【摘要】全價值鏈成本管理以價值鏈管理和戰(zhàn)略成本管理等理念為指導(dǎo)，以作業(yè)成本管理為基礎(chǔ)，全面收集、分析和利用價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本信息以支持價值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化。本文在對EVA和全價值鏈成本管理進行理論綜述后，提出了EVA導(dǎo)向下的全價值鏈成本管理的原則、實施程序和措施。

　　【關(guān)鍵詞】EVA；全價值鏈；成本管理；研究

　　一、EVA與全價值鏈成本管理理論

　　（一）EVA的含義與特點

　　EVA即Economic Value Added的簡稱，經(jīng)濟增加值之意。在經(jīng)濟學(xué)中又定義為經(jīng)濟利潤，指的是企業(yè)的稅后凈利潤在扣減了為產(chǎn)生利潤而投資的資本成本（機會成本）后剩下的利潤（即經(jīng)濟增加值）。是由美國斯特恩。司徒爾特（Stern Stewart）管理咨詢公司于1989年首創(chuàng)的。它是基于股東價值創(chuàng)造的企業(yè)管理和投資評價學(xué)說，基本理念是：資本獲得收益至少要能補償投資者承擔(dān)的風(fēng)險，也就是說，股東至少要賺取等于資本市場上類似風(fēng)險投資回報的收益率。其計算公式如下：

　　經(jīng)濟增加值EVA=企業(yè)的稅后凈利潤-資本成本=企業(yè)的稅后凈利潤-總資本×加權(quán)平均資本成本率

　　上述公式的計算結(jié)果若是正數(shù)，說明企業(yè)創(chuàng)造了價值，創(chuàng)造了財富，數(shù)額越大，創(chuàng)造的價值（財富）越多；反之，則表示企業(yè)發(fā)生價值損失。若結(jié)果為零，說明企業(yè)的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的最低收益。EVA具有以下幾個突出特點：

　　1.EVA度量的是“資本利潤”，而不是通常的“企業(yè)利潤”。EVA從出資人角度出發(fā)，度量資本在一段時期內(nèi)的凈收益。只有凈收益高于資本的社會平均收益，資本才能“增值”，因而符合價值管理的財務(wù)目標(biāo)。而傳統(tǒng)的企業(yè)利潤所衡量的是企業(yè)一段時間內(nèi)產(chǎn)出和消耗的差異，而不關(guān)注資本的投入規(guī)模、投入時間、投入成本和投資風(fēng)險等重要因素。

　　2.EVA度量的是資本的“社會利潤”，而不是“個別利潤”。不同的投資者在不同的環(huán)境下，對資本有著不同的獲利要求。EVA剔除掉資本的“個性”特征，對同一風(fēng)險水平的資本，對其最低收益要求并不因持有人和具體環(huán)境而異。因此，EVA度量的是資本“社會利潤”，而不是具體資本在具體環(huán)境中的“個別利潤”，這使EVA度量有了統(tǒng)一的標(biāo)尺，并體現(xiàn)了企業(yè)對所有投資的平等性。

　　3.EVA度量的是資本的“超額收益”，而不是“利潤總額”。為了留住“逐利”的資本，企業(yè)的盈利率不應(yīng)低于相同風(fēng)險的其它企業(yè)一般能夠達到的水平，這個“最低限度的可以接受的利潤”就是資本的“正常利潤”。EVA度量的正是高出“正常利潤”的那部分利潤，而不是通常的“利潤總額”。這反映了資本追逐“超額收益”的天性。

　　（二）全價值鏈成本管理的含義與內(nèi)容

　　價值鏈就是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的內(nèi)在邏輯關(guān)系進行合理的串聯(lián)而形成的作業(yè)鏈。用戰(zhàn)略的眼光將價值鏈延伸，不僅包括企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷等內(nèi)部價值鏈，還包括企業(yè)與供應(yīng)商、購買商、競爭者、政府等外部價值鏈。全價值鏈成本管理是貫穿于企業(yè)內(nèi)、外部價值鏈系統(tǒng)中價值創(chuàng)造和價值轉(zhuǎn)移的全方位、全過程、全員參與的成本優(yōu)化活動。

