【論文關鍵詞】 價值鏈 管理 競爭 戰(zhàn)略

　　【論文摘要】 在經(jīng)濟全球化時代,價值鏈會計管理方式不但為企業(yè)提供了一種有效的會計方法,更為企業(yè)發(fā)展提供了一種可供參考的管理方式。本文從價值鏈研究的基礎概念及理論等入手,解析在價值鏈理論之下如何構建企業(yè)競爭戰(zhàn)略。

　　隨著全球化的進程,各國不論是在政治上還是經(jīng)濟上的發(fā)展都更密切地參與國際分工。與此同時,對于各企業(yè)來說,在面臨各種由全球化帶來的機遇的同時,也面臨著空前未有的挑戰(zhàn)。如何在新的時期找到自身的出路或捷徑以在激烈的競爭中贏得市場,勢必成為每個企業(yè)不斷發(fā)展所要探索的目標。價值鏈管理是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的一種新興方法,其以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為最終目標,從供應商到顧客價值實現(xiàn)的一系列增值管理活動,以改變傳統(tǒng)的會計管理方法。本文從價值鏈會計管理研究出發(fā),試圖總結出為提升企業(yè)競爭力更為有效的方法和途徑。

　　一、價值鏈和價值鏈會計管理概述

　　(一)價值鏈理論概念辨析

　　“價值鏈”是哈佛商學院教授邁克爾•波特1985年在其《競爭優(yōu)勢》中首次提出,他認為按照經(jīng)濟和技術的相對獨立性,企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都應是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動,企業(yè)所有互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營活動,便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程,這個動態(tài)過程稱之為價值鏈。并且每一個企業(yè)都是設計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及對產(chǎn)品起輔助作用的各種相互分離的活動的集合。企業(yè)價值鏈存在于由供應商價值鏈、企業(yè)價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈共同構成的價值鏈系統(tǒng)中,它反映了企業(yè)的歷史、戰(zhàn)略以及實施戰(zhàn)略的方式。1995年美國學者羅伯特基于虛擬價值的觀點認為:“企業(yè)都存在由物質世界構成的實物價值鏈和信息構成的虛擬價值鏈”。由此,我們可以看出,現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)離不開對價值鏈中各個因素的考慮和重視。

　　在我國,閻達五教授是首次在國內提出價值鏈會計管理的。在企業(yè)眾多的價值活動中,并不是每一環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值,只有那些真正創(chuàng)造價值的活動,才可稱為是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)的核心競爭力就來源于企業(yè)在某些特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。可以說,價值鏈理論的應用有助于人們了解企業(yè)的價值生成機制,其既是一個分析競爭優(yōu)勢的工具,同時也是企業(yè)建立和增強競爭優(yōu)勢的方法。

　　(二)價值鏈會計假設

　　假設是每一種理論思想所必備的基礎,價值鏈理論有如下四種假設:

　　一是經(jīng)濟聯(lián)合體假設。價值鏈會計的主體應是以企業(yè)主體為基礎,同時包括整個行業(yè)價值鏈 (從供應商到最終用戶 )中相關信息的新的經(jīng)濟聯(lián)合體。

　　二是持續(xù)經(jīng)營下的彈性會計分期假設;價值鏈會計以管理過程的時間序列為依據(jù),以最快的速度反映企業(yè)價值鏈價值的流入、創(chuàng)造、流出等信息。因此,持續(xù)經(jīng)營下的彈性會計分期在價值鏈會計中非常重要且必要。

　　三是貨幣計量與非貨幣計量并重假設;價值鏈會計并不能完全脫離貨幣計量屬性,但以貨幣為計量單位并不能夠全面反映各種價值活動,也不能全面反映企業(yè)內部價值鏈以及企業(yè)與供應商、渠道商和顧客價值鏈之間錯綜復雜的客觀聯(lián)系。因此,價值鏈會計應當是貨幣與非貨幣計量并用。

　　四是交易期間假設。價值鏈實質是一個虛擬的動態(tài)聯(lián)盟,可以以“鏈上實體的交易期間”作為會計期間,每次交易結束后編報一次會計報告即可。這樣做可以使交易的賬務處理保持完整性,同時也可以有效地避免跨期攤配時人為進行調節(jié)等問題。

