近年來，一些企業(yè)集團規(guī)模迅速擴張，實現(xiàn)了超常規(guī)的發(fā)展。然而，由于管理制度沒有創(chuàng)新，管理措施沒有及時跟上，不能適應企業(yè)集團進一步發(fā)展的需要;與此同時，市場經(jīng)濟條件下激烈而復雜的市場競爭愈演愈烈。我們面臨的是，如何有效地控制與防范經(jīng)營風險，防止國有資產(chǎn)流失，保證和促進企業(yè)集團的經(jīng)濟持續(xù)健康地發(fā)展。本文以上海晟隆(集團)有限公司的實踐為例，試圖探索企業(yè)集團加強內(nèi)部控制的一些具體做法。 

　　一、建立健全內(nèi)部控制體系，形成良好的控制環(huán)境 

　　企業(yè)集團為了維護資產(chǎn)的完整和安全，保證經(jīng)濟信息的真實可靠，提高工作效率和質(zhì)量；同時，在遵守國家政策法規(guī)的前提下，執(zhí)行集團的經(jīng)營決策，實現(xiàn)集團的經(jīng)營目標，形成一種自我發(fā)展、自我制約、自我調(diào)整、自我控制的良性發(fā)展勢頭，就必須建立一套完善的內(nèi)部控制體系。它包括內(nèi)部控制的制度、規(guī)定以及相關(guān)的操作程序等；并注重企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)，形成一種氛圍，增強企業(yè)員工的控制意識，提高企業(yè)內(nèi)部各成員實施控制的自覺性。
 
　　晟隆集團為適應新情況，重新修訂了集團的內(nèi)部控制制度。該制度側(cè)重于會計控制，內(nèi)容涉及對采購循環(huán)、銷售循環(huán)、付款循環(huán)、收款循環(huán)和理財循環(huán)等企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動五大循環(huán)中各個關(guān)鍵控制點的控制。這些控制主要包括不相容職務分離制度、授權(quán)與批準制度、財產(chǎn)的實物控制制度等。 

　　晟隆集團的《內(nèi)部控制制度》對各環(huán)節(jié)的不相容職務分離作了詳盡的規(guī)定。比如財務環(huán)節(jié):審批崗位、出納崗位、記帳崗位、稽核崗位的職務分離;物資管理環(huán)節(jié):審批崗位、采購崗位、保管崗位、記帳崗位的職務分離；銷售環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務崗位、審核崗位、統(tǒng)計崗位、記帳崗位的職務分離等。同時，對部門之間的協(xié)調(diào)、牽制，以帳統(tǒng)馭控制實物等也作了相應的規(guī)定。
 
　　《內(nèi)部控制制度》對一些需要授權(quán)的事項和批準的權(quán)限也作了具體規(guī)定。比如對采購計劃的審核與批準、供方的評審、少量臨時性貨物采購的審批、成本費用的“一支筆”審批、銷售業(yè)務人員對外業(yè)務洽談中的授權(quán)權(quán)限、客戶合法身份及信用情況的審核、脫離正常銷售方案的審批等，都作了明確規(guī)定。 

　　《內(nèi)部控制制度》對財產(chǎn)的實物控制，是指對現(xiàn)金或物資及其記錄的接觸、使用，要有保護措施。為此，對原材料、在制品、產(chǎn)成品、固定資產(chǎn)等實物以及現(xiàn)金的限制接近措施、定期盤點制度等作了具體規(guī)定。 

　　為了配合《內(nèi)部控制制度》的實施，晟隆集團還制訂了一些配套的規(guī)定，比如新修訂的《防范經(jīng)營風險暫行規(guī)定》，進一步明確了各責任主體的責任范圍和違反規(guī)定應追究的相關(guān)責任。并對存貨風險、結(jié)算風險、票據(jù)風險、擔保風險、投資風險、營銷風險、合同風險等一系列經(jīng)營風險的防范，作出了具體而明確的規(guī)定。集團公司在修訂規(guī)定的過程中，組織了數(shù)次自下而上的大討論，不僅使規(guī)定更趨完善，更具操作性，而且使規(guī)定更加深人人心，增強了相關(guān)人員的風險防范意識。同時，建立相應的防范經(jīng)營風險預警機制，定期分析，對突出矛盾和傾向性問題，及時提出整改措施，明確責任人，并與有關(guān)人員和部門的責任考核掛鉤。 

