——新世紀(jì)中國券商的立足之本

　?。ㄒ唬⑽覈C券公司治理的現(xiàn)狀　經(jīng)有關(guān)部門調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國證券公司在股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)管理層的組織設(shè)置及相應(yīng)關(guān)系的界定上有很大隨意性。董事長的身份界定模糊，董事會(huì)與經(jīng)理層之間，董事長與總經(jīng)理之間往往分工不明，有的干脆一肩挑，目前有二成券商的一把手身兼兩職。同時(shí)，作為國有企業(yè)或國有資產(chǎn)控股的證券公司，由于國有資產(chǎn)代表缺位等原因，“三會(huì)”的設(shè)置形同虛設(shè)，致使董事會(huì)大多流于形式。監(jiān)事會(huì)往往只是形式是設(shè)立一個(gè)辦公室，并沒有一個(gè)有效的職能部門對(duì)財(cái)務(wù)狀況、董事及經(jīng)營層進(jìn)行監(jiān)督，卻承擔(dān)起黨務(wù)、行政等“份外工作”。為此，在這種權(quán)利制衡的真空狀態(tài)中，券商的實(shí)際經(jīng)營決策大權(quán)主要仍由公司高管人員掌握，造成部分公司信息不透明，內(nèi)部人控制和操作不規(guī)范等弊端，公司的經(jīng)營決策也不能做到科學(xué)化和民主化。此外，在股權(quán)結(jié)構(gòu)中也形成兩個(gè)極端：一方面“一股獨(dú)大”，大股東控制經(jīng)營管理層現(xiàn)象較為突出，有的甚至直接委派經(jīng)管人員，顯而易見地構(gòu)成了對(duì)其他中、小股東利益的侵害。另一方面，一些券商特意將股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得過于分散，單個(gè)股東擁有的比重都不大，即使最大股東持也不到10％。為此，反而削弱了股東會(huì)、董事會(huì)對(duì)經(jīng)營層的約束作用，強(qiáng)化了經(jīng)營層對(duì)公司的控制力度，加大了內(nèi)部人控制。

　　（二）、 完善法人治理結(jié)構(gòu)的對(duì)策　當(dāng)前就券商的現(xiàn)狀而言，完善法人治理結(jié)構(gòu)重點(diǎn)對(duì)策是：首先，擴(kuò)大證券公司股權(quán)融資，推進(jìn)券商的增資擴(kuò)股以及依法公開發(fā)行股票、債券和其他有價(jià)證券，為券商獲得穩(wěn)定的長期資金來源提供了制度保證；同時(shí)又促進(jìn)股權(quán)主體多元化，從而有利于分散股權(quán)，優(yōu)化股本結(jié)構(gòu)，完善證券公司治理結(jié)構(gòu)。其次，實(shí)行經(jīng)營者及員工持股和股票期權(quán)的激勵(lì)約束機(jī)制，促使證券公司成為公司利益相關(guān)的共同體；并且也擴(kuò)大了公司的融資渠道，減少了籌資成本。第三，在董事會(huì)中建立獨(dú)立董事制度，完善董事會(huì)的組織機(jī)構(gòu)，讓與控股股東沒有任何關(guān)系的，誠信、正直、勤勉、盡責(zé)的專業(yè)人士通過法定程序，以獨(dú)立董事的身份進(jìn)入董事會(huì)，并擁有相應(yīng)的權(quán)利，從而使獨(dú)立董事切實(shí)擔(dān)負(fù)起保護(hù)股東、特別是小股東權(quán)益的責(zé)任。

