【摘要】管理會計在公司治理中發(fā)揮著極其重要的作用。本文圍繞公司治理,通過對管理會計目標、內(nèi)容和方法三個方面的創(chuàng)新,公司治理與管理會計信息相結合,從而實現(xiàn)完善公司治理的目標。

　　一、管理會計在公司治理中的重要性

　　1.增強董事會有效性和對股東責任的履行。在公司治理實務中,董事會成員必須在推動公司的發(fā)展中成為積極地參與者和重大決策的制定者,而這種參與在很大程度上依賴有效的管理會計信息。

　　2.對其他利益相關者的責任。公司是利益主體的總和,因此公司的目標不應只是股東利益最大化,還要考慮其他利益相關者的利益。而對企業(yè)其他利益相關者利益的維護,同樣也離不了可靠、豐富的管理會計信息的支持。

　　3.對公司管理層的業(yè)績評價。對公司管理層的業(yè)績評估主要在于對它們自身活動有效性的評估,而不是判斷公司日常業(yè)務決策的有效性,因而這種評估往往不是以公司的經(jīng)營成果和財務狀況作為出發(fā)點,而是通過管理會計提供的信息進行評估。

　　二、圍繞公司治理需要,拓展管理會計目標

　　我們認為,管理會計的最終目標是提高企業(yè)的競爭能力和盈利能力。與公司治理相適應,管理會計的目標是為實現(xiàn)公司治理與公司管理提供多方面的相關信息。其具體目標如下。

　　1.向公司利益相關者提供相關信息。在這個領域內(nèi),有三個方面特別值得關注:一是未來預測信息。相對于財務會計報告反映企業(yè)過去的財務狀況、經(jīng)營成果及現(xiàn)金流量等狀況,未來預測信息對利益相關者進行經(jīng)濟決策的相關性更大。二是非財務信息,非財務信息有助于對企業(yè)深層次的了解和評價,同時也有助于預測企業(yè)的未來。三是社會責任信息,包括對債權人、職工、消費者、供應商、政府、社區(qū)和公眾等方方面面責任的履行情況,都需要適當披露。

　　2.輔助和審核管理決策。盡管這是管理會計的傳統(tǒng)職能,但要從體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要和在長期經(jīng)營中最佳使用經(jīng)濟資源的要求重新認識。

　　3.服務于內(nèi)部控制、快捷準確的信息傳遞和反饋機制。這里所言的內(nèi)部控制包括兩個層次,一是適應公司治理的需要,對執(zhí)行董事的控制。二是作為公司管理的重要形式,執(zhí)行董事對公司日常運作的控制。

　　4.建立激勵機制,為業(yè)績考評和確定報酬方案提供依據(jù)。包括對董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理、各責任中心及其各類員工不同層次的評價和激勵。

　　5.為企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新和組織制度創(chuàng)新提供信息支持?，F(xiàn)代企業(yè)中的管理信息網(wǎng)絡很大程度上就是以數(shù)字形式表現(xiàn)出來的會計系統(tǒng)。會計已成為公司治理結構中不可或缺的組成部分,公司內(nèi)外部的利益相關者只有根據(jù)會計信息了解并監(jiān)督企業(yè)管理活動,進而做出相關決策。管理會計應該為企業(yè)的經(jīng)營創(chuàng)新提供一些信息資料,以供其參考進行創(chuàng)新方面的經(jīng)營決策。

　　三、圍繞公司治理,改進管理會計方法

　　管理會計目標決定了管理會計方法的基本方向,而管理會計方法的質(zhì)量又將制約管理會計目標的構造。當前管理會計方法體系存在的兩個主要缺陷是:(1)對公司治理方面的手段薄弱,這也在一定程度上影響了公司高層對管理會計的重視。(2)管理會計方法之間多半是簡單堆積,缺乏系統(tǒng)整合。