　　(三)價值鏈會計特征

　　基于價值鏈管理的概念與假設,其具有以下特征:第一,價值鏈管理的基礎是價值。價值是企業(yè)一切活動的核心,企業(yè)不僅謀求總收入最大與總成本最低,更要講究盈利最大化。第二,價值鏈由各種價值活動構成。價值活動是企業(yè)所從事的物質和技術上的界限分明的各項活動。這些活動相互依存,形成價值鏈條。例如,采購預先剪裁好的鋼板可以使生產(chǎn)工序簡化和減少浪費,有序的倉儲與車輛調度等內部后勤活動有利于生產(chǎn)和銷售等。第三,不同企業(yè)或同一企業(yè)不同時期具有不同的價值鏈。雖在同一產(chǎn)業(yè),但不同企業(yè)的價值鏈則不同,這反映了它們各自的歷史、戰(zhàn)略以及實施戰(zhàn)略途徑等方面的不同。同一個企業(yè)在不同發(fā)展時期的價值鏈表現(xiàn)也不同。這一方面表明企業(yè)的價值鏈具有動態(tài)發(fā)展性,另一方面還說明企業(yè)的競爭優(yōu)勢也會不斷發(fā)展與變化。第四,運用價值鏈管理可提高企業(yè)競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

　　二、價值鏈會計管理的必要性

　　價值鏈會計并不僅僅是會計學的分支學科,它是傳統(tǒng)會計管理在價值鏈理論下的延伸,實質是一種管理活動。價值鏈會計管理的必要性可以綜述成以下幾個方面:

　　一是企業(yè)的拓展對會計信息的要求;價值鏈管理模式下,企業(yè)的概念從單一企業(yè)擴展到企業(yè)外部整個價值鏈上的供應商和客戶,他們既是價值鏈會計信息的數(shù)據(jù)源,又是價值鏈會計信息的需求者。因此,對會計信息實時性和相關性提出了更高的要求。

　　二是內部價值鏈管理對會計信息的要求;內部價值鏈管理依賴作業(yè)成本和價值增值信息。從內部價值鏈角度觀察,企業(yè)由一系列不同作業(yè)構成,內部價值鏈管理的關鍵是找出企業(yè)內部的哪些作業(yè)產(chǎn)生了企業(yè)的競爭優(yōu)勢,是真正的增值作業(yè),然后對這些作業(yè)進行更有效的管理。通過更有效地管理戰(zhàn)略性價值鏈作業(yè),企業(yè)可以實現(xiàn)其競爭優(yōu)勢。

　　三是傳統(tǒng)會計模式的局限性;價值鏈管理模式下,會計環(huán)境發(fā)生了很大變化。傳統(tǒng)的財務會計與管理會計則遭致越來越多的批評。財務會計方面,焦點在于財務會計無法反映企業(yè)價值的信息。如現(xiàn)行財務報告對前瞻性信息和非財務信息等披露不足。管理會計相關性正在下降,傳統(tǒng)的管理會計忽視了新的制造環(huán)境和新的管理理念。如,在信息時代的競爭環(huán)境下,產(chǎn)品壽命周期逐步縮短,許多先進企業(yè)已經(jīng)實行“準時制”制造方式,實現(xiàn)了零存貨。在這種情況下,管理會計傳統(tǒng)知識中的“經(jīng)濟訂貨量”、“最佳生產(chǎn)批量”等方法已經(jīng)沒有意義。變革現(xiàn)行的會計模式已是大勢所趨。“價值鏈會計是適應這一變革趨勢的一種選擇。”

　　四是會計管理職能的融合;從整個會計系統(tǒng)看,價值鏈管理環(huán)境下會計將更加深入地融入價值管理當中,打破了傳統(tǒng)會計學科的界限,將財務會計、公司財務管理、內部審計、管理會計、成本管理有機地融合在一起。從會計信息要素和類型上看,價值鏈會計信息的要素不再局限于傳統(tǒng)的資產(chǎn)、負債、所有者權益、收入、費用、利潤六大會計要素,而且包括消費者服務、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)周期、產(chǎn)品質量等新的會計管理要素。信息的類型也不僅是事后的反映和核算信息,還包括事前計劃和預算的信息、事中監(jiān)督的信息。