　　（三）如何健全內(nèi)部控制體系　

　　1.從內(nèi)控失效的案例中應(yīng)予吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)　內(nèi)部控制是為合理保證企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的效益性、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和法律法規(guī)的遵循性而自行檢查、制約和調(diào)整內(nèi)部業(yè)務(wù)活動(dòng)的自律系統(tǒng)。它貫穿于經(jīng)營管理的全過程，包括環(huán)境控制、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、檢查監(jiān)督等要素，并受公司董事會(huì)、管理層及其他人員的影響。然而，以下就有兩個(gè)內(nèi)控失效的案例：巴林銀行——一家英格蘭歷史最悠久的商人銀行，竟然被一個(gè)在新加坡僅僅領(lǐng)導(dǎo)23人的小公司經(jīng)理尼克·里林搞垮了。當(dāng)時(shí)，幾乎所有人都認(rèn)為是“衍生金融工具”搞垮了巴林銀行。然而，真正的罪魁禍?zhǔn)灼鋵?shí)是缺乏基本制衡，以及高級(jí)管理人員在得知出現(xiàn)矛盾或其他問題后未采取適當(dāng)措施所致?！o獨(dú)有偶，1988年1月12日宣告破產(chǎn)清盤的百富勤也是如此。歷經(jīng)兩年多的翔實(shí)取證，香港政府的調(diào)查報(bào)告指出：“最根本原因則是在危機(jī)發(fā)生后沒有作好充分心理準(zhǔn)備，公司的會(huì)計(jì)程序、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、內(nèi)部審計(jì)的基礎(chǔ)系統(tǒng)明顯薄弱，”　

　　2.公司管理不當(dāng)是元兇，內(nèi)部控制失效是主因。 任何內(nèi)部控制體系的建立與存亡均取決于高級(jí)管理層。如果高級(jí)管理層采取強(qiáng)硬立場(chǎng)，對(duì)違反經(jīng)營政策和內(nèi)控制度的任何偏差決不容忍；那么，整個(gè)公司將在這種氣氛中生存發(fā)展。反之，高級(jí)管理層在內(nèi)部控制上采取松懈的態(tài)度，那么將會(huì)出現(xiàn)內(nèi)控失效及其他問題。若高級(jí)管理層致力于建立穩(wěn)健的內(nèi)控環(huán)境并在此環(huán)境下給予公司員工充分發(fā)展的權(quán)利，這樣的公司將會(huì)更加成功?！?br>
　　3.我國券商內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)和存在的主要問題。我國當(dāng)前金融業(yè)實(shí)際情況來看，有兩方面的問題比較突出，一是金融風(fēng)險(xiǎn)的積聚問題，二是比較嚴(yán)重的違法違規(guī)和金融犯罪問題。這兩個(gè)問題都與金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制有直接關(guān)系。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：　

　?。?） 對(duì)內(nèi)部控制的重要性認(rèn)識(shí)不夠，沒有提到業(yè)務(wù)發(fā)展與內(nèi)部控制的關(guān)系；

　?。?） 對(duì)分支機(jī)構(gòu)缺乏有效的約束，在實(shí)際執(zhí)行中往往鞭長莫及，分支機(jī)構(gòu)的帳外經(jīng)營得不到及時(shí)糾正而造成嚴(yán)重后果；

　?。?） 相互制約機(jī)制不健全，對(duì)決策管理層沒有足夠的監(jiān)督?！耙话咽帧痹谑?nèi)控的情況下變成了專橫跋扈的“一霸手”；

　?。?） 有令不行，有章不循的現(xiàn)象相當(dāng)普遍；

　　（5） 對(duì)重要業(yè)務(wù)缺乏必要的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)；

　?。?） 內(nèi)控手段和措施不力，對(duì)規(guī)章制度的執(zhí)行情況缺乏有效監(jiān)督，內(nèi)部稽核的作用沒有充分發(fā)揮出來。

　　（四）形成系統(tǒng)性的內(nèi)控機(jī)制　無數(shù)事實(shí)證實(shí)：任何形式的短暫投機(jī)，只能強(qiáng)勢(shì)一時(shí)，只有著眼長遠(yuǎn)、規(guī)范發(fā)展，才能興旺持久。應(yīng)該看到，包括企業(yè)、政府、管理部門和投資者在內(nèi)的每個(gè)層面都有自身的局限性，關(guān)鍵在于是否能夠積極、正確地調(diào)整和改革一切不適應(yīng)時(shí)代要求的條條框框，遵循客觀規(guī)律，謀求持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。為此，需要建立一個(gè)健全完善的內(nèi)部控制機(jī)制作為規(guī)范發(fā)展的保障體系。具體包括以下方面：　