　　為保證《內(nèi)部控制制度》涉及事項按制度執(zhí)行并產(chǎn)生應有的效果，晟隆集團還完善了內(nèi)部相關(guān)的操作程序。比如《關(guān)于洽談銷售業(yè)務的操作程序》從客戶洽談開始，到驗證、簽訂購銷合同、開票、提貨等，各環(huán)節(jié)都制訂了明確的內(nèi)部控制程序，并建立客戶信用檔案，多方了解客戶信息，較好地規(guī)避了營銷風險，還為貨款的及時回籠打下了基礎(chǔ)，把壞帳風險也壓縮到最低限度。
 
　　二、開展內(nèi)部控制制度評審，促進內(nèi)部控制制度不斷完善
 
　　任何企業(yè)，凡是內(nèi)部控制制度健全并嚴格付諸實施的，其經(jīng)濟活動及相關(guān)信息處理的可信度就高，做弊現(xiàn)象也就比較少。集團公司的內(nèi)部審計既是企業(yè)內(nèi)部控制的一個組成部分，又是監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部控制是否嚴格執(zhí)行，促進內(nèi)部控制制度不斷完善的重要力量。開展對內(nèi)部控制制度的評審，科學合理地組織內(nèi)部審計，提高審計效率，旨在判斷、識別潛在的、隱性的經(jīng)營風險、財務風險，提醒、督促經(jīng)營者正確履行職務，增強風險防范意識，并促進企業(yè)內(nèi)部控制制度的進一步完善。 

　　晟隆集團為達到這一目的，充分發(fā)揮現(xiàn)有內(nèi)部審計力量的作用，參考銀行貸款信用等級管理辦法，在集團內(nèi)實施內(nèi)部審計信用等級制度，制訂了《內(nèi)部審計信用等級制度實施辦法》和《內(nèi)部審計信用等級評定細則》。集團主要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制制度的健全程度及實施情況，同時參考主要經(jīng)濟效益評價指標、經(jīng)營管理人員素質(zhì)及管理水平、企業(yè)發(fā)展趨勢及市場前景等項，按照《內(nèi)部審計信用等級評定細則》，將集團內(nèi)企業(yè)的內(nèi)部審計信用等級確定為A級、B級、C級、D級。首批三十一個單位，內(nèi)部審計信用等級評定為A級的有兩個單位，評定為B級的有十九個單位，評定為C級的有十個單位。每年確定若干重點，如存貨的不實情況、應收帳款可能壞帳的情況等，按B級每年一次，C級每年兩次，實施范圍和重點各不相同的專項審計檢查(A級單位由企業(yè)內(nèi)部力量實施監(jiān)控，集團公司不組織專項審計檢查)。該辦法實施近兩年來，進一步加強了對所屬企業(yè)經(jīng)營狀況的監(jiān)控，揭示了經(jīng)營活動中的風險所在，成為企業(yè)完善內(nèi)部控制制度、規(guī)避經(jīng)營風險的有效方法之一，取得了積極的效果。
 
　　為保證該辦法的貫徹執(zhí)行，集團公司對內(nèi)部審計信用等級高的企業(yè)在投資、融資計劃及發(fā)展政策上都給予優(yōu)先考慮及適當傾斜，保證集團資源向效益好、回報能力強的優(yōu)勢企業(yè)流動，而對信用等級較差的企業(yè)在資源配置上則予以謹慎的考慮。例如晟隆集團去年就對下屬的一個A級企業(yè)，一次追加了數(shù)千萬元的投資，支持該企業(yè)發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)品，為汽車行業(yè)實施全球配套而進行技術(shù)改造。
 
