費”等少數(shù)指標要求不能超過預算，同時管理費用總額不能超過預算額度，而其它明細項目的預算額度只作為參照分析，而不強制控制。

　　5、預算調整必須嚴格流程化

　　為了預算管理的嚴肅性，香江集團規(guī)定，所有收支都必須有預算前提。如果發(fā)生預算外的項目，必須經過部門領導、主管領導以及預算管理委員會的集團審批之后，才能執(zhí)行。

　　雖然，這種嚴格流程的方式在香江集團一開始推行的時候，確實造成管理者工作量的增加，但是集團管理層下定決心，通過這種嚴格流程的管理，使得各下屬單位嚴格對待預算制度，保證預算申報數(shù)據(jù)嚴謹性，同時進一步細化預算內容，為2006年預算制定打下堅實的基礎。

　　　　　　　　　　　　香江集團預算調整管理流程圖

　　6、重大指標的預警機制

　　對于一個下屬機構眾多的集團企業(yè)，實時監(jiān)控每個企業(yè)的預算指標執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題。因此，以財務管理部張永清經理為首的預算小組，針對不同企業(yè)的情況和集團管理目標要求，設計出不同預算考核指標的預警條件，以及發(fā)送途徑。例如，地產項目公司的工程造價一旦超出當年預算額度的百分之五，系統(tǒng)就自動通過郵件和手機短信的方式通知項目經理和項目總監(jiān)，以便進行及時調整。

　　　　　　　　　　　　香江集團預算控制方案圖

　　六、應用效益

　　“通過使用用友ERP-NC全面預算管理解決方案，使得集團預算管理從人為控制、手工管理變成計算機系統(tǒng)自動監(jiān)控，從而避免了人的主觀干預和業(yè)務行為的隨意性，業(yè)務管理內容明細化、量化，特別是預警功能。。。使得集團領導真正掌控企業(yè)！”

　　——香江集團 財務總部 財務管理部經理 張永清

　　1、快速、準確完成預算編制與匯總

　　用友ERP預算管理系統(tǒng)的網絡化應用，使得香江集團分布全國各地的機構能夠同一時間報送各自的預算報表，不受時間和地域的限制。另外，系統(tǒng)提供預算編制導航、自動匯總計算和檢查糾錯的功能，使集團及二級公司匯總各自管轄范圍內的預算指標和執(zhí)行情況時快捷和準確，大大降低了相關人員的工作強度，提高了工作成果的質量。

　　2、實現(xiàn)實時預算控制

　　用友ERP預算管理系統(tǒng)可以在財務和項目人員錄入業(yè)務單據(jù)和憑證時，就自動檢測預算額度，按照設置的預算控制方式處理業(yè)務，從而使得業(yè)務的運營處于集團管理層的預想范圍以內，降低了經營風險，強化了管理制度的貫徹執(zhí)行。

　　3、規(guī)范預算調整流程

　　基于工作流平臺的用友ERP預算管理系統(tǒng)不但具有預算調整多級、跨單位審批功能，還提供了在系統(tǒng)門戶上的推式提醒和自動鏈接功能。讓管理者非常方便地查看預算調整的申請并進行審批、簽署審批意見，實現(xiàn)了預算調整流程的規(guī)范。

　　4、重大指標的預警

　　用友ERP全面預算管理系統(tǒng)提供的預警平臺，可以設置由預警內容、預警條件、通知對象和通知形式構成的預警機制。改變了手工模式下，主動尋找和偶然性捕獲異�，F(xiàn)象的工作方式，讓香江集團的管理者無需擔心業(yè)務的發(fā)展而導致顧此失彼，同樣也降低了企業(yè)的經營風險。

　　七、專家點評

　　郝志峰，華南理工大學理學院院長、電子商務學院副院長、計算機研究院副院長、應用數(shù)學系主任、教授�，F(xiàn)為教育部數(shù)學與統(tǒng)計學課程指導委員會委員、美國數(shù)學會會員、中國決策科學研究會理事、廣東省數(shù)學模型專業(yè)委員會秘書長。

　　隨著我國市場經濟的發(fā)展，房地產行業(yè)遇到了前所未有的發(fā)展機遇，同時也給房地產行業(yè)的管理提出了挑戰(zhàn)：如何有效控制經營成本的前提下保證各個項目保質按時完成，在為客戶創(chuàng)造價值的同時，支持企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？

　　香江集團將信息技術與管理有機融合，構建了財務集中核算和以項目預算為核心的全面預算實時控制模式，這種模式的建立為整個集團的實時反映企業(yè)財務狀況和經營成果、對項目進行實時監(jiān)控、以及提升企業(yè)競爭能力提供支持。

　　具體講：

　　在核算上，實現(xiàn)了整個集團數(shù)據(jù)集中管理，實時、動態(tài)、準確地反映企業(yè)集團財務狀況和經營成果；

　　在控制上，各個分子公司財務人員和項目人員利用精細的全面預算，對包括項目過程在內的所有經營活動進行實時控制，有效地降低成本；

　　在考核上，集團管理層可以隨時掌握預算計劃的執(zhí)行情況和變更情況，為全面考核下屬企業(yè)的經營成果和工作業(yè)績提供的客觀依據(jù)。