　　1、證券公司的內(nèi)部控制要形成系統(tǒng)　

　　內(nèi)控制度的建設(shè)、內(nèi)控機(jī)制的設(shè)立形成系統(tǒng)，內(nèi)部控制是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者管理水平和決策水平的問題，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就是對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行管理，讓各個(gè)局部的風(fēng)險(xiǎn)控制形成一個(gè)整體，使整個(gè)系統(tǒng)不留漏洞，在市場(chǎng)中能安全運(yùn)行，最大程度地保證企業(yè)的安全。　

　　2、必須強(qiáng)化一級(jí)法人制度　

　　要強(qiáng)化證券公司的內(nèi)部控制，必須強(qiáng)化一級(jí)法人制度。承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。內(nèi)部控制的系統(tǒng)，在一級(jí)法人體制下應(yīng)該是相對(duì)獨(dú)立的，授權(quán)授信的系統(tǒng)完全應(yīng)該是重直的，由總公司來直接控制的；要有完善的授權(quán)制度，要有獨(dú)立的系統(tǒng)，監(jiān)督要適當(dāng)獨(dú)立，有問題能直接反映到總部，由公司直接掌握?！?br>
　　3、必須建立相互制約的機(jī)制　

　　證券公司所有崗位的職責(zé)，對(duì)所有的人都要有所制約。首先對(duì)決策的領(lǐng)導(dǎo)要有制約。內(nèi)控制度建設(shè)要有針對(duì)性，對(duì)每個(gè)崗位有一個(gè)什么可做、什么不可做的規(guī)范性條文。不能把不出風(fēng)險(xiǎn)，不出問題的希望寄托在人的思想覺悟上。因?yàn)樗枷虢逃荒芴娲?guī)章制度的執(zhí)行?！?br>
　　4、要注意內(nèi)部控制的效益和成本　

　　內(nèi)控建設(shè)要有投入和成本。目前現(xiàn)狀是要繼續(xù)加大投入，要改善內(nèi)部控制的條件；利用現(xiàn)代化手段加快信息傳遞，控制風(fēng)險(xiǎn)；從而使一部分人能有效地、及時(shí)地監(jiān)督別一部分人的實(shí)務(wù)操作，以保證整個(gè)系統(tǒng)確實(shí)能夠控制風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然將來到了一定時(shí)候，也應(yīng)考慮成本問題。

　?。ㄎ澹┩晟菩畔⑾到y(tǒng)建設(shè)，健全券商內(nèi)控體系　網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛躍發(fā)展和企業(yè)信息化管理思想的成熟，使有效而低成本的券商內(nèi)控體系成為可能?！?br>
　　1.內(nèi)控系統(tǒng)的基本定位　內(nèi)控體系是一個(gè)龐大的信息管理應(yīng)用系統(tǒng)。對(duì)其的定位可以稱之謂“內(nèi)控總監(jiān)室”，或叫作 “券商內(nèi)部監(jiān)控分析系統(tǒng)”。理想化的目標(biāo)可以這樣設(shè)想：一是“秀才不出門，便知天下事”，二是避免信息不對(duì)稱；三是防患于未然，四是達(dá)到“運(yùn)籌帷幄之中，決勝于千里之外”的最終目標(biāo)。目前證券公司基本上已實(shí)現(xiàn)辦公自動(dòng)化、通信現(xiàn)代化、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化；因此，幾乎所有的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)均可反映在公司的局域網(wǎng)的數(shù)據(jù)庫中，無非是采用了分級(jí)共享方式，即按數(shù)據(jù)的保密程度，不同職位的人數(shù)據(jù)享有權(quán)有所不同；高級(jí)管理層基本上可以查閱所有的數(shù)據(jù)，部門主管可以掌握本部門的所有數(shù)據(jù)。為此，我們根據(jù)內(nèi)控機(jī)制的要求，按照內(nèi)控制度的規(guī)定，將所有的動(dòng)態(tài)信息和靜態(tài)資料按照內(nèi)控指標(biāo)體系的需求進(jìn)行整理、分析，一旦出現(xiàn)問題，即可通過內(nèi)控系統(tǒng)發(fā)出預(yù)警信號(hào)，提示有關(guān)人員注意，并責(zé)令有關(guān)部門進(jìn)行深入檢查，最終按內(nèi)控制度的要求予以處理，從而達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)。　