　　全價值鏈成本管理主要是指以價值鏈管理和戰(zhàn)略成本管理等理念為指導(dǎo)，以作業(yè)成本管理為基礎(chǔ)，運用先進的ERP系統(tǒng)工具，進行全面收集、分析和利用價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本信息以支持價值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化。該理念融合了價值鏈和成本控制，可以降低價值鏈各環(huán)節(jié)成本，提高核心企業(yè)及整個價值鏈聯(lián)盟的長期競爭優(yōu)勢。

　　全價值鏈成本管理的主要內(nèi)容包括：

　　1.戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理將成本動因與競爭戰(zhàn)略有機聯(lián)系，是企業(yè)在經(jīng)營環(huán)境變化中獲得持久競爭優(yōu)勢的重要手段，涵蓋籌融資、投資、并購、重組、業(yè)務(wù)延伸、項目建設(shè)和組織結(jié)構(gòu)等方面的成本優(yōu)化活動。

　　2.準(zhǔn)備階段成本管理。包括產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)工藝過程的成本優(yōu)化活動。

　　3.制造過程成本管理。包括產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的材料成本投入、人工成本投入、制造費用等的投入及產(chǎn)品生產(chǎn)過程中質(zhì)量管理等方面的成本優(yōu)化活動。

　　4.流通環(huán)節(jié)成本管理。包括產(chǎn)品銷售價格的制定、產(chǎn)品售后服務(wù)、客戶與供應(yīng)連管理等方面的成本優(yōu)化活動。

　　5.經(jīng)營風(fēng)險成本管理。包括風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險控制和應(yīng)急預(yù)案等方面的成本優(yōu)化活動。

　　二、以EVA為導(dǎo)向的全價值鏈成本管理應(yīng)堅持的原則

　?。ㄒ唬┘尚詢?yōu)化原則

　　以EVA為導(dǎo)向的全價值鏈管理的目的是通過對價值鏈各個環(huán)節(jié)進行協(xié)調(diào)，實現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績效，最終實現(xiàn)股東價值最大化。價值鏈各個環(huán)節(jié)（特別是企業(yè)所在的價值鏈系統(tǒng)內(nèi)的供應(yīng)商、營銷渠道）如果只是完善自身，而不將其目標(biāo)和活動與其他環(huán)節(jié)整合在一起，整個價值鏈就不會得到優(yōu)化。因此，企業(yè)進行成本管理要從價值鏈整體出發(fā)，不能只關(guān)注價值鏈的生產(chǎn)、采購、銷售中的某一環(huán)節(jié)，而要對整個價值鏈的各環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)地分析。

　　（二）顧客需求導(dǎo)向原則

　　企業(yè)成本管理要針對顧客價值的提高而展開，這是由價值鏈的內(nèi)在特性決定的，顧客需求拉動了整個價值鏈的運行和發(fā)展。在各環(huán)節(jié)，企業(yè)生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)，以及物流和售后服務(wù)都要由下游客戶的需求拉動，而企業(yè)對上游供應(yīng)商的需求又拉動了上游企業(yè)的運行。因此，價值鏈成本管理應(yīng)是以發(fā)現(xiàn)和探索顧客需求點、確定最佳買方效用為邏輯起點開展的成本管理活動。

　　（三）重要性原則

　　由于企業(yè)整個價值鏈的資源和實力有限，全價值鏈成本管理也應(yīng)該有重點性，遵循重要性原則。根據(jù)成本管理中80/20的原則，企業(yè)80%的成本是由20%的作業(yè)引起的。因此，價值鏈成本管理應(yīng)具有一定的針對性，應(yīng)將成本管理的重點放在對價值鏈整體成本和競爭優(yōu)勢起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)上，對關(guān)鍵點投入更多的生產(chǎn)資料以保證產(chǎn)品特色和優(yōu)勢；而對于一般性甚至可以省去的環(huán)節(jié)則要嚴(yán)格控制成本，以期獲得股東價值的最大化。

　　三、以EVA為導(dǎo)向的全價值鏈成本管理的程序

　?。ㄒ唬Τ杀竟芾憩F(xiàn)狀進行分析

　　以EVA指標(biāo)為導(dǎo)向，分析企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀。包括企業(yè)成本管理現(xiàn)狀、員工素質(zhì)現(xiàn)狀、企業(yè)管理管理水平現(xiàn)狀等等，此階段要運用相應(yīng)的調(diào)研技術(shù)。