　　三、價值鏈會計管理與企業(yè)競爭戰(zhàn)略

　　(一)企業(yè)競爭戰(zhàn)略

　　在《競爭優(yōu)勢》一書中邁克爾•波特還指出企業(yè)有三種基本的競爭戰(zhàn)略:成本領先、標歧立異和目標集聚。所謂“成本領先”就是以低成本取得競爭優(yōu)勢;所謂“標歧立異”就是追求差異化,而“目標集聚”又分為成本集聚和差異集聚兩種戰(zhàn)略。簡言之,波特的三種基本競爭戰(zhàn)略可以歸納為兩類:低成本和差異化。

　　低成本戰(zhàn)略是傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略,最早可以追溯到20世紀初泰羅的科學管理理論。然而,20世紀90年代以來,隨著網(wǎng)絡經(jīng)濟、知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的發(fā)展,企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境和管理模式發(fā)生了翻天覆地的變化。差異化競爭已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)最基本的競爭戰(zhàn)略。差異化競爭戰(zhàn)略最先在營銷領域產(chǎn)生了作用,營銷理論中開始強調產(chǎn)品和服務的個性化,注重顧客的滿意度,并進行渠道協(xié)同。企業(yè)競爭戰(zhàn)略和營銷觀念的變化必將引起企業(yè)管理理論的變化,會計管理是企業(yè)管理的一個核心內容,因此有必要研究基于價值鏈上的會計問題,這就是價值鏈會計管理。

　　(二)價值鏈會計管理下的企業(yè)競爭戰(zhàn)略

　　隨著企業(yè)的發(fā)展與市場需求的日益變化,企業(yè)的競爭模式也有了新的取向。首先,企業(yè)的競爭核心從提供價低質優(yōu)的產(chǎn)品競爭轉變?yōu)闋幦】蛻糇畲鬂M意度的服務競爭,先進的服務手段已成為企業(yè)制勝的關鍵。其次,企業(yè)的競爭范圍從單一企業(yè)擴大到價值鏈,現(xiàn)代網(wǎng)絡技術的發(fā)展使得企業(yè)管理的范圍超越了自身的資源,延伸到了供應商、分銷商和客戶。再次,企業(yè)競爭的內容也從價格競爭轉變?yōu)閮r值競爭。

　　企業(yè)競爭優(yōu)勢有三個主要來源:一是價值活動本身,它是構筑競爭優(yōu)勢的基石。無論企業(yè)價值是基本活動還是輔助活動,對形成企業(yè)競爭優(yōu)勢都具有重要作用。因此,企業(yè)通過優(yōu)化各種價值活動本身可增強其競爭優(yōu)勢。另一方面,由于企業(yè)價值活動構成價值鏈條,將其與其他企業(yè)對比,可從整體上發(fā)現(xiàn)自身競爭優(yōu)劣狀況,從而,有針對性地采取措施以增強整體競爭優(yōu)勢。二是企業(yè)內部價值鏈的聯(lián)系。價值鏈并不是某些獨立經(jīng)濟活動的簡單綜合,而是由相互依存的各種價值活動構成的有機整體,競爭優(yōu)勢往往來源于這一整體。三是企業(yè)間價值鏈的聯(lián)系。價值鏈不僅表現(xiàn)為同一企業(yè)內部各種價值活動的有機整體,還表現(xiàn)為與其他供應商和買方等各方之間的內在經(jīng)濟關系。供應商和買方等各方價值活動內容與方式會直接或間接地影響企業(yè)價值活動的內容與形式。加強企業(yè)與供應商和買方等外在有關方面的溝通與協(xié)調屬于價值鏈管理范疇,這一活動無疑會增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　不難看出,價值鏈管理就是在分析企業(yè)價值鏈的基礎上,怎樣將企業(yè)的設計、采購、生產(chǎn)、儲存、營銷、財務、人力資源等方面從創(chuàng)造價值的角度上有機的整合起來,從價值創(chuàng)造角度出發(fā),分配企業(yè)資源,做好計劃、協(xié)調、監(jiān)督和控制等方面的工作。價值鏈管理的意義就是尋找企業(yè)的增值業(yè)務,優(yōu)化核心業(yè)務流程,發(fā)掘與管理企業(yè)價值鏈,從增加企業(yè)價值和降低成本、改善和提高企業(yè)服務質量方面利用企業(yè)資源,特別應當將企業(yè)優(yōu)勢資源運用于企業(yè)核心價值鏈上,以達到提升企業(yè)的核心競爭力,擴大企業(yè)價值之目的。