　　三、強化財務管理和資金運動的過程控制 

　　企業(yè)集團的內(nèi)部控制應該與其經(jīng)營管理過程相結(jié)合，成為生產(chǎn)經(jīng)營過程的一個組成部分，而不應游離于它的基本活動之外。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，也就是資金運動的全過程。要維護企業(yè)集團的整體利法，強化對所屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程控制，達到控制和減少風險、改善財務狀況、擴大財務成果的目的，就必須將內(nèi)部控制滲透到企業(yè)的財務管理和資金運動之中，強化對企業(yè)財務管理和資金運動的過程控制。晟隆集團近年來在這方面也作了一些探索。
 
　　首先，實施財務主管委派和財務專管員制度。晟隆集團實施向所屬企業(yè)委派財務主管的辦法:一是將下屬企業(yè)財務科長的人事管理權(quán)收歸集團公司主管部門，并在集團公司范圍內(nèi)適當?shù)剡M行流動；二是凡漸成立的由集團公司控股的子公司，財務主管均由集團公司委派；三是對財務主管的職權(quán)與責任作了明確的規(guī)定，以保證他們開展工作、履行職責。這樣做，有力地加強了企業(yè)的財務管理工作，有效地控制企業(yè)資產(chǎn)安全運營，企業(yè)財務狀況得到了相對真實的反映，從而保證了集團公司各項經(jīng)營決策的貫徹執(zhí)行。此外，晟隆集團還實行了財務專管員制度，由集團公司計財部派員，分塊負責對企業(yè)財務狀況進行了解和監(jiān)督，幫助企業(yè)分析經(jīng)濟運行狀況，為集團公司提供企業(yè)經(jīng)營活動的即時信息。這樣就形成了企業(yè)外部財務監(jiān)督和企業(yè)內(nèi)部財務約束相結(jié)合的財務監(jiān)督制約機制，強化了集團公司對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)控力度。
 
　　其次，建立資金結(jié)算中心。晟隆集團的資金結(jié)算中心是模擬銀行的運行模式，參照銀行的結(jié)算、信貸、監(jiān)督等職能，為集團所屬企業(yè)提供資金結(jié)算、資金存貸等服務。資金結(jié)算中心有兩項主要職能:一是集中和調(diào)配集團下屬企業(yè)的分散或閑置資金，最大限度地發(fā)揮集團公司資金的整體效益；二是對資金使用的情況進行全過程的監(jiān)控，確保資金使用的安全。為保證資金結(jié)算中心正常運作，集團公司在開戶、結(jié)算、資金籌措、貨款回籠和資金預算等方面作了詳盡的規(guī)定，并且賦予結(jié)算中心預測經(jīng)濟前景、參與經(jīng)營決策、規(guī)劃經(jīng)營目標、控制經(jīng)營過程、評價經(jīng)營業(yè)績的職責。通過資金結(jié)算中心這種形式，實現(xiàn)了集團內(nèi)資金的合理調(diào)配，提高了資金使用效率，降低了資金成本，確保大額度資金運用的控制和安全，形成了一種對資金運作有效的監(jiān)控機制。 

　　晟隆集團實施以上內(nèi)部控制措施以來，經(jīng)營風險得到了有效的控制與防范:一是因兼任不相容職務而造成財產(chǎn)損失的情況沒有了；二是市場營銷風險基本得到控制，在日常經(jīng)營業(yè)務中，被詐騙而造成企業(yè)損失的現(xiàn)象，基本上不再發(fā)生；三是壞帳風險和票據(jù)風險壓縮到最低限度，并對歷史遺留的一些問題作了清理和適當?shù)奶幚恚凰氖菍瘓F內(nèi)各單位的潛虧情況，全面作了清理、審計和鎖定，并根據(jù)各單位的實際情況以及集團公司總的消化能力，對其中大部分已經(jīng)作了消化處理。