　　2.證券公司的重點(diǎn)內(nèi)控對(duì)象　證券公司重點(diǎn)的內(nèi)控對(duì)象也就是高級(jí)管理層最為關(guān)注的五個(gè)方面的信息。其中主要包括經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的交易結(jié)算資金、投資銀行的項(xiàng)目進(jìn)展情況、自營業(yè)務(wù)的主要持倉狀況、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的代客理財(cái)運(yùn)用和財(cái)務(wù)資金狀況的現(xiàn)金流量。然后還需要進(jìn)一步將各項(xiàng)業(yè)務(wù)的各類問題劃分為“需要關(guān)注”、“必須檢查”和“情況嚴(yán)重”三類。例如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)中客戶資金流失、成交總額下降、資金帳戶異常；投資銀行業(yè)務(wù)中項(xiàng)目進(jìn)展緩慢、項(xiàng)目丟失較多、骨干大量流失；自營業(yè)務(wù)中浮動(dòng)盈虧增大，買賣虧損增加、自營帳戶異常；資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)中委托資產(chǎn)減少、資產(chǎn)總值漸減、業(yè)務(wù)虧損遞增；財(cái)務(wù)資金管理中現(xiàn)金流量不足，財(cái)務(wù)指標(biāo)惡化、出現(xiàn)支付危機(jī)等等?！?br>
　　3.內(nèi)控指標(biāo)體系的設(shè)置　經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)中，客戶資源主要就是客戶證券托管總額和代買賣證券款，成交總額由于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)基本上還是“靠天吃飯”，故市場(chǎng)份額占有率很重要，資金帳戶中要注意透支、差錯(cuò)及挪用事件。投資銀行業(yè)務(wù)的監(jiān)控可將項(xiàng)目劃分為若干個(gè)階段，例如股票新發(fā)項(xiàng)目可細(xì)分為承攬、立項(xiàng)、簽約、進(jìn)場(chǎng)、輔導(dǎo)、制作、內(nèi)核、上報(bào)、核準(zhǔn)、公告、發(fā)行、完成、繳款和上市等14個(gè)步驟，每步均有一定的工作量。若項(xiàng)目沒有按計(jì)劃進(jìn)展，一般均有障礙或問題；同樣，股票配發(fā)或增發(fā)也是這個(gè)道理。股票自營業(yè)務(wù)主要是監(jiān)控自營損益明細(xì)日?qǐng)?bào)表，重點(diǎn)監(jiān)控買賣盈虧和浮動(dòng)盈虧的狀況。同樣資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)除了要按客戶監(jiān)控買賣盈虧和浮動(dòng)盈虧外，還要注意客戶資產(chǎn)總值的變化情況。財(cái)務(wù)資金管理重點(diǎn)是進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，將預(yù)算執(zhí)行情況、報(bào)表帳務(wù)資料、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料、經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)信息和同行財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行綜合分析，并將有關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)照比較。