　　(三)在價值鏈會計管理下企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)

　　一是整合各種資源、協(xié)同各種力量;加強價值鏈中各企業(yè)的緊密合作,共擔風險,共享利益。從原材料供應商到最終用戶,價值鏈上的企業(yè)除了追求自身利益外,還應該一同去追求改善價值鏈整體的競爭力和盈利能力,通過合作減少各環(huán)節(jié)間的交易成本,有效地提升價值鏈的長期競爭力。企業(yè)核心能力來源于企業(yè)價值鏈管理的協(xié)同效應及企業(yè)價值系統(tǒng)(供應鏈) 的整合協(xié)調管理,如企業(yè)文化、品牌等都可看作企業(yè)的核心競爭能力。而它們的培養(yǎng)決不是企業(yè)內部價值鏈的某項戰(zhàn)略活動管理的結果,而應來自企業(yè)內部整體資源的協(xié)同,來自與企業(yè)利益相關的各個要素(供應商、批發(fā)商、零售商、顧客等)。

　　二是提升流程的能力;對工作流程、實物流程、信息流程和資金流出進行設計、執(zhí)行、修正和不斷改進。它是通過供應鏈的建設、管理與創(chuàng)新來實現(xiàn)的,不僅包括內部價值鏈的不斷改良和創(chuàng)新,還要統(tǒng)籌協(xié)調與供應商、中間商的經(jīng)營程序,保障整個通路對顧客需求的快速而協(xié)調地反應,內部的研發(fā)、生產(chǎn)以及上下游企業(yè)的關系都是購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟所希望加強的環(huán)節(jié)。通過企業(yè)合作和流程整合優(yōu)化,降低各環(huán)節(jié)成本,從而推進盈利的增長,使價值鏈更有效率,提升企業(yè)以及整條價值鏈的競爭力。

　　三是價值鏈外包戰(zhàn)略;企業(yè)應專注于核心業(yè)務,在價值鏈上明確定位,將非核心業(yè)務外包。這樣,企業(yè)才能夠更有效地集中利用資源,強化主業(yè),并通過企業(yè)間的合作,增加業(yè)務的彈性。從戰(zhàn)略上看,業(yè)務外包可以給企業(yè)提供較大的靈活性,尤其是在購買高速發(fā)展的新技術新式樣的產(chǎn)品,或復雜系統(tǒng)的組成零部件方面更是如此。另外,當多個的供應商同時生產(chǎn)一個系統(tǒng)的組成部件時,就會降低外包企業(yè)的專有資產(chǎn)投資,縮短設計和生產(chǎn)周期。供應商既有相關方面的人才優(yōu)勢,又有專門領域的復雜的技術知識,而且可以不斷地更新產(chǎn)品。企業(yè)實行價值鏈的外包戰(zhàn)略,把其所研制的技術和零部件所要承擔的風險擴散到每個供應商身上,就無須承擔零部件的研究與開發(fā)計劃失敗的全部風險,也不必為每一零部件系統(tǒng)投資或不斷地擴大配件本身的生產(chǎn)能力。這樣,企業(yè)就可以全力改善本身核心業(yè)務的競爭能力。

　　四是開發(fā)企業(yè)核心業(yè)務。以顧客為中心,并以市場需求為企業(yè)發(fā)展的原動力。以需求拉動供應的生產(chǎn)和流通模式,以便更快速適應市場變化、滿足消費者需求,建立企業(yè)核心業(yè)務,還使得企業(yè)品牌增值而減少產(chǎn)品新品牌在消費者信譽度的考察風險,從而增加企業(yè)的盈利能力、品牌效應等。在價值鏈上明確定位企業(yè)的核心產(chǎn)品與服務,把非核心業(yè)務外包,企業(yè)能更有效地利用各種資源,強化主業(yè),通過企業(yè)的協(xié)作,增加了企業(yè)業(yè)務開發(fā)的彈性。

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