　?。ǘ┐_立全價值鏈成本觀念

　　以EVA指標(biāo)為導(dǎo)向，推行全價值鏈成本管理模式，就必須要實現(xiàn)成本觀念的轉(zhuǎn)變。作為企業(yè)管理系統(tǒng)之子系統(tǒng)的成本管理，也應(yīng)運用全價值鏈管理理念進行革新，使成本管理的視角得到拓寬，由過去過于專注生產(chǎn)過程中的成本拓寬為企業(yè)整個經(jīng)營過程中價值鏈上的成本，并涵蓋機會成本、資本成本等新的成本管理觀念。

　?。ㄈ┳R別和確定企業(yè)價值鏈

　　企業(yè)價值鏈的識別需要建立在對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職能分工以及內(nèi)部物流轉(zhuǎn)換過程了解清楚的基礎(chǔ)上。在將企業(yè)繁多的具體生產(chǎn)經(jīng)營活動歸類分析，劃分出有代表性的各個環(huán)節(jié)后，才能清楚價值鏈的結(jié)構(gòu)。一般而言，如果有關(guān)價值活動有以下特征之一就應(yīng)將其作為一項單獨的價值活動：在成本中所占比重較大或迅速增長；在價值創(chuàng)造中具有重要作用或潛力；成本驅(qū)動因素顯著不同；競爭對手以不同的方式進行該項價值活動。

　?。ㄋ模⒊杀痉峙涞絻r值鏈各個環(huán)節(jié)

　　要對價值鏈上各環(huán)節(jié)的效率進行分析就需要量化各項活動所發(fā)生的成本。在具體執(zhí)行該步驟時，應(yīng)當(dāng)先確定成本分配的目標(biāo)，然后明確分配的成本對象，最后以制定的分配標(biāo)準(zhǔn)為尺度將成本分配到各價值鏈環(huán)節(jié)。

　　（五）成本動因分析

　　成本動因是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因，是構(gòu)成成本結(jié)構(gòu)的決定性因素。企業(yè)在進行各項價值鏈活動時會產(chǎn)生各種成本，成本與活動之間的關(guān)系可用成本習(xí)性來描述，而影響成本習(xí)性的因素即為成本動因。傳統(tǒng)的成本管理往往將產(chǎn)量假定為唯一重要的成本動因，人為地認為它推動著成本。隨著企業(yè)成本管理實踐的發(fā)展，這種方法已經(jīng)遠遠不能滿足現(xiàn)實的需要。于是，產(chǎn)生了全價值鏈理論的戰(zhàn)略成本動因分析方法。

　　（六）價值流分析

　　價值流是指企業(yè)運轉(zhuǎn)從開始到結(jié)束的多組連續(xù)活動，這些活動共同為顧客創(chuàng)造價值，在確定了企業(yè)的價值鏈后，通過價值鏈分析，可以找出各價值活動所占總成本的比例和增長趨勢，以及創(chuàng)造利潤的新增長點，識別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長速度較快、最終可能改變成本結(jié)構(gòu)的價值活動。同時，通過價值鏈的分析，確定各價值活動間的相互關(guān)系，在價值鏈系統(tǒng)中尋找降低價值活動成本的信息、機會和方法。

　　（七）確定競爭戰(zhàn)略

　　在EVA指標(biāo)下，識別價值鏈、分配成本、了解成本動因和企業(yè)在行業(yè)中所處地位后，企業(yè)管理者需要對企業(yè)競爭策略進行定位，以更好地控制企業(yè)成本。管理者可以選擇比競爭對手更好的控制成本動因，也可以專注于通過重新配置資源實現(xiàn)價值鏈的重構(gòu)。根據(jù)不同企業(yè)面臨的不同情況，創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢，最終達到企業(yè)成本管理的預(yù)期目標(biāo)。

　　四、以EVA為導(dǎo)向的全價值鏈成本管理的實施

　?。ㄒ唬┨岣哒J識，明確EVA管理指導(dǎo)思想

　　EVA為導(dǎo)向的全價值鏈成本管理的宗旨就是加速價值鏈上的價值流動，降低各價值鏈上的資源消耗。加速價值鏈上的價值流動是控制企業(yè)整體成本的重要因素。加速價值流動要求企業(yè)首先弄清楚價值鏈?zhǔn)怯赡男﹥r值流組成，各價值流之間銜接是否順暢，是否有多余的價值流需要消除。然后，尋找各價值流之間的聯(lián)系，提高價值流循環(huán)速度。這樣，一定時間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)量越高，分配到各產(chǎn)品上的固定生產(chǎn)成本就越低。