　　要想在公司治理方面最大化的實現(xiàn)管理會計的作用,必須對管理會計創(chuàng)造新的方法或?qū)鹘y(tǒng)方法實施改造,以適應公司治理的下列要求:(1)對公司價值的評估。(2)內(nèi)部會計和審計控制。(3)執(zhí)行董事業(yè)績責任的制定。(4)股東和其他利益相關者的利益保障信息披露。(5)各個管理層次的業(yè)績評價和激勵補償系統(tǒng)的設計等等。

　　實現(xiàn)公司管理職能的各種管理會計方法,主要是滿足內(nèi)部決策與控制、實現(xiàn)最佳資源配置的需要。這類方法也同樣要不斷地推陳出新,尤其是要在管理會計活動中貫徹戰(zhàn)略管理的指導思想。

　　1.責任中心的擴展。責任中心的最高層次將不再是各分公司或事業(yè)部,而是繼續(xù)往上擴展到經(jīng)理層、董事會、股東。責任中心是一個權、責、利、效相結合的內(nèi)部單位。在公司治理中,股東、董事會、經(jīng)理層是內(nèi)部公司治理結構的核心。股東、董事會、經(jīng)理層的可控權利是不同的,不能簡單地按照成本中心、利潤中心和投資中心等類型進行分類。股東作為企業(yè)的所有者,把企業(yè)委托給董事會,并不直接參與公司決策和控制。董事會是公司內(nèi)部的最高權利機關,是一種決策中心;經(jīng)理層是執(zhí)行具體的經(jīng)營管理的機構,是一種經(jīng)營中心,對他們的考核指標也需要根據(jù)可控性原則進行設計。

　　2.責任預算的擴展和報酬計劃的制定。責任預算是責任考核所依據(jù)的標準,報酬計劃是根據(jù)考核結果進行獎懲的依據(jù)。責任考核是責任會計的靈魂,要搞好責任考核,必須預先明確考核標準和獎懲標準,因此責任預算和計劃的重要性可見一般。在不同的治理模式下,公司治理的總目標不同,因而責任預算的總目標也不相同,為此計量的具體指標也應有所差異。報酬計劃應與責任預算同時制定,若等考核結果出來再制定報酬計劃則無法產(chǎn)生激勵約束作用,卻極易逃避責任,是一種對即得利益的分配行為。

　　四、圍繞公司治理,對管理會計內(nèi)容的創(chuàng)新

　　與公司治理相適應,傳統(tǒng)的管理會計將被賦予新的內(nèi)容。管理會計的內(nèi)容應該作相應的增加,主要包括如下幾點。

　　1.為股東控制權的配置和行使提供決策信息。股東通過股東大會行使其控制權,股東大會是公司治理的最高權利機構,對公司的重大事項做出決定。所以股東必須對公司的經(jīng)營和財務狀況有足夠的了解,才能對公司經(jīng)營方針、投資計劃、預決算方案發(fā)表意見。因此在管理會計系統(tǒng)中,應該增加為股東提供投資決策方案的評價、全面預算的編制等內(nèi)容。

　　2.為董事會控制權的配置提供決策信息。董事會在公司治理結構中居于核心地位。董事會接受股東大會的委托對公司行使控制權和決策權,包括選聘和激勵主要經(jīng)理人員;向全體股東負責并報告公司的經(jīng)營狀況;進行公司戰(zhàn)略決策包括公司發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略的評價與分析;履行監(jiān)督職責,評價經(jīng)理層業(yè)績和公司業(yè)績,監(jiān)督預算控制體系的運作等。為此董事會必須對公司進行一系列的制度安排。

　　3.為經(jīng)理層控制權的配置和行使提供決策信息。在公司治理結構的末端是公司的執(zhí)行機構——經(jīng)理層,其職責是接受董事會的委托、執(zhí)行董事會做出的決策并負責公司的日常管理。這一部分內(nèi)容是管理會計在公司管理中的運用,也是公司治理與公司管理的交叉部分。