　?。﹥?nèi)控系統(tǒng)的運(yùn)作設(shè)想　掌握了靜態(tài)資料和動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)信息，通過整理分析，并同內(nèi)控指標(biāo)體系進(jìn)行對(duì)比，就可發(fā)現(xiàn)一些異常情況，及時(shí)顯示在監(jiān)控屏幕上，提請(qǐng)有關(guān)人員注意。內(nèi)控系統(tǒng)的運(yùn)作具體包括基本框架、運(yùn)行方式和指標(biāo)體系等幾個(gè)方面?！?br>
　　1.內(nèi)控體系的基本框架　首先，各證券營業(yè)部的各類數(shù)據(jù)通過OA系統(tǒng)歸集到公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部，投行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)由各業(yè)務(wù)項(xiàng)目小組通過撥號(hào)或手機(jī)上網(wǎng)將數(shù)據(jù)資料通過地區(qū)分部后再集中到投行總部，證券投資部、資產(chǎn)管理部和計(jì)劃財(cái)務(wù)部均在公司總部，故無需再采集。然后，由這五個(gè)部門將數(shù)據(jù)集中到內(nèi)控總監(jiān)室，根據(jù)內(nèi)控機(jī)制的要求，按照內(nèi)控制度的規(guī)定，將所有的動(dòng)態(tài)信息和靜態(tài)資料按照內(nèi)控指標(biāo)體系的需求進(jìn)行整理、分析，產(chǎn)生內(nèi)控預(yù)警信號(hào)；最后，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總裁委、風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)和稽核部及各部門根據(jù)各自的職責(zé)和需求去查閱及詢問。　

　　2.內(nèi)控系統(tǒng)的運(yùn)行方式　首先是原始數(shù)據(jù)的采集，然后是內(nèi)控預(yù)警指標(biāo)體系的確定，由于各證券公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，各塊業(yè)務(wù)所占比重有差異，故內(nèi)指標(biāo)可自行確定，其次市場(chǎng)有許多不確定因素，主管機(jī)關(guān)新的規(guī)定，這些也需要作相應(yīng)的調(diào)整。總之，隨著業(yè)務(wù)向縱深發(fā)展，創(chuàng)新業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，這也要求增加新的指標(biāo)。實(shí)際運(yùn)行中由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展給我們帶來許多便利之處。除了數(shù)據(jù)采集可用多種方式外，監(jiān)控者不僅可以在辦公室的終端上監(jiān)視，也可在所有通話的地方（包括有線電話和無線電話上）看到公司的運(yùn)行狀況。同時(shí)，監(jiān)控者不僅可以看到某部門的情況與問題，而且能具體看到某一項(xiàng)目、某一帳戶或某筆交易的實(shí)際情況。　

　　3.內(nèi)控系統(tǒng)的理想目標(biāo)　隨著我國證券市場(chǎng)的發(fā)展，券商隊(duì)伍不斷壯大，并有向大規(guī)模集團(tuán)化方面發(fā)展的趨勢(shì)。如何在新形勢(shì)下加強(qiáng)內(nèi)控，防范風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)健經(jīng)營，是擺在券商面前的重要課題。這不僅關(guān)系到券商自身的生存和發(fā)展，也關(guān)系到我國證券市場(chǎng)的安全與穩(wěn)定。因此，建立運(yùn)行高效、控制嚴(yán)密的內(nèi)控機(jī)制，制定科學(xué)合理、切實(shí)有效的內(nèi)控制度，就顯得尤為重要。按照中國證監(jiān)會(huì)頒發(fā)的《證券公司內(nèi)部控制指引》的有關(guān)要求，針對(duì)業(yè)務(wù)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)一步制定和完善內(nèi)控體系，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的功能，建立“券商內(nèi)部監(jiān)控分析系統(tǒng)”，量化各業(yè)務(wù)環(huán)切的風(fēng)險(xiǎn)程度，及時(shí)匯總風(fēng)險(xiǎn)信息，便于公司管理層通過互聯(lián)網(wǎng)，隨時(shí)隨地對(duì)公司各部門、各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)督和管理，有助于券商進(jìn)行嚴(yán)密有效的風(fēng)險(xiǎn)防范；真正做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，深入了解情況，迅速查明原因，立即采取措施，有效消除隱患的總體要求，從而最終達(dá)到內(nèi)控系統(tǒng)的理想目標(biāo)。