　　降低各價值流上的資源消耗也是控制企業(yè)整體成本的一個重要手段，在企業(yè)內(nèi)部，每項活動都或多或少地為企業(yè)創(chuàng)造價值，對企業(yè)降低成本的貢獻也不同。這就要求企業(yè)分析價值鏈上每個價值流的成本驅(qū)動因素，將成本與所獲得的收益相配比，尋找合理的利潤增長點，優(yōu)化每一個高成本低收益的價值流。

　?。ǘ┻M行全價值鏈分析，為實施EVA管理打好基礎(chǔ)

　　分析企業(yè)所處行業(yè)的市場競爭格局、分析上下游產(chǎn)業(yè)鏈價值及價值鏈結(jié)構(gòu)，明確成本價值管理的重點，科學(xué)選擇競爭策略，創(chuàng)新商業(yè)模式；分析企業(yè)內(nèi)部價值活動規(guī)律，確定增值活動與非增值活動；應(yīng)用作業(yè)成本法，分析成本結(jié)構(gòu)和成本耗費的可控形態(tài)，找出成本費用控制的重點環(huán)節(jié)。

　?。ㄈ┲朴喺_的發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化戰(zhàn)略成本配置

　　在全價值鏈分析的基礎(chǔ)上，規(guī)范經(jīng)營，科學(xué)決策，控制風(fēng)險，加強資本性支出管控，合理籌劃，建立資源共享平臺，并積極開展資本運作，不斷改善資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)狀況，合理降低綜合資金成本，提高資產(chǎn)使用效率，不斷增強核心競爭力，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品成本，確保收入增長效益增加。

　?。ㄋ模┰慈刂疲訌姕?zhǔn)備階段成本管理

　　產(chǎn)品設(shè)計前應(yīng)做好市場調(diào)查分析，設(shè)計適銷對路的產(chǎn)品，加強研制過程目標(biāo)成本的管理，把好產(chǎn)品目標(biāo)成本控制關(guān)；按照價值工程原理，降低產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)成本；完善技術(shù)工藝和制造成本的標(biāo)準(zhǔn)制訂，降低生產(chǎn)成本。

　?。ㄎ澹┕芸亟Y(jié)合，加強制造過程成本管理

　　嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，提高產(chǎn)品合格率和產(chǎn)品毛利率，提高設(shè)備的利用率和可用率，減少因質(zhì)量問題而增加的售后服務(wù)費用，建立生產(chǎn)質(zhì)量責(zé)任制，最大程度降低質(zhì)量成本；加快存貨周轉(zhuǎn)，科學(xué)管理庫存，維持經(jīng)濟庫存水平，及時清理積壓庫存，以加速資金周轉(zhuǎn)，強化資金集中統(tǒng)一管理。

　　（六）創(chuàng)新商業(yè)模式，加強流通環(huán)節(jié)成本管理

　　根據(jù)當(dāng)前市場狀況，集成與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的各類社會資源和產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)，科學(xué)制訂銷售策略，合理選擇營銷手段，盡可能地用最少的資本占用，去從事最賺錢的業(yè)務(wù)，其余業(yè)務(wù)盡可能外包，最大限度地把產(chǎn)業(yè)做大做強，獲取最大利益。同時要盡可能地賦予物化商品以精神內(nèi)涵，提高其虛擬價值，使商品的“賣點”發(fā)生“蝶變”，增加商品的附加值，以實現(xiàn)EVA的大幅提升。

　　（七）控制風(fēng)險，加強風(fēng)險成本管理

　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)在不同的發(fā)展階段，根據(jù)業(yè)務(wù)拓展的不同情況，準(zhǔn)確識別與實現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)、外部風(fēng)險，做好風(fēng)險評估工作，綜合運用風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險降低、風(fēng)險分擔(dān)和風(fēng)險承受等手段，及時調(diào)整應(yīng)對策略，預(yù)防損失。

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